Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления

Анализ деятельности организации может вестись в различных направлениях, по различным методикам с учетом специфики конкретной ситуации. Может проводиться анализ:

• персонала;

• производственных технологий;

• финансового состояния организации;

• информационного обеспечения;

• организации управления;

• правового поля;

• положения организации в общественных отношениях;

• безопасности и риска;

• экономической ситуации и тенденций рынка и др.

Из всего многообразия направлений анализа необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности, включающий анализ финансового состояния организации и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние выявляется с помощью системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении, и формируется под воздействием множества факторов.

Основные направления анализа финансового состояния организации:

• анализ динамики состава и структуры имущества организации;

• оценка движения источников финансирования;

• анализ состояния запасов и затрат;

• анализ финансовых коэффициентов.

Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в балансе, главной книге, договорах.

В организации, находящейся в кризисном состоянии, часто происходят кражи и хищения. Возможные методы хищений и их отражение в документах (в порядке убывания значимости и предполагаемых размеров хищений) таковы:

1) регулярные хищения через «обналичку», оформляются безтоварними договорами, услуги, как правило, списываются на себестоимость — надо выявить фирмы, с которыми у предприятия большой суммарный оборот;

2) уход денег по товарным договорам (договор на поставку имеется, а товар отсутствует); фиктивные проводки через склад маловероятны ввиду осведомленности широкого круга лиц — необходима проверка прихода товара на склад (проверка накладных и других документов);

3) учреждение новых фирм и перевод им денег — требуется доскональная проверка учредителей фирм, с которыми предприятие сотрудничает, а также проверка учредителей;

4) хищения при поставках — могут быть выявлены только при хорошем знании цен на рынке;

5) завышение расходов сырья, сбыт неучтенной готовой продукции (только если продукция пользуется спросом) — может быть вы­явлено только усилиями хороших технологов;

6) фиктивный наем работников.

Для выяснения методов хищений, а также иных нарушений надо проанализировать калькуляцию себестоимости, которая в обобщенном виде есть в главной книге. Затем следует запросить и проанализировать документы, дающие расшифровку по статьям, вызывающим сомнение.

Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для его выполнения требуется:

• выяснить, как организовано поступление управленческой ин­формации руководству организации;

• какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;

• определить, устраивает ли эта система специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления. Если не устраивает, то определить информацию, которая необходима для осуществления эффективного оперативного управления; источники информации (какие подразделения и лица); внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству необходимой информации;

• решить вопрос о своевременном предоставлении информации. В анализе экономической ситуации большое значение приобретает себестоимость. Управление экономикой предприятия — это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себестоимостью — значит, планировать и контролировать себестоимость, а затем предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом, чтобы себестоимость соответствовала определенным нормативам.

При управлении себестоимостью можно:

1) разделить бизнес-процессы компании на три части: постав­ки — производство — сбыт (основные сферы анализа). Оценить ре­зервы снижения себестоимости на этих трех стадиях;

2) определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости посредством:

• улучшения системы закупок (маркетинг поставщиков и цен);

• снижения издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени исполнения операций и расхода материалов);

• повышения результативности сбыта и маркетинга;

3) при расчете себестоимости и калькулировании затрат учитывать временной фактор (например, заемные деньги участвуют в калькулировании затрат, понесенных до факта реализации);

4) грамотно нормировать себестоимость;

5) проводить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покуп­ку комплектующих и полуфабрикатов) и его поглощения условно­постоянными затратами;

6) организовать постоянный динамичный пересчет (т. е. сколь­зящий режим планирования и учета себестоимости из-за изменений объема выпуска продукции, динамики цен) затрат, фактически проведенного перерасхода и экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторов;

7) провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки, учиты­вая, что коммерческая служба компании закупает продукты и услуги по ценам производства и перепродает по ценам покупателя, по­лучая при этом доход, определяемый как разница цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы «время — деньги»;

8) определить, какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально;

9) проанализировать, насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), ка­ков срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно изменить в существующей продукции, чтобы сделать ее более покупаемой;

10) определить, как можно использовать свободную территорию и есть ли основания для свертывания производства и его переориентации;

11) определить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы, где они подводили бы итог сделанному, анализируя неудачи и их причины. Определить, какие предложения сотрудники могли бы внести и как реально использовать их в работе организации.

Анализ продаж продукции и поведения организации на рынке включает:

1) Маркетинговую оценку объема продаж продукции:

• проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года; выявить какие-либо зависимости; определить, как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса;

• определить необходимый объем продаж за месяц и пути распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т.д.);

• изучить, какие особенности выпускаемого товара (положи­тельные и отрицательные) отличают его от товаров-конкурентов; определить, существует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития сейчас находится продукция; на какое время приходился ее расцвет;

2) оценку существующей схемы продаж, сравнение ее со схемами конкурентов:

• описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов; определить достоинства и недостатки систем, которые можно использовать для данной продукции в дан­ной организации и конкретные преграды для усовершенствования системы продаж;

• определить, что из опыта конкурентов можно использовать;

3) выявление основного потребителя, возможности расширения рынка сбыта, т.е.

следует определить:

• основных потребителей продукции организации и объем про­изводимого товара, который они ежемесячно потребляют; могут ли они купить больше и почему этого не делают; стабильно ли поведение потребителя;

• почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т.д.); провести небольшой опрос постоянных клиентов, узнав их пожелания и предложения; возможно, завести на постоянных клиентов учетные карточки, содержащие сведения об их руководстве, привычках, положении дел на предприятии и т.д.;

• где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж; что было сделано для этого, каковы результаты;

• сколько предприятий могли бы стать потенциальными покупателями продукции; в каких регионах они в основном сосредоточены;

• пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами, каковы тенденции, степень насыщенности рынка (потенциал/объем);

• качество выпускаемой продукции, сравнивая ее с продукцией конкурентов; какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию, у кого они покупают сейчас и почему; если они традиционно покупают у одной и той же фирмы, то, скорее всего к ним лучше как не обращаться;

• можно ли несколько снизить цену на продукцию, если качество продукции других фирм лучше;

• ведется ли рекламная кампания и где, каковы ее результаты;

4) анализ проблем, возникающих при продажах (брак, поставщики и т.д.) т.е. следует определить:

• что мешает продавать;

• существуют ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи;

• часто ли возникают неплатежи при продаже товара;

• как надежно работают поставщики;

5) анализ персонала и системы оплаты труда в отделе продаж, отчетности и норм продаж:

• определить состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы);

• составить для каждого сотрудника личный отчет о продажах за последние годы работы, сравнить его с сезонным графиком продаж; вычислить средний объем продаж для каждого сотрудника, для всех сотрудников по месяцам; определить стабильность работы каждого сотрудника, перевыполнение или невыполнение им средней нормы, работает ли он только с несколькими постоянными клиентами или постоянно рас­ширяет клиентуру;

• провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки су­ществующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта;

• взять на работу еще два-три сотрудника, чтобы повести сравнение производительности труда;

• ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж; после каждой сделки фиксировать причины её заключения;

• развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, ин­формационные услуги;

• сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара

При оценке деятельности маркетинговой службы основными направлениями являются следующие:

1)реклама и связи с общественностью:

2) маркетинговые опросы.

Технология антикризисного управления — решающий фактор его успеха. Она должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств и в определенной мере является продуктом искусства управления.