Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Лекция 7.
|
|
Тема:
Тема 3.1. Планирование кадровой работы с персоналом организации.Цели, задачи и сущность кадрового планирования в организации. Характеристика кадрового планирования. Функции подразделений по планированию кадровой работы организации. Структура типового оперативного плана кадровой работы в организации. Тема 3.2. Информация для кадрового планирования. Место кадрового планирования в системе управления персоналом организации. Кадровый контроллинг и кадровое планирование. Тема 3.3. Планирование и прогнозирование потребности в персонале организации. Планирование профориентации и привлечения персонала. Планирование адаптации персонала. Планирование использования и аттестации персонала. Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения персонала.
Основная литература
1. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-у изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2012.
2. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П., Мюллер Е.В. Кадровый менеджмент: Учеб. пособ. - Самара.: Самар. гос. техн. ун-т, Поволжский ин-т бизнеса, 2011.
3. Калмыкова О.Ю. Кадровые стратегии организации: Учеб. пособие. - Самара.: Самар. гос. техн. ун-т, Поволжский ин-т бизнеса, 2009
• Дополнительная литература
• 5. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П., Горбачева А.В. Формирование потенциала индивидуально-личностных качеств менеджера: Учеб. пособ. – Самара: НОУ «ПИБ», ГОУ ВПО «СамГТУ», 2004. – 264 с.
• 6. Управление персоналом: Энциклопедия/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010.
• 7. Гагаринская Г.П., Штрикова Д.Б., Быкова А.В., Калмыкова О.Ю. Управление персоналом: Учебник. – НОУ «ПИБ», ГОУ ВПО «СамГТУ». – Самара, 2008. – 262 с.
• 8. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. – М.: ТК «Велби», издательство «Проспект», 2004 – 160 с.
• 9. Мишурова И.В. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие- Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д, 2004.- 368 с.
• 11. Рогожин М.Ю. Справочник кадровика: практич. пособие. - М.: Вебли, Проспект, 2006
• 12. Гнеденко М.В., Гагаринская Г.П., Гнеденко Н.П. Повышение эффективности работы нефтяной компании за счет совершенствования кадровой стратегии. - Самара.: СамГТУ, ПИБ, 2006
• 13. Калмыкова О.Ю., Быкова А.В., Гагаринская Г.П., Перевозчиков В.А. Кадровый менеджмент в инновационной деятельности: учеб. пособие. - Самара.: СамГТУ, ПИБ, 2007
• 14. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2008
• 15. Калмыкова О.Ю., Быкова А.В., Гагаринская Г.П. Кадровый менеджмент в инновационной деятельности: учебное пособие. -2-е изд. Перераб. и доп. -Самара.: Самар. гос. техн. ун-т, Поволжский ин-т бизнеса, 2009
Вопрос 1. Планирование кадровой работы с персоналом организации. Цели, задачи и сущность кадрового планирования в организации. Характеристика кадрового планирования. Функции подразделений по планированию кадровой работы организации. Структура типового оперативного плана кадровой работы в организации.
Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. 8.1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы;
Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба;
Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями;
Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства;
Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.
Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального, перспективного значения должны всегда основываться на долгосрочном планировании. Кадровое планирование начинается, таким образом, не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней. В связи с тем, что управление персоналом выполняет обширную комплексную группу функций, процесс кадрового планирования можно разделить на ряд частных аспектов. Создание систематического и по возможности охватывающего все кадровые функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе, при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибок в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации. Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия. На ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании. Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, который должен быть применен для реализации кадровых функций.
Инструментарий и программы используются ответственными за принятие решений по реализации кадровых целей и функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом. Известны различные подходы к систематизации инструментария. Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциалов персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения потенциалов проводится анализ, который определяет степень использования кадровых потенциалов в будущем. Планирование потенциала имеет целью сохранение и развитие (в особенности стратегических) потенциалов. Планирование потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении, структурирование труда в целях мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности и целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения деятельности организации. Планирование потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач, и в настоящее время приобретает все большее значение.
При стратегическом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (на период от 3 до 10 лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей мере зависит от экономического, технологического, социального развития. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о политике организации и долгосрочной производственной программе. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане, по сравнению со стратегическим кадровым планированием, значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.
Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также информацию о выделяемых материальных средствах (их вид, количество и время предоставления). Оперативные планы отличаются сильной дифференциацией и детальной проработкой подробностей во многих частных планах, которые ввиду их операционализированности лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы.
Сущность оперативного плана работы с персоналом
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. Схема процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 8.2. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
- постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
- структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
- текучести кадров;
- потере времени из-за простоев, по болезни;
- продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
- зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
- об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования. Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:
- быть простой - это значит, что она должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
- быть наглядной - сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
- быть однозначной - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
- быть сопоставимой - сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
- быть преемственной - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
- быть актуальной - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
Вопрос 2. Информация для кадрового планирования. Место кадрового планирования в системе управления персоналом организации. Кадровый контроллинг и кадровое планирование.
Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также рассматривать как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Первейшей задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений. Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.
Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь нужно принимать во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и аналогичные процессы в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты. Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит, по существу, в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится комплексной, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.
В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:
-поддержку кадрового планирования;
-обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;
-обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, по отношению к управлению производством и т.п.);
-повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т.д.
К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.
Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно при контроле и анализе кадровых издержек. Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач. Кадровое планирование реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Вопрос 3. Планирование и прогнозирование потребности в персонале организации. Планирование профориентации и привлечения персонала. Планирование адаптации персонала. Планирование использования и аттестации персонала. Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения персонала.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Планирование человеческих ресурсов – процесс выявления потребности организации в человеческих ресурсах и составления планов по удовлетворения этих потребностей. Система кадрового планирования включает оценку наличных ресурсов, прогнозирование будущих потребностей в персонале на предприятии и разработку программы удовлетворения этих потребностей. Процесс кадрового планированиясостоит из четких шагов, представленных на рис. 1.
Рис. 1.Процесс кадрового планирования
Прогноз потребности в персонале – это оценка количества и типов работников, которые понадобятся организации для реализации ее целей в будущем. Фактически представляет собой перспективную оценку спроса на рынке рабочей силы со стороны данной организации. Потребность в персонале:
· количественная — это потребность в определенном числе работников различных специальностей
· качественная — это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации.
Методики прогнозирования потребности в персонале:
§ Планирование на основе управленческих оценок — основывается на допущении, что непосредственный начальник лучше других осведомлен о потребности в рабочих местах своего подразделения. На каждом уровне управления предприятия определяется потребность в персонале, общая потребность определяется суммированием.
§ Планирование с нулевого уровня — обоснование потребности в конкретной должности " от противного": предполагается, что рассматриваемая вакансия избыточна, и предпринимаются попытки обосновать целесообразность сохранения данной должности. Если обоснование не удовлетворительно, обязанности по данной должности распределяются между другими работниками.
§ Планирование с использованием математических моделей — как правило, выводится функциональная зависимость между объемом продаж и уровнем занятости на предприятии. В широком смысле моделирование позволяет воссоздать реальную ситуацию и ответить на множество вопросов, с ней связанных, не принимая решений, приводящих к реальным результатам.
Прогноз наличия персонала – определение возможности обеспечения предприятия сотрудниками с необходимыми навыками из определенных источников внутри предприятия либо за его пределами. Фактически представляет собой перспективную оценку состояния предложения на рынке труда. Факторы, принимающиеся в расчет при прогнозировании наличия персонала: состояние существующих человеческих ресурсов; текучесть кадров; кадровые перестановки. Текучесть кадров – увольнение работников, по причинам, не связанным с производственной необходимостью: по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины. Причины текучести кадров: несправедливая оплата труда; плохие перспективы карьерного роста; высокая нестабильность внутренней среды компании; отсутствие условий для обучения, развития, повышения профессионализма; плохие условия работы; плохие отношения с руководством и/или коллегами; обстоятельства личной жизни (переезд, уход за иждивенцами, беременность…) При оценке кадровых перестановок оцениваются возможности преемственности. Планирование преемственности – процесс, в ходе которого на случай освобождения управленческой должности обеспечивается наличие квалифицированного сотрудника, способного занять эту должность. Планирование преемственности предполагает создание специализированной базы данных на основании внутренней отчетности. Разрабатывается картотека, в которой предусматривается учетная карточка для каждой ключевой должности. Разделы учетной карточки:
o Наименование должности, ФИО лица ее занимающего, приоритет в планировании.
o Необходимые шифры.
o Три основные потребности в развитии сотрудника, занимающего данную должность в текущий момент времени.
o Потенциально пригодные должности для данного сотрудника и его готовность к их занятию в календарных датах.
o Возможные замещения: перечень имен с указанием готовности претендентов в календарных датах.
