Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях - одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.






Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок.

Из-за сложностей и временного лага, связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала - достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производственного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасности (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирование ограниченной себестоимости (на основе производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и управления прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

 

3.2 Программа мероприятий антикризисного менеджмента О АО «М К О РМ ЕТ О-Ю УМ З»

Краткое описание проекта: данный проект разработан в целях увеличения объемов собственной продукции.

Настоящий инвестиционный проект представляет собой обоснование на внедрение в производство новой номенклатуры продукции для атомной промышленности.

Предлагаемая система позволяет внедрить популярную на сегодняшний день атомную продукцию.

Техническая и технологическая характеристика предприятия ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» позволяет внедрить данную продукцию, так как оборудование оснащено данными параметрами работы для атомной промышленности, но требует значительных средств, т.е атомная продукция требует дорогостоящих материалов.

План осуществления проекта: календарный план осуществления инвестиционного проекта, приведенный в таблице 3.1, дает представление о мероприятиях по осуществлению проекта, сроках реализации этих мероприятий.

Для реализации данного проекта ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» должно провести следующие работы:

- согласовать и утвердить инвестиционный проект с Учредителем;

- обучить специалистов предприятия на право работы с новым видом оборудования;

- приобрести и установить оборудование;

- произвести испытание системы пескоструйной машины;

- запустить в работу данную систему.

 

Таблица 3.1 – Календарный план осуществления инвестиционного проекта

 

Н аи ме но ва ни е м ер оп ри ят ия С ро ки в ып ол не ни я
У тв ер жд ен ие п ро ек та и юл ь 2016г од а
О бу че ни е п ер со на ла а вг ус т 2016 г од а
П ри об ре те ни е м ат ер иа ло в а вг ус т 2016 г од а
У ст ан ов ка о бо ру до ва ни я с ен тя бр ь 2016 г од а
З ап ус к с ис те мы о кт яб рь 2016 г од а

 

Объект инвестиций: в таблице 3.2. показаны затраты по установке пескоструйной машины автоматической системы обработки детали атомной продукции ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»

 

Таблица 3.2-Затраты на внедрение автоматической пескоструйной машины

 

Н аи ме но ва ни е с та ть и К ол-в о ш т. Ц ен а 1ш т./ м2 З ат ра ты, р уб.
Р аб от ы п о п ро ек ти ро ва ни ю с ис те мы - - 456 320
М он та ж о сн ов но го и в сп ом ог ат ел ьн ог о о бо ру до ва ни я - - 78 000
М он та ж к ам ер ы - - 32 000
Д ат чи ки н ап ра вл ен ия   1 640 13 120
С ис те ма в во да R L-32-R TD   63 000 63 000
К ом пь ют ер     35 000
К аб ел ь д ля д ат чи ко в 90 м2   61 200
О бу че ни е п ер со на ла - - 14 800
И то го з ат ра т - - 753 440

 

Как видно из таблицы, сумма заемных средств на приобретение и внедрение системы пескоструйной камеры 753 440 рублей.

В результате внедрения данной системы микроклимата планируемые затраты по выходу атомной промышленности себестоимость продукции, работ (услуг) относительно плана снижаются Данный проект по внедрению можно считать приемлемым для предприятия ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ».

Эффективность инвестиционного проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников. Различаются следующие показатели эффективности инвестиционного проекта:

- показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

- показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия проекта для федерального, регионального или местного бюджета;

- показатели экономической эффективности, учитывающие показатели и результаты, связанные с реализацией проекта.

Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности инвестиционного проекта осуществляется в пределах расчетного периода, продолжительность которого (горизонт расчета) принимается с учетом:

- продолжительности создания и его обслуживания;

- достижения заданных характеристик прибыли (массы и/или нормы прибыли и т.д.).

Горизонт расчета измеряется количеством шагов расчета. Шагом расчета при определении показателей эффективности в пределах расчетного периода могут быть месяц, квартал или год.

