Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Зарубежный опыт организации финансовой работы




 

Одним из аспектов решения проблемных вопросов финансовой работы является использование зарубежного опыта, в т.ч. современных технологий управления финансами (бюджетирование, контроллинг, финансовый леверидж, формирование производственных запасов на принципах «Jast in time» и т.д.) [12, с. 187].

В современных условиях важным инструментом управления финансово- экономической деятельностью предприятий является контроллинг. По мнению экономистов, контроллинг – это концепция управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения.

Правильно организованная система контроллинга помогает своевременно оценить сложившееся на данный момент положение на предприятии и провести оперативное и стратегическое планирование в целях повышения эффективности ее деятельности.

Одной из важнейших функций управления является планирование, которое включает две основные части управленческого контроля, разработку:

- краткосрочных и долгосрочных планов для реализации принятой стратегии предприятия;

- бюджетов отдельных подразделений и всего предприятия в целом.

В информационных источниках рассматривают понятия «бюджетирование» и «планирование» как синонимы, но они различаются по своим назначениям. Так, бюджетирование направлено в основном на координацию показателей в краткосрочном периоде, а планирование – на прогнозирование поставленных целей как в кратко-, так и долгосрочной перспективе. Планирование – это всегда компромисс между достижимым и желаемым. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия. Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и моделирования.

Бюджетирование – один из инструментов контроллинга, связывающий стратегическое и оперативное управление. Стратегический контроллинг отвечает за показатели, которые характеризуют развитие бизнеса – доля рынка, рост рынка, рыночная стоимость предприятия. Оперативный финансовый контроллинг отвечает за текущие показатели деятельности – поддержание прибыльности и ликвидности предприятия, выполнение краткосрочных бюджетов. Модель процесса бюджетирования в системе контроллинга можно представить следующим образом (рисунок 1.7) [17, с. 57].

 

 

Рисунок 1.7 – Модель процесса бюджетирования в системе контроллинга

 

В процессе бюджетирования определяются стратегические цели предприятия на долгосрочный период и значения конкретных показателей, которые служат для достижения целей. Эти показатели далее детализируются до конкретных показателей центров ответственности – подразделений, которые не только вносят определенный вклад в достижение целей предприятия, но и разрабатывают соответствующие бюджеты на базе утвержденных показателей. Бюджеты центров ответственности образуют единый бюджет предприятия за определенный отчетный период.



Контроллинг разрабатывает управленческий процесс по достижению стратегических целей развития предприятия и обеспечивает:

- координацию структурных подразделений по достижению целей;

- информационную и консультационную поддержку принятия решений;

- создание методического обеспечения формирования бюджета.

Все это позволит обеспечить комплексный подход для координации процедур разработки, анализа, внедрения и контроля за исполнением бюджетов.

Как инструментальный аспект контроллинга, бюджетирование нацелено на решение следующих задач:

- осуществление текущего (краткосрочного) планирования, которое позволяет наиболее оптимально распределить имеющиеся на предприятии ресурсы;

- оценить деятельность предприятия, что позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и своевременно вносить корректирующие изменения в стратегию.

Процесс бюджетирования включает многочисленные операции по созданию, согласованию, утверждению и пересмотру планов, а также их сравнение с фактическими результатами работы предприятия. При этом анализируются различные рыночные факторы (выпуск новой продукции, реструктуризация, слияния и поглощения и т.д.), оказывающие влияние на бизнес и точность прогнозирования. Базовые подходы к разработке бюджета включают: составление бюджета от нулевой точки и составление бюджета на основе функциональной деятельности.



В задачи бюджетирования входит также мотивация руководителей подразделений и оценка эффективности их работы, улучшение коммуникационных процессов между структурными подразделениями, координация деятельности подразделений. Бюджет создается на основе совместных действий специалиста по контроллингу, ответственного за методы планирования, координацию и исходную информацию, и менеджера подразделения, определяющего направление развития своего подразделения и в конечном итоге исполняющего бюджет.

В функции контроллинга входят задачи разработки бюджетной модели предприятия.

