Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
|
Проблемы Заказчиков
| Проблема | Возможные пути решения |
| Низкий уровень подготовки Консультантов в конкретной области: - Консультанты задают совершенно примитивные, общие вопросы, которые никак не связываются впоследствии с решением конкретных проблем. - Я не против секундомера и записи на видео, у нас и так в компании все пишется, но проблема в том, что он (Консультант - прим. В.Блашенковой) пришел в субботу, когда основного потока клиентов нет, люди на дачах или отдыхают. Если бы он пришел потом хотя бы в понедельник для установления реального хронометража или в любой другой будний день, это было бы понятно, а так - не ясно, что он хочет получить. | 1. Возможно, был смысл ЗАРАНЕЕ предоставить Консультантам специализированную информацию и отдать распоряжение соответствующим специалистам. 2. Проверьте, не осложнили ли Вы работу Консультанту: отданы ли распоряжения о создании рабочих групп, утверждены ли графики совещаний, знают ли Ваши сотрудники, что они могут не волноваться за основную работу, т.к. 10-20% рабочего времени они имеют право уделять Консультантам, известно ли руководителям направлений, какие обязанности они выполняют в ходе реализации проекта. 3. Если результаты промежуточного этапа Вас полностью не удовлетворили, откажитесь от продолжения сотрудничества. |
| Расхождение между декларируемыми и реальными результатами - Хорошо, мы пользуемся базой данных. Как Вам нравится отчет в виде точной копии материала, опубликованного в журнале?! - Слишком часто в качестве результата предлагается теоретическая модель, как ее внедрять? - У меня в штате нет маркетолога, а целый раздел посвящен работе маркетингового отдела. - Сотрудники не воспринимают рекомендации, как руководство к действию, не понимают, что делать, а Консультанты эти вопросы не продумали. - Взяты общие темы из иностранного опыта, а представляют как know-how. | 1. Попытайтесь неэмоционально обсудить с Консультантами «узкие» места на промежуточном этапе проекта. 2. Если результаты промежуточного этапа Вас полностью не удовлетворили, откажитесь от продолжения сотрудничества. 3. Если у Вас нет возможности прервать работу Консультантов, то во всех промежуточных отчетах, которые вероятно, носят описательный характер пишите слово «как» и не утверждайте отчет, пока не получите ответ. 4. Если работа была построена без разбивки на этапы, требуйте доработки отчета, ПИСЬМЕННО указав, что конкретно не устраивает. |
| Намеренное затягивание сроков реализации проекта с целью оправдания гонорара или его увеличения - Совещания превращаются в бестолковые посиделки - обсуждаются потребности каждого отдела, но резюмирующей не выносится. Консультант, якобы выступающий в качестве модератора, не входит в суть проблемы, не пытается ее решить или обозначить противоречия, а просто улыбается и говорит: «Это правильно, да, мы с Вами вполне согласны». | 1. Постарайтесь в начале проекта выяснить у Консультантов, все ли организационные вопросы благополучно решены. 2. Если ответственность сторон по срокам реализации проекта была заранее прописана, то напомните Консультантам зону их ответственности. 3. Вы можете совместно решить вопрос о санкциях по изменению сроков, если ранее этого сделано не было. |
| Сотрудники не успевают выполнять основные функции и вынуждены переключаться на проект - Помимо их (сотрудников) повседневной работы скапливается большое количество новых обязанностей - совещания, планерки, экспертные интервью и пр. - Огромное количество времени уходит на Консультантов. - Присылают повестку совещания, потом Протокол о ней, приходится опять тратить время на то, чтобы прочесть и согласиться или прокомментировать. Смешно: в этом Протоколе только расшифровки мнений сотрудников, а выводов никаких. | 1. Вероятно, Вы не уточнили у Консультантов долю рабочего времени, которое должно быть затрачено сотрудниками во время проекта и сотрудники оказались не готовы к работе (или не хотят ее выполнять). Очень часто для начала реальной работы бывает достаточно нескольких звонков высшего руководства персоналу. 2. Неэмоционально уточните у Консультантов, почему сотрудники перегружены свыше оговоренного заранее рабочего времени. |