На основании сопоставления прогноза потребности и наличия персонала может быть принято решение: 1) о прогнозируемом избытке работников; 2) о прогнозируемом недостатке работников.
(1) Корректировочные мероприятия по увеличению гибкости управления занятостью работников – в случае прогнозируемого избытка работников:
§ Ограниченный наем – образующиеся вакансии замещаются лишь в случае крайней необходимости, когда отсутствие работника сказывается на деятельности всей компании
§ Неполная занятость: сокращение часов работы либо разделение работы по одной должности между несколькими исполнителями
§ Дистанционная работа
§ Ранний уход на пенсию
§ Временные увольнения
§ Увольнения (использование двухслойной структуры персонала)
(2) Корректировочные мероприятия по удержанию и привлечению работников – в случае прогнозируемого недостатка работников: Изменение механизма подбора сотрудников; изменение стандартов отбора; повышение эффективности программ трудовой адаптации.; пересмотр системы вознаграждения; программы обучения для прежде неподходящих сотрудников компании для занятия вакантных должностей, реинжиниринг бизнеса, аутсорсинг
Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников. Подбор – деятельность по поиску и привлечению потенциальных работников, подходящих для занятия вакантных должностей. Процесс подбора включает такие действия как:
- установление целесообразности подбора путем анализа существующих ему альтернатив,
- анализ сильных и слабых сторон работодателя,
- обзор и оценка внутренних и внешних источников привлечения кандидатов,
- выбор и использование конкретного инструмента подбора персонала,
- разработка административных процедур по подбору.
Альтернативы подбора в порядке убывания популярности: сверхурочная работа; внештатные сотрудники; аренда работников; заключение договоров с внешними фирмами (аутсорсинг) — привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности. Анализ сильных и слабых сторон работодателя касается таких вопросов, как: репутация организации в регионе, заработная плата, условия труда, привлекательность работы, гарантии занятости, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы карьерного роста, месторасположение офиса. Проводится сопоставительный анализ предложения работодателя в разрезе названных показателей и существующего спроса на них со стороны кандидатов на вакансии. Полученный при этом образ компании используется в объявлениях, рекламных брошюрах и пр. информационных материалах. Источники привлечения кандидатов по отношению к организации-работодателю:
- внутренние — это люди, работающие в организации.
- внешние — вся совокупность людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.
При обзоре и оценке внутренних и внешних источников привлечения кандидатов учитывается соотношение между кандидатами, привлеченными из числа работников компании, и кандидатами, привлеченными извне, равное 5: 1.Процедура привлечения кандидатов из внутренних источников имеет стандартную форму: составляется заявка на сотрудника; анализируется база данных сотрудников; распространяется информация о вакантных должностях, принимаются к рассмотрению заявления на занятие должности. Методы подбора персонала из внутреннего источника разнообразны: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация:
- повышение (понижение) в должности с расширением (уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Инструментами привлечения кандидатов из внешних источников служат:
Объявления о наборе
Кадровые (рекрутинговые) агентства или агентства по найму
Независимые агенты по подбору
Специализированные профессиональные объединения работодателей с собственными базами данных
Службы (центры) занятости, государственные биржи труда
Коммерческие биржи труда
Самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу
Ярмарки труда
Личные знакомства (контакты)
Виртуальные ярмарки вакансий
Организация подбора при посещении мероприятий
Стажировка студентов
Дни открытых дверей
Люди, направленные собственными служащими
Keiretsu (с яп.)
Переманивание лучших работников из других организаций – «охота за головами»
Наиболее распространенными инструментами выступают объявления о вакансиях и привлечение к подбору кадровых агентств. Рекомендуемая для включения в объявление информация:
- название компании и информация о ней
- название должности и основные обязанности
- требуемые квалификация, навыки и опыт
- возможности и сложные интересные задачи
- зарплата и дополнительные льготы
- процедура подачи заявления о приеме на работу
В случае обращения к кадровым агентствам целесообразно решить следующие вопросы:
* выяснить опыт работы кадрового агентства
* собрать у предыдущих клиентов агентства отзывы о его работе
* просмотреть образцы работы агентства
* выяснить, на основании чего устанавливается гонорар агентства
* согласовать полномочия
* сообщить точную информацию о компании и ее требованиях к кандидатам
* тщательно проверить программу и черновой текст объявления
* встретиться с работниками, которые будут непосредственно работать над объявлением и связываться с кандидатами; удостовериться в том, что в дальнейшем, контакты работников кадровой службы компании будут осуществляться именно с ними.
