Вопрос 4. Методы получения групповой поддержки.

Получение групповой поддержки является одним из основных направлений повышения управляемости рабочих групп. Эффективное решение этой задачи способствует повышению как групповой, так и организационной, а также индивидуальной эффективности.

Получить поддержку групп руководитель может следующими методами:

1. Признание неформальных лидеров. Обычно неформальный лидер рассматривается как " возмутитель спокойствия". Получение поддержки со стороны неформальных лидеров и привлечение их к управлению группой порой означает получение поддержки со стороны большей части коллектива.
2. Обеспечение лояльности руководящих работников. Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава - начальников подразделений, секторов, отделов и бюро, или, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией.
3. Замена руководящего работника. Если добиться лояльности начальника подразделения не удалось, то администрация может заменить его тем, кто ей предан.
4. Консультации с группами. Коллективные обсуждения способствуют укреплению сотрудничества, так как дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения, удовлетворяющего желание группы и ее лидеров получить определенный статус. Консультации позволяют заранее оценить реакцию группы, помогают избежать " непопулярных" решений.
5. Обучение и пропаганда. Цели организации " рекламируются" перед всеми ее членами с помощью специальных учебных курсов и общих собраний. Организация старается убедить своих сотрудников в том, что все содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно.
6. Перевод сотрудника на другое место работы. При этом, с одной стороны - растет число сотрудников, обладающих весьма разнообразным опытом, который может пригодиться в будущем, с другой стороны - из отдельной группы может удаляться " возмутитель спокойствия".
7. Размещение рабочих мест и кабинетов. Служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении.

33. АВС и XYZ-анализ

XYZ-анализ (семинарские записи)

XYZ-анализ позволяет произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла. Алгоритм проведения можно представить в четырёх этапах:

1. Определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов;
2. Группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации;
3. Распределение по категориям X, Y, Z.
4. Графическое представление результатов анализа.

Категория X — ресурсы характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10 %.

Категория Y — ресурсы характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Значение коэффициента вариации — от 10 до 25 %.

Категория Z — потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая. Значение коэффициента вариации — свыше 25 %.

Реальное значение коэффициента вариации для разных групп может отличаться по следующим причинам:

• сезонность продаж,
• тренд,
• акции,
• дефицит и т. д.

Есть несколько разновидностей XYZ-анализа, например анализ плановых данных с фактическими, что дает более точный % отклонения от прогноза. Очень часто XYZ-анализ проводят совместно с ABC-анализом позволяя выделять более точные группы, относительно их свойств.

Коэффициент вариации — это отношение среднеквадратичного отклонения к среднеарифметическому значению измеряемых значений ресурса.

Рассчитывается по формуле:

где:

• коэффициент вариации
• среднеквадратичное отклонение
• среднеарифметическое
• i-тое значение статистического ряда
• количество значений в статическом ряде

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Часто ABC-анализ путают с ABC-методом, расшифровывая ABC как Activity Based Costing, что в корне не верно.

ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории:

• А — наиболее ценные, 20 % — тов.запасов; 80 % — продаж
• В — промежуточные, 30 % — тов.запасов; 15 % — продаж
• С — наименее ценные, 50 % — тов.запасов; 5 % — продаж

В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп.

По сути, ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания объёмов отгрузки определённых артикулов и частоты обращений к той или иной позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими заказов.