Предложения по усовершенствованию функционирования гостиницы «Холидей Инн» в Челябинске

Итак, по результатам проведенного разностороеннего анализа деятельности «Holiday Inn Chelyabinsk», можно сделать следущие выводы.

1. В компании наблюдается замедление темпов роста, в том числе из-за проблем в системе управления персоналом.

2. Анализ системы управления персоналом показал, что в целом система довольно хороша развитиа, разработаны должностные инструкции, правила поведения, стандарты, которые помогают в работе персонала, направляют его. Среди недостатков существующей системы управления персоналом гостиницы было выявлено невысокое качество обучающих программ для сотрудников.

3. «Holiday Inn Chelyabinsk» действует на рынке в очень куонкурентной среде. Оценка гостиницы «Holiday Inn Chelyabinsk» по сравнению с конкурентами (по 10-бальной шкале) составляет 8, 15, что является средним результатом и позволяет говорить о необходимости совершенствования деятельности гостиницы. «Holiday Inn Chelyabinsk» может поднять свой уровень, повысив квалификацию персонала и усилив качество обслуживания.

4. SWOT-анализ также подвердил, что требуется совершенствование деятельности гостиницы, при этом основное внимание нужно уделить совершенствованию качества обслуживания и повышению квалификации персонала, отвечающего за обслуживание.

Таким образом, можно выделить основное направление совершенствования деятельности «Holiday Inn Chelyabinsk» - это повышение квалификации персонала, отвечающего за обслуживание.

Одной из форм обучения персонала в «Холидей Инн Челябинск» является проведение тренингов, во-первых, направленных на соответствие персонала стандартам гостиницы 4* (тренинги по винной карте для сотрудников ресторанной службы, тренинги по деловому этикету и телефонным переговорам). Во-вторых, тренинги, цель которых – улучшение навыков продаж, навыков презентации и т.д. Такие тренинги особенно важны для отделов продаж, отдела бронирования и других отделов.

Также для персонала организованы курсы английского языка. В соответствии с уровнем знания, сотрудники распределены по группам и имеют возможность повышения уровня теоретических знаний и возможность разговорной практики.

Тренинги для персонала проводят как менеджер по обучению, так и приглашенные тренинговые компании.

Одной из первых программ профессионального развития работников в гостинице «Холидей Инн Челябинск» явилась система " Appraisal" (2000 год), цель которой - выяснить, какие профессиональные навыки необходимо улучшить у персонала.

Официанты ресторана в течение месяца проходят различные тренинги, касающиеся сервиса, меню (специальные тренинги по чаю “Ronenfeld”, винной карте и сигарам), сервировке; тренинг по работе с жалобами клиента. Также организована стажировка в цехах производства ресторанов, для того, чтобы официанты лучше понимали процесс приготовления блюд и могли ответить на вопросы об ингредиентах.

Новые горничные несколько дней работают в паре с горничными, имеющими больший опыт работы. Повара проходят стажировку во всех цехах. Сотрудники отдела бронирования, телефонные операторы и административный персонал начинают работу с ознакомления с документами и работают под руководством более опытных коллег.

Однако в целом, тренинги не планируются, тренеры не являются профессионалами, отсутствует бюджет по обучению персонала. Поэтому отделу по обучению персонала для дальнейшего развития тренингов на предприятии следует предпринять ряд шагов.

Шаг 1. Проверка соответствия требованиям. На первом шаге требуется оценить выполнение своей работы работников. Как он ее выполняет практически и как действительно она должна выполняться (например, качество и время, затраченное на уборку номеров, культура обслуживания гостей, соблюдение правил поведения, разговора).

Шаг 2. Стоимостный анализ. Следует определить, во что обойдется исправление указанного несоответствия, и оправдываются ли эти затраты.

Шаг 3. Проверка возможности правильно делать работу. Здесь важно определить, может ли работник выполнять работу как следует, если он того захочет. Требуется ответить на три вопроса.

- Знает ли человек, что от него требуется в смысле качества выполнения работы?

- Сможет ли он добиться этого, если захочет?

- Хочет ли он этого?

Чтобы ответить на все три вопроса, нужно обладать мастерством в наблюдениях, опросе и выслушивании работников.

Шаг 4. Установление нормативов. Если человек не знает, какова норма, он не может ее выполнить. Установление норм улучшает исполнение (например, за какое время горничная должна убрать номер).

Шаг 5. Устранение помех. Неспособность уложиться в нужное время нередко бывает связана с неисправностями оборудования (например, плохо или совсем не работает пылесос), несвоевременным получением работ и т.д. Время, оборудование и люди могут быть препятствиями, вызывающими несоответствии.

Шаг 6. Практика. Лишь практика может быть путем к достижению наилучших результатов в работе. Здесь важно, чтобы менеджер предоставил работникам достаточно времени для практического освоения навыков.

Шаг 7. Тренинг. Если анализ показывает, что нужно улучшить навыки, то важно выбрать такой подход к обучению, который наилучшим образом обеспечил бы устранение несоответствия.

Шаг 8. Изменение работы. Перестройка, связанная с улучшением условий, упрощением или расширением характера работ, может оказаться наилучшим решением.

Шаг 9. Перевод или увольнение. Если все остальное оказывается безрезультатным, работника следует перевести на другое место или уволить.

Шаг 10. Создание условий для заинтересованности работника. В некоторых случаях умелый и способный работник не хочет выполнять работу, как это должно, в силу различных мотивов. Менеджер может найти подход, который превратит незаинтересованного человека в заинтересованного производителя. Награды, наказания, ужесточение дисциплины или их комбинация могут быть полезны для создания соответствующего климата.

Анализ исполнения работы является сложной процедурой, которая может дать целостный взгляд на потребности и цели обучения. Он может, в частности, показать, что тренинг – не лучшее решение по устранению несоответствия между наличным и должным поведением работника. Если, однако, анализ высветил некоторые проблемы, связанные с обучением, то далее необходимо установить четкие цели этого обучения. По возможности цели нужно определять в терминах поведения (которые желательно иметь на выходе).

Определяя связи между отдельными мероприятиями по организации обучения персонала, на каждом уровне и этапе планирования профессионального обучения следует:

1. Четко определить всех участников каждого проекта обучения (организация, обучаемые, образовательные учреждения дополнительного профессионального образования, преподаватели) порядок и направленность действий. Это возможно делать по результатам анализа проведенных Appraisal в каждом отделе, сборе информации от руководителей подразделений.

2. Построить план, определив учебные мероприятия, материальные ресурсы и методику оценки процесса обучения. На этом этапе целесообразно сравнить возможные расходы с выделяемыми предприятием денежными средствами на обучение, при этом должен быть выбран оптимальный вариант, при котором качество обучения не пострадает.

3. Одним из самых важных и сложных вопросов в инженерии по профессиональному обучению персонала является проведение работы по созданию научно-технической документации. Которая должна разрабатываться очень оперативно, иметь возможность мгновенно и гибко перестраиваться под новые потребности в знаниях.

Спецификация требований к учебно-программной документации и процессу профессионального обучения работников обеспечивается перечнем требований к уровню компетентности, результатами предыдущего обучения и необходимостью, в связи с этим, коррекционных действий. В целом спецификация требований к учебно-программной документации по профессиональному обучению выражается в документации, определяющей цели и ожидаемые результаты обучения.

Этот документ должен стать частью учебного плана и содержать записи о потребностях и ресурсах предприятия, ограничениях и целях, которые будут рассматриваться в качестве исходных данных на этапе разработки, планирования и наблюдения за процессом обучения.

Эта информация является базовой и позволяет приступить к разработке учебно-тематического плана по определенному курсу. Итак, менеджер по обучению персонала «Holiday Inn Chelyabinsk»тсоставляет предварительный перечень вопросов и тем, необходимых для изучения по курсу профессионального обучения для конкретной группы слушателей, исходя из проведенного ранее анализа потребностей работников (по системе Appraisal). Когда выявлен и составлен примерный перечень тем курса, менеджер должен завершить работу по окончательному подбору преподавателей для данного курса из числа ведущих специалистов, ученых и руководителей, имеющих навыки работы в системе профессионального обучения. Совместно с преподавателями курса осуществляется обсуждение и анализ необходимости и значимости каждой темы из составленного перечня вопросов с учетом квалификационных требований.

В результате у разработчиков учебно-программной документации появится реальная возможность вычленить необходимый перечень тем с учетом потребностей и уровня квалификации данной группы слушателей, сформулировать тему данного курса, определить методические цели обучения и количество часов, необходимых для его изучения. Появляется реальная основа для формирования учебно-тематического плана по курсу с определением «удельного веса» теории и практики по каждой теме, с учетом конкретных целей и задач предприятия и его подразделений, а также потребностей слушателей в получении практических знаний, умений и навыков.

При изучении и анализе потребностей слушателей в повышении квалификации необходимо учитывать временной фактор, то есть разницу во времени между сбором, обработкой информации, разработкой учебно-тематического плана и реальным исполнением данного учебного курса. Этот период должен быть сокращен до минимума, так как в противном случае потребности и актуальность в данном курсе, или отдельных его разделах могут измениться.

При планировании профессионального обучения необходимо учитывать результаты и последовательную оценку уже проведенных аналогичных проектов. Анализ качества обучения персонала позволит определить степень применимости тех или иных форм и методов организации и проведения проектов по профессиональному обучению на последующие годы.

Процесс обучения – непрерывный процесс, и он должен стать частью работы гостиницы. Обучение должно затрагивать не только вновь пришедших работников, но и должно распространяться на старый персонал для повышения его квалификации.

Ниже в таблице 6 представлены основные категории сотрудников, которые взаимодействуют с клиентов и которым требуется обучение.

Таблица 6 - Категории сотрудников и цели их обучения

Существуют два основных метода повышения квалификации:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессиональных учебных заведениях и практическая подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессиональных учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Также можно выделить 2 основных направления обучения: внутреннее и внешнее (с привлечением провайдеров).

Внутреннее можно реализовать в форме наставничества.

