Факторы, влияющие на вовлеченность.

На вовлеченность оказывают влияние как усилия компании, так и особенности самого сотрудника. Осознавая, какие факторы влияют на вовлеченность, и в какой степени они развиты в фирме, есть возможность управлять этим процессом. Организация может обеспечить условия, которые в перспективе будут способствовать повышению вовлеченности. Какие же это условия?

Общая обстановка в организации, атмосфера диалога и открытости весьма способствуют повышенной вовлеченности. Напротив, двойные стандарты, несоответствие слов и дел у руководства снижают вовлеченность. Существенное влияние на вовлечение сотрудников оказывают традиции фирмы и личные примеры влиятельных лидеров. В случае если неформальные лидеры поистине заинтересованы в делах фирмы, то они создают около себя таких же энтузиастов. Но если среди лидеров цинично и скептично настроенные люди, то выказывать интерес к рабочей деятельности становится почти невозможно.

Политика информирования сотрудников является очень важной. Если в организации присутствует стремление скрыть как можно больше информации, то вовлеченности сотрудников ожидать не стоит.

Способствует вовлеченности персонала также прогрессивность системы управления. Практики по созданию межфункциональных групп работников, организации обмена опытом, различного рода горизонтальных связей приводит к повышению участия сотрудников в принятии решений, и, следовательно, к повышению вовлеченности.

Отсутствие ясных целей и восприятия видения руководителей, касающихся будущего компании может привести к снижению вовлеченности сотрудников. Боязнь сделать ошибку или что-то не так, сотрудник в принципе предпочтет не делать ничего.

Очень важна и кадровая политика. Большое влияние на вовлеченность сотрудников оказывают такие ее составляющие как система карьерного роста и система подбора сотрудников.

Если система подбора учитывает не только опыт работы, образование и профессиональные умения претендента на рабочее место, но и отношение претендента к трудовой деятельности и своей профессии, то зачастую уровень вовлеченности в данной организации гораздо выше.

Также существенное влияние на вовлеченность сотрудников оказывает система карьерного роста. Если наиболее активные и профессиональные сотрудники постоянно продвигаются по карьерной лестнице, то вовлеченность увеличивается. Важным условием является то, что вовлеченность должна быть условием профессионального роста, и незаинтересованные сотрудники не могли претендовать на данное повышение в своей должности. В целом, чем выше уровень сотрудника в служебной иерархии, тем часто выше и его уровень вовлеченности. Чаще это можно объяснить так: когда сотрудник находится на более высоком уровне иерархии, то ему доступно больше объема информации и тем самым он в большей степени влияет на принятие решений.

К субъективным факторам, которые оказывают влияние на вовлеченность сотрудников, относятся:

-Стаж работы сотрудника

-Возраст сотрудника

-История и перспективы карьерного роста, а также текущее положение в иерархии фирмы

По данным исследований, молодежь до 35 лет наименее вовлечена в деятельность фирмы по сравнению с их старшими коллегами. Причем данная проблема носит глобальный характер, современное поколение молодежи в различных странах равнодушно относится к своей работе, а в случае, если представится возможность, то предпочтет совсем не работать. Поэтому для компаний становится важным проведение специальной политики в отношении молодежи, выявление их потребностей и стремление совместить их с целями фирмы. В общей сложности, уделять данной аудитории повышенное внимание, реализуя различные молодежные программы и мероприятия, которые будут интересны молодежи и повысят их энтузиазм к трудовой деятельности.

Помимо этого многие организации замечают, что вовлеченность и стремление к развитию организации и развитию вместе с ней без применения специальных условий со временем проходит. Новый сотрудник хочет побыстрей влиться в рабочий коллектив, он полон энтузиазма, энергии и сил. Но постепенно энтузиазм и боевой задор проходит. У сотрудника происходят разочарования, а надежда на то, что можно быстро что-то изменить, угасает. И чем продолжительней сотрудник работает в фирме, тем более хладнокровно он начинает относиться к своей работе. Действительно, профессиональные навыки и у меня совершенствуются, вырабатываются эффективные приемы труда, улучшаются коммуникации и связи, а также происходит понимание внутренних процессов в организации. Однако желание регулярно работать, чтобы решить поставленные задачи, угасает. Новые задачи и идеи руководства становятся для сотрудников неинтересными. Новая стратегия не принимается сотрудниками, либо принимается со скептицизмом. В особенности это касается сотрудников, задачи и обязанности которых не изменяются продолжительное время. При снижении интереса к рабочей деятельности сильное действие оказывает расширение полномочий, увеличение круга задач, новые перспективы. Если же сотрудник постоянно делает одну и ту же работу, его вовлеченность не падает в лучшем случае и остается на одном уровне. Однако есть и исключения. Если взять среднестатистического сотрудника, то дело обстоит именно так. Очевидно, что данная ситуация не в силе удовлетворять руководство фирмы, которое чаще всего само вовлечено в деятельность фирмы по максимуму и желает, чтобы и сотрудники были также вовлечены. Чем выше должность сотрудника, тем выше его вовлеченность в силу объективных причин. Возможность влиять на политику фирмы максимально повышает вовлеченность. А наиболее высокий уровень в иерархии обеспечивает сотрудника большими объемами информации, он в лучшей степени понимает процессы, происходящие в фирме, а также получает возможность оказывать на них влияние.

Именно поэтому проблема вовлеченности персонала для вышестоящего руководства не стоит. Это такие люди, которые сами вовлекают своих работников и ведут их за собой. Практически отсутствуют трудностии с вовлечением карьероориентированных работников, которых постоянно повышают в своей должности, тем самым расширяя их степень влияния и круг возможностей. В конечном итоге большую трудность представляет вовлечение в деятельность организации рядовых сотрудников, либо не нацеленных на карьерный рост, либо не имеющих возможностей для такого роста.

Таким образом, для организаций важно акцентировать внимание на таких группах персонала как молодежь, не карьероориентированные работники, а также работники, проработавшие продолжительное время в одной должности.

Помимо всего, на вовлеченность может влиять и общая обстановка в стране или даже в мире. На сегодняшний день, после начала кризиса многие фирмы указывают на снижение производительности труда, которая на первый взгляд была вызвана субъективными факторами. И даже обычно неравнодушные и активные работники теряют энтузиазм, инициатива снижается, сотрудники уменьшают свое рабочее время. Им неинтересны новости, они не разговаривают о делах фирмы в неформальной обстановке. Это все является признаками усталости от работы и снижения вовлеченности, вызванных макрофакторами. Эти факторы зачастую являются временными и требуют от работодателя иногда простого понимания и гуманности по отношению к своим работникам. Иногда очень важно дать сотрудникам возможность отдыха, при этом не ожидая от них высокого энтузиазма, и тогда спустя время можно снова проводить различные мероприятия по вовлеченности персонала.

В лучших компаниях вовлеченность – это намного больше, чем просто инициатива менеджеров по персоналу, это в первую очередь стратегическая основа ведения бизнеса. Именно поэтому показатели вовлеченности уже включают в KPI и системы мотивации руководителей. Вот примеры некоторых исследований вовлеченности:

- Уровень текучести кадров на 54% ниже в компаниях, которые проводят мониторинг уровня вовлеченности и создают хорошие условия работы (Hay Group);

- Компании, которые попали в верхний квартиль по уровню вовлеченности и условиям для успеха, показывают рост прибыли, который в 4, 5 раза выше, чем у других организаций в данной сфере (Hay Group);

- У сотрудников, которые показывают высокий уровень вовлеченности и располагают условиями для успеха, производительность на 50% превышает среднестатистический уровень (Hay Group);

- Сотрудники, вовлеченные в работу, болеют в среднем 2, 69 дня в год против 6, 19 дня, которые приходятся на не вовлеченных сотрудников (CBI);

- 5% роста вовлеченности приводит к 0, 7% уровня операционной рентабельности (Towers Perrin Europe, 2005);

- Сотрудники на 44% реже попадают в несчастные случаи в организациях с высокой вовлеченностью, и в 2, 8 раза ниже коэффициент тяжести несчастных случаев там, где сотрудники вовлечены (Росатом, 2013);

- В среднем один не вовлеченный работник обходится фирме в десять тысяч долларов недополученного дохода (Aon Hewitt).

Ниже будет приведен список характеристик, которые, по мнению консультантов и исследователей, свойственны вовлеченным сотрудникам. Список составлен по данным литературы о вовлеченности.

Качества вовлеченного сотрудника:

-Очень увлечен работой – «время на работе пролетает мгновенно»

-Поддерживает концентрацию в течение продолжительного времени

-Испытывает глубокую эмоциональную связь с фирмой

-Относится к своей работе с большой страстью и энтузиазмом

-Расширяет сферу личной ответственности, не ограничивается описанием должностных обязанностей

-Обладает высокой адаптацией к изменениям

-Стремится к развитию рабочих навыков и умений

-Не нуждается в напоминаниях и приказах

-Все делает к срокам

-Настойчив

-Инициативен

-Ориентирован на достижение цели

-Добросовестный

-Ответственный и серьезный

-Предан работе

В следующей главе мы рассмотрим методы оценки вовлеченности персонала в деятельность фирмы.