ПРОБЛЕМЫ КОНСУЛЬТАНТОВ
| Проблема | Возможные пути решения |
| Уклонение Заказчика от предварительных договоренностей по организационным вопросам: - Представители Заказчика «забывают» о своих обязанностях во время проекта, им постоянно некогда. - Заказчик может «забыть» донести до своих подчиненных наши требования и сотрудникам не понятно, что от них хотят. - Сначала говорили, все обеспечим, а потом не могут элементарно организовать рабочее место - подготовить помещение для совещания. | 1. Если графики не соблюдаются, подготовьте краткую докладную записку, в которой перечислите ключевые проблемы, последствия и решения, и заверьте ее у куратора проекта со стороны Заказчика. 2. Настаивайте на том, чтобы на совместном совещании сотрудники получили достаточную информацию о проекте и Заказчиком были оговорены условия их работы. |
| Сопротивление занятого в проекте персонала компании Заказчика - Они (сотрудники Заказчика) боятся увольнения, придерживают информацию или ссылаются на полную занятость - Общее понимание идеи присутствует только у руководства, сотрудники оказываются вне игры. - Основная проблема - бесплодные дискуссии с персоналом о том, как нужно изменить работу: тысяча причин оставить все, как есть, лишь бы никто не мешал. Это паразиты и прилипалы, часто появляющиеся на глаза руководства, услужливые, предупредительные и создающие видимость своей необходимости. | 1. В организациях, где существуют серьезные проблемы в бизнес-процессах сопротивления сотрудников не избежать. Поэтому работайте «через бумагу», протоколируйте ТЗ и отчеты, требуя подписи куратора или руководителей отделов. 2. Лучше начинать с функционального анализа - это позволяет быстрее определить «слабое звено» среди сотрудников. 3. Письменно извещайте Заказчика о проблемах, если на устные пожелания нет реакции (при сдаче отчета бумага - Ваша лучшая защитница). |
| Несоответствие характера задач проекта уровню компетентности занятого в проекте персонала - В одной компании функции маркетолога и PR-специалиста выполнял секретарь-референт руководителя. - Фраза начальника отдела сбыта: «Зачем мне ваша логистика, у меня с логикой все в порядке». Байка консультантов: «F4 - это функциональная клавиша в верхнем ряду клавиатуры, а не две клавиши «Ф» и 4». | 1. Если уровень компетентности персонала не соответствует Вашим требованиям, сразу поставьте Заказчика в известность и предложите решения. 2. Указывайте в отчете не только характеристики кадрового потенциала организации. Опишите требования к уровню профессионализма новых сотрудников, дайте рекомендации по формам обучения персонала и приблизительную смету расходов на «перевооружение». Даже если этого не было оговорено в ТЗ. |
| Неоправданные претензии к Консультанту - Заказчики очень часто переоценивают свои возможности и ресурсы и забывают, зачем мы здесь. - Отказываются от внедрения результатов, а крайними всегда бывают Консультанты. - Клиенты надеются, что придут Консультанты и все за них сделают. - Выявляется огромное количество проблем, решать их не хочется, значит, Консультанты плохие. - Иногда Заказчик хочет, чтобы его успокоили, правда ему не нужна. | 1. Когда Заказчик не хочет видеть реальную проблему и пытается себя успокоить, ожидая от Консультанта «волшебной палочки», прописывайте последствия(или приведите пример про разогревание яиц в микроволновой печи). Иногда это помогает. 2. Не позволяйте «спихнуть» на себя ответственность, ведь есть утвержденное ТЗ. 3. Опишите типовые ошибки при внедрении, даже если это не было оговорено в ТЗ. |
| Попытка использовать Консультанта во внутрифирменных интригах - Представители клиента пытаются через Консультантов протолкнуть свое решение. - Просят указать в отчете, кого давно пора уволить, кому зарплату снизить. - Навязывают определенное количество штатных единиц, и их обязательно нужно занять «нужными» людьми. | 1. Вовлеченность в интриги сказывается на качестве конечного результата. 2. Не устанавливайте панибратских отношений, держитесь независимо от разных групп влияния. |
Данная страница нарушает авторские права?