В ресторан часто приходят молодые официанты без опыта работы, поэтому предлагается внедрить проект развития системы наставничества именно на этом участке.

Цель проекта: разработать и внедрить систему наставничества - действий по адаптации новых официантов к профессиональной деятельности и стажировки на новых рабочих местах.

План-схема работ по проекту представлена в таблице 7.

Таблица 7 - План-схема работ по проекту

Система наставничества решает следующие задачи:

- комплексная подготовка сотрудников, повышение их профессионального уровня;

- усвоение сотрудниками единых фирменных стандартов работы;

- адаптация стажеров, усвоением ими норм правил поведения, принятых в компании;

- повышение уровня лояльности сотрудников к компании (забота о новичках,

- возможность карьерного роста и повышение статуса наставников, ведущих обучение, и т.д.);

- повышение мотивации к работе (наставники служат для стажеров своеобразными «звездами», на которых хочется равняться);

- неформальная, предварительная диагностика профессионального уровня персонала;

- получение обратной связи от сотрудников о работе компании;

- укрепление корпоративного духа компании.

Наставничество можно использовать как важнейший инструмент пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к компании и разъяснения того, какое поведение ожидает компания от своих сотрудников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Существенных дополнительных затрат не планируется. Разработкой займется служба управления персоналом совместно с директором. Наставниками будут более опытные официанты. Мотивация наставничества в первую очередь будет нематериальной. Можно внедрить грамоту «Лучший наставник». Директор может подчеркивать полезность и значимость работы наставников на различных совместных мероприятиях коллектива.

2 направление – внешнее обучение.

Поддержание высокого уровня обслуживания в «Холидей Инн Челябинск» может быть обеспечено с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала.

Обучение происходит в 2 этапа.

1. Подготовительный этап – тренер собирает необходимую информацию о гостинице, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства гостиницы.

2. Тренинг – тренер выезжает в гостиницу и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на особенностях данной гостиницы с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.

В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе. Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности гостиницы (см. этап 1).

Для обучения отдела ресторанного обслуживания можно обратиться к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного и гостиничного бизнеса ООО «РЕСТКОН». Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год.

Для управляющего персонала рекомендуется участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования гостиницы и развитию навыков управления персоналом.

Таблица 8 Пример программы обучения для службы номерного фонда «Эффективное взаимодействие с клиентом в бизнесе гостеприимства»

Примерная программа обучения руководиетелей представлена в табл.9.

Таблица 9 - Программа обучения руководиетелей

Примерное содержание тренингов представлено в Приложении 2.

В таблице 10 представлена программа обучения для персонала «Холидей Инн Челябинск» на 2014 год.

Общее время выполнения проекта, может быть определено только после составления графика выполнения отдельных задач. Количество времени отведенного на выполнение этапов работ по внедрению проекта может быть проверено и скорректировано независимыми экспертами. На данном этапе так же составляется общая смета проекта, определяется порядок и график оплаты. После составления и утверждения плана-графика реализации проекта, внедренческий центр может приступать к непосредственной реализации проекта.

Таблица 10 – Годовая программа обучения

По окончании программ обучения, на ту или иную тему, проводится два вида оценки результатов в зависимости от времени ее проведения. Оценка, проводимая сразу после окончания программы, позволяет увидеть некоторые изменения; оценка, сделанная через 4-6 месяцев после завершения программы, позволит получить совсем иную (и, возможно самую ясную) картину перемен. Оценка результатов по окончании учебных программ имеет то преимущество, что информация собирается из различных источников и эффективность курса оценивается больше практическим путем, чем теоретически.

Контроль является одним из важнейших компонентов методической системы обучения. Он должен быть комплексным (охватывать все основные элементы учебного процесса), объективным (опираться на научно обоснованные критерии), планомерным и систематическим, всесторонним, индивидуальным, экономичным, педагогически тактичным и всегда действенным. Его основными задачами являются: определить уровень подготовленности специалиста, в какой помощи он нуждается, оценить эффективность применяемой методической системы обучения, повысить ее продуктивность.

Важнейшей составной частью контроля, анализа и корректировки обучения является проверка знаний, навыков и умений. Многообразие методов контроля, можно разделить на четыре этапа: предварительный, текущий, периодический (рубежный) и итоговый контроль.

Цель предварительного контроля - определить наличие и качество знаний, навыков и умений у работников до начала процесса обучения. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе обучения. Его основное назначение - дать информацию о ходе и качестве выполнения работником конкретного вида учебной работы. Текущий контроль проводится в ходе всех видов занятий в форме, избранной обучающим, а также при проведении контрольных мероприятий, что позволяет получать непрерывную информацию о ходе и качестве усвоения знаний и на основе этого оперативно вносить изменения в учебный процесс. Периодический (рубежный) контроль - определяет качество изучения работниками учебного материала по разделам. Он проводится несколько раз путем собеседований, выполнения контрольных практических заданий. Итоговый контроль предназначен для проверки конечных результатов учебной деятельности, определения степени достижения поставленных целей.Основными формами итогового контроля в являются индивидуальные собеседования с обучающимися, зачеты и экзамены.