Выбор и использование конкретного инструмента подбора персонала зависит от результатов анализа сильных и слабых сторон работодателя и сформированной на его основе фокус-группы кандидатов на вакансию. Разработка административных процедур по подбору состоит в установлении того, как будут рассматриваться заявления о приеме на работу: канал приема заявления от кандидата; рассылка анкет и пр. информации; уведомление о получении заявлений; составление рабочей таблицы со списком кандидатов и их значимыми характеристиками (имя, дата подачи заявления, предпринятые действия: отказ, резерв, собеседование, предложение работы). Оценочным показателем для определения эффективности процесса подбора служит величина затрат на один отклик со стороны кандидата на вакантное место:
Рекрутмент - это совокупность упорядоченных действий, которая должна обеспечить успешный подбор подходящих сотрудников. Эффект достигается за счет повышения технологичности поиска, оценки, отбора и найма работников. Это и есть эффективная технология рекрутмента. Бесспорно, рекрутмент высококлассных специалистов – процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен.
Отбор – процесс выбора из группы кандидатов на вакантную должность наиболее подходящего работника. Задачи, решаемые в процессе отбора сотрудников: сбор необходимой информации о кандидатах; оценка каждого кандидата – прогнозирование качества его работы в компании; информирование кандидатов о предстоящей работе в компании для осознанного принятия предложения работодателя. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.
Критерии отбора персонала в большинстве организаций
| Критерий | Характеристика критерия |
| Физические данные | Здоровье, возраст, внешность, манеры |
| Образование и опыт | Профиль и уровень образования, стаж работы, специальные навыки |
| Интеллект | Способность быстро схватывать суть проблемы, свободно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться |
| Личные черты | Трудолюбие, позитивное отношение к жизни, инициативность, упорство, честолюбие (три последние – часто отрицаются российскими руководителями) |
| Диспозиция | Лидерство, чувство ответственности, общительность, хорошее отношение к людям, организованность |
При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность; полнота; надежность; необходимость и достаточность критериев. Отбор производят исходя из двух последовательно реализуемых принципов: I – отсев худших кандидатов; II – выбор единственного работника из числа нескольких лучших претендентов на вакансию. Процесс отбора состоит из следующих этапов:
I. предварительная отборочная беседа
II. рассмотрение заявлений и резюме
III. отборочные тесты
IV. собеседование
V. проверка рекомендаций и послужного списка
VI. медицинский осмотр
VII. решение об отборе
Нетрадиционные методы оценки кандидата: 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора.
Если коэффициент отбора близок к 1: 1, то процесс отбора короток и прост, так как число желающих, из которого осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1: 2 процесс может стать непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе. При коэффициенте 1: 2 вероятность того, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников больше, чем когда коэффициент равен 1: 1.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование профориентации и трудовой адаптации. Задачи и виды профориентации персонала. Профессиональная ориентация работников – процесс, направленный на то, чтобы обеспечить их необходимой информацией, навыками, пониманием целей и задач предприятия. Цели профориентации:
- информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности
- созданий условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников
- выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности
Задачи профориентации:
- уменьшение стартовых издержек
- уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и неопределенности
- сокращение текучести кадров
- экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по работе
- развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой.
Виды профориентационной работы: профессиональное обучение; профессиональная информация; профессиональная консультация; профотбор. В профориентации сотрудника прежде всего принимают участие руководитель структурного подразделения, а также менеджер по управлению персоналом. Они выполняют следующие функции:
- составление программы профориентации
- ознакомление новичков с предприятием и его историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами
- объяснение задач и требований к работе, расшифровка функций новых работников
- введение работников в рабочую группу
- поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников
В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяется два вида адаптации:
- первичная, т.е. приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
- вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя). В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организации. Трудовая адаптация – приспособление и постепенное вхождение работника в производственные условия, характерные для организации-работодателя.
