Детальные сведения для SWOT-анализа

На каждом из показанных полей рассматриваются все возможные парные комбинации. Далее выделяются те, которые могут и должны быть учтены в процессе разработки стратегии предприятия. При выработке стратегии необходимо быть готовым к тому, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. К примеру, неиспользованная возможность, в случае использования ее конкурентом, может стать угрозой. Или, удачно предотвратив угрозу, предприятие може получить дополнительную сильную сторону в том случае, особенно если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Второй подход - модель пяти сил конкуренции М. Портера. Данная модель основана на разработанной М.Портером концепции конкурентной стратегии (рисунок 1).

Рисунок 1 Концепция конкуренции

Задача данной модели обеспечить оптимальное управление финансами, портфелем предприятия. Здесь в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка.

Данная модель учитывает два вида конкурентных угроз:

· угроза со стороны как существующих в отрасли, так и новых конкурентов, ими могут быть поставщики и покупатели;

· угроза, которую могут создавать товары-заменители.

Предприятия, которые стремятся войти в отрасль, должны учитывать такое понятие как «барьер входа в отрасль». Его высоту должны учитывать в первую очередь предприятия, которые уже находятся внутри отрасли. Для них, чем выше барьер, тем лучше. Важен этот барьер и для предприятий, предполагающих осуществить выход в новую отрасль. Для них, чем он ниже, тем лучше.

Существует ряд факторов, которые определяют высоту барьера.

1. Экономика масштабов. Те предприятия, которые только появились на рынке, осуществляют сбыт в меньших масштабах, чем те, которые уже давно существуют. Издержки (производственные и сбытовые) данных предприятий выше, поэтому при равных рыночных ценах, прибыль этих предприятий меньше или возможны убытки.

2. Привычность марки товара. Многие потребители предпочитаю приобретать товары конкретных марок. Поэтому задача новых производителей добиться популярности своей марки.

3. Фиксированные затраты, связанные с входом в новую отрасль. Это затраты на освоение новых стандартов, дизайна и т.д.

4. Затраты на новые производственные мощности - основные фонды. Во многих случаях, для производства нового продукта их необходимо создавать заново.

5. Доступ к системе товародвижения. Естественно, что традиционные производители отрасли могут создать барьеры для новых производителей, для того, чтобы не давать им возможность проникнуть в уже функционирующие сбытовые сети. Поэтому новые товаропроизводители вынуждены создавать свои каналы сбыта, что очень затратно.

6. Доступ к отраслевой системе снабжения. Здесь существуют те же барьеры, что и в системе товародвижения.

7. Отсутствие опыта производства данного вида продукта. Следствием этого является высокая себестоимость по сравнению с традиционными производителями отрасли.

8. Возможные ответные действия предприятий отрасли, цель которых защитить свои интересы. В данном случае доступ на рынок новых производителей будет затруднен вследствие следующих мер: приостановка продажи необходимых патентов.

Как было уже отмечено еще один вид конкурентной угрозы – угроза со стороны товаров-заменителей. Речь идет о новых продуктах, которые удовлетворяют аналогичную потребность, но в основе создания которых лежат принципиально новые идеи. Чтобы оценить реальную угрозу замены, нужно учитывать следующие факторы:

· во-первых, характеристика и цена продукта-заменителя в отношении к традиционным продуктам;

· во-вторых, цена переключения на новый продукт, в том числе замена оборудования и переквалификация кадров.

В рамках данной модели должны учитываться и такие элементы как сила позиции поставщиков и сила позиции покупателей.

На силу позиции поставщиков оказывают влияние типы рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Силу позиции поставщиков определяют следующие факторы:

· разнообразие и высокое качество продуктов и услуг;

· возможность смены поставщиков;

· величина затрат, связанных с переключением потребителей на продукцию других поставщиков (данный фактор может быть вызван необходимостью использования новых технологий и оборудования, решением организационных и других вопросов);

· объемы продукции, которые закупаются у поставщиков (следствием больших объемов закупок является большая зависимость поставщиков от предприятий, которые их осуществляют).

Сила позиции покупателей также определяется типом рынка (рынок производителя и рынок покупателя). Силу позиции покупателей определяют такие факторы как:

· возможность переключения на использование других продуктов и затраты, связанные с этим;

· объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные факторы в той или иной степени влияют на привлекательность отрасли, тем самым определяя целесообразность вести в ней бизнес. Они оказывают влияние на издержки, инвестиции, поэтому они определяют уровень прибыльности предприятий данной отрасли. Исследования обозначенные выше направления, позволят предприятию определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Третий подход - методика сравнительного анализа конкурентов.

Начальный этап действий в рамках данного подхода – сбор сведений о конкурентах, их достоинствах и недостатках, сферах влияния, ценах и т.д. Источниками для сбора такой информации служат официальные данные о фирмах, данные периодических изданий, статистические отчеты. Также можно использовать информацию непосредственно с рынков сбыта, например, от сбытовых подразделений фирм, поставщиков, материалы конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Цель сравнительного анализа конкурентов:

· во-первых, выявить сильные и слабые стороны в деятельности конкурентов;

· во-вторых, выявить наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;

· в-третьих, выбрать подходящие стратегии (атаковые или оборонительные) стратегии по отношению к конкретным конкурентам.

В литературе наиболее часто встречается методика, основанная на оценке основных конкурентов по некоторому числу факторов с помощью бальной системы. Делается это экспертным путем, например, установить баллы от 1 до 5, где пять баллов означает «отлично», а один балл – «неудовлетворительно». Если какой-то из параметров заслужил 1 балл, то это свидетельствует о том, что этот параметр является слабой стороной предприятия. В случае же если проставлена оценка 5 – предприятие лидирует по данному параметру5. Результаты оценки сводятся в таблицу, она отражает рейтинг предприятий (таблица 3).

Если рассуждать с точки зрения результативности деятельности предприятий-конкурентов, можно выделить следующие основные факторы, которые необходимо изучить:

- Имидж фирмы.

- Уровень рекламной деятельности.

- Концепция базового продукта предприятия.

- Рыночная цена (с учетом возможных скидок или наценок).

- Качество продукта. Здесь же уровень их соответствия мировому.

- Уровень послепродажного обслуживания.

-Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

- Собственные и привлекаемые финансы.

- Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований.

Предпродажная подготовка (данный фактор свидетельствует о способности предприятия привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей).

Политика фирмы во внешней предпринимательской среде (данный фактор характеризует способность предприятия управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и др.) Собранная информация систематизируется в таблице (таблица 3)

Таблица 3