Организационные структуры

Структура организации - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собою в устойчивых отношениях и обеспечивающих достижение организацией заданных целей.

Структура управления организации - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления организацией.

Функциональная структура управления

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры.

Функциональная структуризация ¾ это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) находится либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, по заказчику или по территориальному признаку.

Рис.1. Функциональная структура управления

Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями — задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в широком международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой фор­мы ¾ централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.

Линейная структура управления

Линейная (scalar) структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Итак, линейная структура (рис. 2), построена на основе вертикальной иерар­хии управления и базируется на строгой подчиненности низше­го звена управления высшему.

Рис.2. Линейная структура управления

Линейно-функциональная структура управления

В чистом виде функциональная и линейная структуры практически не при­меняется.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке по­требителям (рис. 8.3).

Рис. Линейно-функциональная структура управления

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления.

Особое внимание следует уделять вопросам определения статуса функциональных служб и порядка их взаимоотношений с линейными руководителями. В отечественной литературе по управлению существует такое понятие, как система ограниченного функционализма, которая может быть двух типов: (1) система концентрированного руководства, когда функциональные службы могут выходить только на нижестоящих линейных руководителей, и (2) система собственно ограниченного функционализма, когда они выходят на нижестоящие функциональные службы. Однако регламентация прав функциональных служб в сторону распорядительности и контроля (без соответствующей регламентации ответственности) может привести к потере управляемости. Поэтому одним из основных вопросов при проектировании линейно-функциональной структуры является определение статуса функциональных служб и порядка их взаимоотношений с линейными руководителями.

Дивизиональные структуры

В 1950-х гг. с ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходя­щие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Появляются дивизиональные структуры. В со­временной рыночной экономике диверсифицированные фирмы стали одним из основных видов промышленных организаций. Дивизиональные структуры (от англ. division — отделение) создаются путем выделения самостоятельных производственных отделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

Управляющие такой структуры наделяются всем комплексом властных полномочий в рамках отделения, относящихся к оперативной деятельности, и несут ответственность за реализацию целей, установленных для отделения по плану стратегического развития компании в целом. Структуризация организации по отделениям производится по двум основным критериям: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовые отделения ¾ продуктовая структура), по территориальному признаку (региональные отделения ¾ региональная структура) и обязательно должна согласовываться с финансовой структурой, предполагающей выделение центров ответственности. В дополнение к вышеперечисленным региональные производственно-сбытовые и обслуживающие подразделения крупных фирм могут быть ориентированы на конечного пользователя продукции — дивизиональные отделения по потребителю. В самих производственных отделениях управление строится, как правило, по линейно-функциональному типу.

Преимущества дивизиональных структур очевидны: это возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах за счет передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений; концентрация усилий вокруг конечного результата, уменьшение количества централизованных функциональных служб, что способствует улучшению функционального обслуживания в целом; лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Основным недостатком таких структур является рост вертикали управления, что приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления, но увеличение объема управленческих работ в рамках линейно-функциональной структуры не только влечет за собой увеличение управленческих расходов, но и может привести к снижению качества управления.

Продуктовая

Продукт или номенклатура продуктов является весьма важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намеченных целей. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю.

Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Терри­ториальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.

Матричная структура управления. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения, у которой «на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций». Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментизация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управ­ление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководителем программы обеспечивается характером властных полномочий: ру­ководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональные руководители — по существу выполняемой работы.

Основные подходы к оценке эффективности организационной структуры управления

Конкурентоспособность производственной организации, как и ее способность побеждать в конкурентной борьбе, невозможна без целеустремленности. Только целеустремленная организация способна добиться успеха в конкурентной борьбе, поскольку взаимодействие ее членов становится осмысленным, действенным. Собственно «эффект» (от лат. effectus) и означает действенность, результативность, производительность. Эффект — абсолютная величина каких-либо целе­направленных изменений в системе.

В научной литературе нет единого мнения относительно того, что означает эффективность как в теоретическом, так и в практическом смысле. Самым известным и наиболее широко применяющимся подходом к оценке эффективности является целевой подход, в котором доминирует критерий целедостижения.

Эффективность — степень реализации целей организации при минимальных, но необходимых затратах. Это отношение результата деятельности организации к затратам на ее качественное достижение.

Эффективность — относительная величина, т. е. результат сравнивается с затратами на его достижение. При этом результаты (Р) и затра­ты (З) могут быть сопоставимы в различных комбинациях:

Р/З — результат, полученный на единицу затрат;

З/Р — удельная величина затрат, приходящаяся на единицу полученного результата;

(Р–З)/Р — удельная величина эффекта, приходящаяся на единицу получаемых результатов.

Эти простые соотношения являются базовыми при разработке показателей эффективности.

Критерий отражает сущность эффективности и предопределяет набор показателей, характеризующих достижение целей. Критерии оценки эффективности деятельности организации для всех заинтересованных лиц (собственники, менеджмент, кредиторы, персонал) могут отличаться.

Эффективность производственной организации — понятие многокритериальное. Дерево целей организации — иерархическая, много­мерная модель целей. Выбор критериев и показателей для целеполагания определяет содержание иерархической многомерной модели эффективности.

Американский экономист Йозеф Шумпетер ввел понятие статиче­ской и динамической эффективности.

Статическая эффектив­ность — это эффективность функционирования организации во внешней среде без дополнительного роста. Она характеризует текущее состояние предприятия, т. е. решение вопросов тактики. От статической эффективности зависит конкурентоспособность органи­зации в краткосрочном периоде.

Динамическая эффектив­ность — эффективность развития предприятия, которая, собственно, и обеспечивает его конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Можно предложить следующую классификацию видов эффективности:

по степени значимости для организации разделяют стратегическую и тактическую эффективность;

по отношению к внешней среде — внешнюю и внутреннюю эффективность;

по содержанию выделяется технологическая, экономическая, производственная, научно-техническая, экологическая и социальная эффективность;

по масштабу — общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;

по общесистемным характеристикам — эффективность организационной структуры и эффективность механизма управления;

по отношению к объекту и субъекту управления выделяют эффективность производства и эффективность управления.

По мнению ряда авторов, понятия «производственная эффективность» и «эффективность производства» не есть суть одного и того же экономического явления.

Производственная эффективность — это степень минимизации затрат при трансформации ресурсов на входе в готовую продукцию на выходе производственной системы (отдача производственных затрат — выпуск товарной продукции на единицу затрат на ее производство, прибыль на единицу затрат на производство, выработка товарной продукции на одного рабочего, фондоотдача и др.).

Эффективность производства — это реализация программы производства при минимальных производственных затратах и запланированном уровне качества. Это статическая, внутренняя эффективность, или, как часто ее называют, экономичность.

Эффективность системы управления — это степень достижения поставленных перед производственной организацией целей при ми­нимальных, но необходимых затратах. В данном случае результаты соотносятся с затратами системы в целом (производственные затра­ты + коммерческие расходы + административно-управленческие расходы).

Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с понятием «результативность», что в корне неверно.

Результативность — спо­собность добиваться результата (Р/Ц), а вот сколько стоил организации этот результат (Р/З) — экономичность.

Эффективность — более емкое понятие, чем результативность. Производственные организации эпизодически сталкиваются с ситуацией, когда имеет место смещение акцента на получение результата при «приемлемых» (но не минимальных) затратах.

Таким образом, «эффективность» — многоаспектное понятие, и оценка эффективности деятельности предприятия зависит от степени познания сущности этого явления.