Виды адаптации:
Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождении в сложившуюся в нем систему отношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений организации с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.
Функции трудовой адаптации:
а) формирование у новичка системы знаний о компании-работодателе;
б) формирование у новичка системы теоретических знаний и закрепление практических навыков, необходимых для осуществления его прямых должностных обязанностей;
в) введение новичка в рабочую группу;
г) поощрение помощи новичку со стороны опытных работников.
Формы адаптации персонала:
- испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и " доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;
- адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и " включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;
- введение в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
- собственно развитие человеческих ресурсов организации на протяжении всего периода работы до ухода конкретного сотрудника на пенсию.
Процесс трудовой адаптации может быть структурирован на две части: общую и специальную. В ходе проведения общей адаптации до сотрудника доводится информация по следующим разделам:
1. Общее представление о компании:
- миссия, цели, приоритеты, проблемы;
- традиции, нормы, стандарты;
- продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
- разнообразие видов деятельности;
- организация, структура, связи компании;
- информация о руководителях.
2. Политика организации:
- принципы кадровой политики;
- принципы подбора персонала;
- направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
- содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
- правила пользования телефоном внутри предприятия;
- правила использования различных режимов рабочего времени;
- правила охраны коммерческой тайны и технической документации;
- трудовая дисциплина, механизм компенсации ущерба, нанесенного работником организации.
3. Оплата труда:
- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
- оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
- страхование, учет стажа работы;
- пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
- поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
- возможности обучения на работе;
- наличие столовой, буфетов;
- другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
- места оказания первой медицинской помощи;
- меры предосторожности;
- предупреждение о возможных опасностях на производстве;
- правила противопожарной безопасности;
- правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
- сроки и условия найма;
- назначения, перемещения, продвижения;
- испытательный срок;
- руководство работой;
- информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
- права и обязанности работника;
- права непосредственного руководителя;
- организации рабочих;
- постановления профсоюзов и политика компании;
- руководство и оценка исполнения работы;
- дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
- коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
В ходе проведения специальной адаптации до сотрудника доводится информация по таким разделам как:
1. Функции подразделения, на работу в которое поступает сотрудник:
- цели и приоритеты, организация и структура;
- направления деятельности;
- взаимоотношения с другими подразделениями;
- взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
- разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
- длительность рабочего дня и расписание;
- дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
- отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
- поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
- информирование о несчастных случаях и опасности;
- гигиенические стандарты;
- охрана и проблемы, связанные с воровством;
- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
- правила поведения на рабочем месте;
- вынос вещей из подразделения;
- контроль за нарушениями;
- перерывы (кратковременный отдых, обед);
- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
- использование оборудования;
- контроль и оценка исполнения.
Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте. В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте дешевле и оперативно, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.
Подготовка персонала — процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации (полученная в результате обучения персонала совокупность специальных ЗУН).Система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и интересы рабочих — получить полноценную профессиональную подготовку. Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные виды подготовки. Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально-технических училищах (ПТУ). Средняя профессиональная подготовка ориентирована на обучение специалистов средней квалификации (техников, экономистов, строителей и др.) и осуществляется в техникумах, училищах и колледжах. Высшее профессиональное образование предусматривает второй уровень подготовки бакалавров и специалистов в университетах, академиях и институтах. Профессиональная подготовка работников используется как мера:
- их адаптации при поступлении на работу
- компенсации недостатка профессиональных знаний и навыков (например, при использовании новой техники)
- предварительного изменения их должностного или профессионального роста
- ротации, «горизонтального» перемещения
Методы обучения сотрудников систематизированы в таблице:
| Наименование метода | Субъект обучения | Место проведения | |||
| Менеджеры и профессионалы | Производственный персонал | Все сотрудники | На рабочем месте | Вне рабочего места | |
| 1. Инструктаж и наставничество | * | * | |||
| 2. Деловые игры | * | * | |||
| 3. Ролевая игра | * | * | |||
| 4. Изучение конкретного случая | * | * | |||
| 5. Видеозаписи | * | * | |||
| 6. Обучение работе с деловыми бумагами | * | * | |||
| 7. Стажировка | * | * | |||
| 8. Чередование работ | * | * | |||
| 9. Обучение на основе компьютера | * | * | |||
| 10. Обучение на базе веб (Интернет, локальные сети и своевременное обучение) | * | * | |||
| 11. Дистанционное обучение и видеоконференции | * | * | |||
| 12. Аудиторные программы | * | * | |||
| 13. Обучение на рабочем месте | * | * | |||
| 14. Ученичество | * | * | |||
| 15. Тренажеры | * | * | |||
| 16. Корпоративные университеты | * | * | |||
| 17. Обучение в государственных колледжах и ВУЗах | * | * |
Переподготовка персонала — подготовка кадров с целью освоения новых ЗУН в связи с изменившимися требованиями к результатам труда и его содержания или овладением новой профессии. Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства. Причины, выражающие необходимость переподготовки внутри организации:
А) нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне;
Б) увеличение стоимости рабочей силы;
В) давление конкурентов требует эффективного использования труда;
Г) технические особенности, изменения, связанные с НТП, появление более совершенных процессов, информационных технологий;
Д) переход на другую должность;
Е) рост объемов торговли и производства;
Ж) необходимость развивать потенциал работников, социальную ответственность фирмы за ее работников.
Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории. Переподготовка кадров почти тождественна повышению квалификации. Повышение квалификации персонала — процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления (подготовка кадров с целью совершенствования ЗУН в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности). Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных ЗУН, полученных в процессе подготовки. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Цели повышения квалификации:
А) удержать, уберечь, охранить работника;
Б) создание резерва в сфере управления, а значит продвижение по служебной лестнице;
В) необходимость повышения производительности труда с одной стороны, и с другой стороны – повышение качества продукции, качества труда;
Г) поиск для работников тех работ, которые соответствуют их запросам, характеру, специальности.
Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях по ряду причин:
- дешевле подготовки специалистов
- меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала
- целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, «Персонал», «Маркетинг», «Ценные бумаги», «Стандартизация», «Качество» и т.д.
Принципы повышения квалификации:
1. Создание условий для развития личности человека в тех сферах, где он недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей.
2. Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей.
3. Широкое использование методов активного обучения (деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, круглые столы, тренинги и т.д.) с доведением их до 60-75% от общего фонда учебного времени.
4. Привлечение высококвалифицированных специалистов и ориентация обучения на личность преподавателя.
5. Гибкая обратная связь со слушателями.
6. Комплексная оценка потенциала слушателей.
7. Индивидуально-групповой метод обучения.
8. Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств.
Работа по повышению квалификации является частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективным договором администрации с работниками предприятия. А сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Кадровый резерв – это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем. Кадровый резерв формируется по принципам: актуальности резерва; соответствия кандидата должности и типу резерва; перспективности кандидата; соответствия личности кандидата сложившейся ситуации
Различают следующие типы кадрового резерва:
1. По виду деятельности: резерв развития; резерв функционирования.
2. По времени назначения: текущий резерв кандидатов; перспективный резерв кандидатов
Источниками кадрового резерва на руководящие должности обычно являются:
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку
- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности
- руководящие работники других подразделений и дочерних предприятий
- главные и ведущие специалисты
При замещении вышестоящих должностей приоритетом пользуются действующие руководители различных рангов, затем идут специалисты, являющиеся заместителями руководителей.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
- выводы и рекомендации последней аттестации;
- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
- мотивация труда, профессионализм и компетентность, личностные качества и потенциальные возможности.
В структуре задач развития персонала планирование карьеры служит отправной точкой.
Карьера (от итал. carriera – бег, жизненный путь, поприще) – профессиональное продвижение человека в течение его трудовой жизни. Карьерный путь – постепенное продвижение, в процессе которого сотрудник переходит в компании с одного поста на другой. Учитывая то, насколько быстро происходят изменения во внешней среде, люди изменяют свой карьерный путь несколько раз в течение жизни. Сегодня карьерный путь может означать переход от одной компании к другой, с одной должности на другую, – по мере того как растет квалификация и опыт сотрудника. Факторы, влияющие на отношение человека к карьере и на ее планирование:
1. условия среды и деловая конъюнктура
2. жизненные этапы, воздействующие на карьеру
I. этап роста (0-14 лет)
II. этап исследования (15-24 лет)
III. этап становления (25-44 лет)
IV. этап сохранения (45-55()/60(€) лет)
V. этап спада (после наступления пенсионного возраста)
3. жизненные якоря – побудительные мотивы, которые в значительной мере обуславливают карьерный выбор человека: способность к управлению; технические/функциональные способности; надежность; творчество; автономия и независимость; способности к компьютерным технологиям.