Вся процедура бюджетирования направлена для формирования следующих основных форм отчетности:

- бюджет доходов и расходов – определяется экономическая эффективность предприятия;

- бюджет движения денежных средств – планируются финансовые потоки;

- прогнозный бухгалтерский баланс – определяется финансовое состояние предприятия.

Составление трех основных бюджетных форм необходимо для эффективного планирования деятельности предприятия и определения ее экономического потенциала. Составление бюджета доходов и расходов, прогнозного отчета о движении денежных средств и прогнозного баланса проводится на основе операционных бюджетов. Основными целями данных бюджетов являются определение объема затрат; проведение группировки затрат в зависимости от связи с процессом производства, с изменением объема реализации продукции; определение нормативов производственных накладных расходов, коммерческих и административных расходов на предстоящий период. Бюджетирование можно представить в виде реализации следующих контроллинговых процессов (таблица 1.1) [17, с. 58].

 

Таблица 1.1 – Бюджетирование в виде контроллинговых процессов

№ п/п Функций управления Контроллинговые процессы
Бюджетирование Разработка бюджетной политики, правил, целей и показателей
Разработка бюджетов подразделений (операционные, финансовые, инвестиционные)
Консолидация бюджетов подразделений
Консолидация бюджетов подразделений
Согласование и утверждение единого бюджета
Мониторинг и анализ отклонений Выявленные отклонения ранжируются по положительным, допустимым отклонениям, отрицательным отклонениям. В основе такого ранжирования рассматриваются критерии, утвержденные программой контроллинга, которые характеризуют рост, развитие, максимизацию рыночной стоимости предприятия
Исследование причин отклонений, характеризующих состояние деятельности предприятия
Особенное внимание уделяется специалистами контроллинга критическим отклонениям от целевых нормативов, задач оперативных и стратегических планов
Создание форм отчетности фактических показателей к плановым
Внесение коррективы в текущие бизнес-планы и операционные бюджеты
Разработка и подготовка отчетности о результатах мониторинга и анализа причин отклонений
Прогноз Подготовка исторических и других данных для прогнозирования
Подготовка бюджетных форм отчетности (баланс, отчет о прибылях, отчет о движении денежных средств)
Выработка предложений об изменении бюджетной стратегии и об изменении структуризации системы ведения бизнеса и управления
Контроллинговые процессы на предприятии – выработка новых подходов к методологии учета и бюджетирования

Утвержденные бюджеты должны исполняться, т.е. должен осуществляться бюджетный контроль по возникшим отклонениям от заданных целевых значений. Любые возникшие отклонения требуют принятия управленческих решений для корректировки бюджетных показателей. Эффективным инструментом по мониторингу результатов деятельности предприятия в соответствии с запланированными целями или бюджетами являются инструменты контроллинга, в качестве которых выступают данные первичных документов:

- в аналитическом разрезе – в виде сумм первичных документов, распределенных по заданному набору бюджетных аналитик (виды расходов, статьи затрат, центры затрат);

- в бухгалтерском учете – в виде сумм бухгалтерских проводок по первичным документам, содержащих аналитики.

При определении задач бюджетирования необходимо формализовать систему до соответствующего уровня. Для этого необходима: во-первых, разработанная структура бюджетов, которая позволяет четко классифицировать каждый ресурс; во-вторых, функционирующая IT-система, в которой хранится и обрабатывается информация, используемая при принятии решений, и, в-третьих, функциональная структура предприятия, определяющая связь структурных подразделений и выполнение ими соответствующих функций. Для решения данных задач требуется построение системы контроллинга бюджетирования, результатом которой является исследование принципов, функций, целей, задач и методов управления предприятием [17, с. 59].

Таким образом, система контроллинга бюджетирования имеет методологическую и практическую значимость в управлении любой предприятия. Бюджетное планирование в рамках контроллинга является самым детализированным уровнем планирования и представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям, разработанным на основе утвержденных высшим руководством программ, которые являются процессом принятия решений по основным направлениям деятельности предприятия, т.е. оперативные и стратегические планы развития предприятия.

 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.009 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал