Билет № 21.

1. Понятие целевого управления.

Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям, или, как принято говорить, целевое управление, осуществляется в несколько этапов.

1. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это, прежде всего, разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование – крайне важный этап успешной работы фирмы, и в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимо знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на данном этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана всеобъемлющая стратегия фирмы. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эту проблему поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:

1) подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

2) рассмотрение всех замечаний и предложений;

3) использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2. Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции – не такая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы.

Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?

Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?

Привлекает ли управляющей высшего звена к разработке целей своих подчиненных, или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двухсторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанности и персональной ответственности.

3. Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано, скорее, на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть отобраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

4. Доведение выбранных целей до подразделений – обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Выполнить такую работу только с помощью экспертов.

5. Доведение целей до каждого конкретного исполнения. На этом этапе прежде всего выясняется, могут ли конкретные исполнители реализовать сформулированные цели. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнения.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

6. Реализация целей. Этот этап включает:

- закрепление целей за каждым исполнением;

- выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

- установление графика выполнения работ;

- контроль выполнения целей во всей системе управления сверху донизу;

- своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

7. Оценка достигнутых результатов. Такая оценка должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно производиться неформально, с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этого разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учета достижения целей, выбранные ранее цели, корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу 1.

2. Научные школы менеджмента.

Только в ХХ в. управление было признано самостоятельной областью знаний, подлежащей изучению и рассмотрению.

Рассмотрим основополагающие школы управления.

Научная школа управления (1885–1920 гг.).

Школа связана с именем Фредерика Уин-слоу Тейлора. Представители этой школы обосновали необходимость подбора конкретных работников для выполнения определенной работы, обучения работников, их подготовки и переподготовки как внутри предприятия, так и в сторонних организациях, а также рационализации труда и его мотивации.

Благодаря этой школе было разработано 12 принципов управления, которые не потеряли своего значения и в настоящее время: 1) отчетливо поставленные цели – исходный пункт управления; 2) здравый смысл, предполагающий признание ошибок и поиск их причин; 3) компетентная консультация профессионалов и совершенствование процессов управления на основе их рекомендаций; 4) дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ее исполнением; 5) справедливое отношение к персоналу; 6) письменные стандартные инструкции; 7) нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов; 8) нормализация условий труда; 9) нормирование операций; ^вознаграждение за производительность.

Классическая, или административная, школа (1920–1950 гг.). Это направление связано с именем Анри Файо-ля. Специалисты такого направления исследовали эффективность работы всей организации. Итогом многих работ и проведенных исследований А. Файо-ля является создание принципов управления всей организацией: 1) первоначальная функция – разделение труда; 2) полномочия и ответственность. Полномочие – право отдавать приказы, а ответственность – это ее составляющая противоположность; 3) дисциплина как взаимное уважение, достигнутое соглашением; 4) единоначалие и порядок; 5) единство направления, т. е. каждая группа действует в определенных рамках для достижения определенных целей; 6) подчиненность личных интересов общим; 7) скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на управленческой пирамиде; 8) стабильность рабочего места.Школа человеческих отношений (с начала 1950-х гг. до настоящего времени). Основная цель этой школы – повышение эффективности работы организации за счет лучшего использования человеческих ресурсов. Представители данной школы провели исследования и эксперименты по вопросам мотивации людей, характера власти, лидерства, качества трудовой жизни и т. д. В результате этого были сделаны выводы о том, что система человеческих отношений влияет на результативность.