В зависимости от субъекта планирования различают два способа планирования карьеры: а) индивидуальное планирование карьеры; б) организационное планирование карьеры. Индивидуальное и организационное планирование карьеры – взаимосвязанные процессы, поскольку человек, чьи карьерные устремления не могут быть реализованными в данной организации, рано или поздно покинет компанию. Индивидуальное планирование карьеры – длительный процесс, в ходе которого человек ставит карьерные цели и находит способы достичь их. Сущность индивидуального планирования карьеры заключается в соотнесении личных целей с возможностями, которых можно реально достичь. Индивидуальное планирование карьеры начинается с самооценки – изучения самого себя. Должен быть сформирован реалистичный взгляд на себя, чтобы выбрать ту работу, которая действительно подходит человеку, соответствует его способностям и интересам. Приемы, позволяющие проанализировать способности и склонности человека:
А) баланс достоинств и недостатков. Использовал Бенджамин Франклин. Сильными сторонами надо пользоваться с наибольшей пользой для себя и своей компании, а осознание слабых сторон должно явиться первым шагом к их преодолению.
" Если у тебя есть слабости, постигни их и преврати в достоинства, если у тебя есть достоинства, не злоупотребляй ими, чтобы они не стали слабостями".
Метод – заполнение учетного листа с перечислением достоинств и недостатков. Заполнять нужно честно, лучше проводить в течение недели. По итогам работы человек начинает лучше понимать самого себя и видеть применение своим способностям.
Б) обзор симпатий и антипатий. Позволяет учесть, что человек любит, а что нет, т.е. осознать ограничительные рамки, которые сам на себя накладывает. Подобные ограничения позволяют произвести отсев неподходящих профессий и работодателей.
Метод – заполнение учетного листа, в который вносится все, что может повлиять на качество работы человека (нравится — не нравится).
Важно, что полученная самооценка имеет свойство меняться с течением времени, по мере взросления человека, накопления им определенного жизненного опыта, в целом, и трудового, в частности. Следовательно, необходимо достаточно регулярно прибегать к самооценке в целях ее коррекции.
В) определение имеющихся профессиональных навыков. Возьмите чистый лист бумаги и напишите: «Наилучшее рабочее задание, которое я когда-либо выполнял». Теперь напишите короткий рассказ об этом задании. Постарайтесь максимально детализировать Ваши обязанности, ответственность и то, что Вам так понравилось. При этом не обязательно, чтобы сама работа Вам нравилась (вполне возможно, Вы ее ненавидели), а именно, то, что понравилось в конкретной ситуации, наиболее приятные ее аспекты: люди, предметы, дела. Затем, на другом листе опишите еще две задачи, которые Вы решали. Теперь прочтите Ваши записи и подчеркните навыки, которые Вы чаще всего упомянули.
Планирование карьеры организацией – определение организацией путей и направлений, в которых организация собирается развивать работников. Развитие карьеры – официальный подход, используемый организацией, чтобы помогать своим сотрудникам приобретать опыт и навыки, необходимые для выполнения настоящей и будущей работы. Развитие карьеры исключительно важно для заинтересовывания и удержания работников на рабочем месте. Современные виды карьерного пути:
I) Традиционный карьерный путь – поступательное продвижение сотрудника вверх по вертикали. Предполагается, что предшествующая работа необходима в качестве подготовки к последующей. Преимущество заключается в прямолинейности и предсказуемости.
II) Сетевой карьерный путь – включает в себя как вертикальную последовательность должностей, так и ряд возможностей в горизонтальной плоскости. Предполагает наличие взаимозаменяемости на определенных уровнях разных типов опыта, а также необходимость получить обширный опыт на одном уровне, прежде чем переходить на более высокий уровень. Сокращается опасность застоя сотрудника. Однако недостаточная очевидность карьерного движения затрудняет планирование карьеры.
III) Путь добавления ценности карьере – включает побочные, дополнительные действия, предпринимаемые сотрудником в рамках компании-работодателя
|
|