Срок окупаемости – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иными словами, это период (измеряемый в месяцах, кварталах или годах), начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

В основу проведения расчетов положены следующие условия:

- шагом расчета принят квартал. Общее количество шагов в расчетном периоде – 4. Первый шаг – 3 квартал 2016 года, принят в качестве начального (нулевого, t=0), последний шаг – 4 квартал 2016 года в качестве конечного (пятого, t=4);

- для стоимостной оценки результатов и затрат приняты базисные цены 2015 года;

- факторы риска из-за стабилизации экономической ситуации во внимание не принимались, инфляция отсутствует;

- норма дисконтирования равна (далее по тексту НД) - 6%.

Формирование денежных потоков от инвестиционной деятельности отражено в таблице 3.3

В инвестиционной деятельности имеет место отток денежных средств. Поток денежных средств является отрицательной величиной. Накопленная сумма реальных средств потока отрицательна и равна – 753 440

 

Таблица 3.3-Формирование денежных потоков от инвестиционной деятельности, тыс.руб..

Н аи ме но ва ни е 1 к в. 2 к в. 3 к в. 4 к в. И то го з а п ер ио д
З ат ра ты н а п ри об ре те ни е а кт ив ов, в се го - - 753, 44 - -
в т ом ч ис ле з а с че т с об ст ве нн ых с ре дс тв - - - - -
з а с че т з ае мн ых с ре дс тв   - 753, 44 - 753, 44
П ос ту пл ен ия о т п ро да жи а кт ив ов - - - - -
П от ок р еа ль ны х с ре дс тв - - - - -
П о ш аг ам - - 753, 44 - 753, 44
Н ар ас та ющ им и то го м 753, 44 753, 44 753, 44 753, 44 -
П от ок д ис ко нт ир ов ан ны х с ре дс тв - - - - -
П о ш аг ам 753, 44 - - - 753, 44
Н ар ас та ющ им и то го м 753, 44 753, 44 753, 44 753, 44 -

 

Накопленная сумма дисконтированных средств потока от инвестиционной деятельности на конец расчетного периода также отрицательна и равна – 753 440 рублей.

С вводом в эксплуатацию автоматической системы пескоструйной машины в операционной деятельности появляется и приток, и отток денежных средств. Приток обеспечивается объемами предоставленного вида продукции, а отток – расходами на текущие затраты. Формирование потоков от операционной деятельности отражено в таблице 3.4.

 

 

Таблица 3.4-Формирование денежных потоков от инвестиционной деятельности, тыс.руб.

Н аи ме но ва ни е 1 к в. 2 к в. 3 к в. 4 к в. И то го з а п ер ио д
В ыр уч ка о т п ро да ж 1800, 0 1100, 0 3200, 0 4300, 0 12300, 0
П ер ем ен ны е р ас хо ды 637, 2 389, 4 1132, 8 1522, 2 4354, 2
П ос то ян ны е р ас хо ды 964, 4 547, 2 1798, 8 2454, 4 6788, 8
А мо рт из ац ия о сн ов ны х с ре дс тв 108, 4 108, 4 108, 4 108, 4 542, 0
П ро це нт ы п о к ре ди та м 4, 5 4, 5 4, 5 4, 5 18, 0
В ал ов ый д ох од 193, 9 158, 9 263, 9 318, 9  
Н ал ог н а п ри бы ль 46, 53 38, 14 63, 33 76, 54 273, 36
Ч ис ты й д ох од 147, 36 120, 76 200, 57 242, 36 865, 64
А мо рт из ац ия о сн ов ны х с ре дс тв 108, 4 108, 4 108, 4 108, 4 542, 0
П от ок р еа ль ны х с ре дс тв - - - - -
П о ш аг ам 255, 76 229, 16 308, 97 350, 76 1407, 64
Н ар ас та ющ им и то го м 255, 76 484, 92 793, 89 1144, 65 -
П от ок д ис ко нт ир ов ан ны х с ре дс тв - - - - -
П о ш аг ам 255, 76 216, 19 291, 48 330, 90 1342, 43
Н ар ас та ющ им и то го м 255, 76 471, 95 763, 43 1094, 33 -

 

 

Срок окупаемости предлагаемого проекта составит:

 

В результате поток денежных средств от операционной деятельности положителен. Необходимо отметить, что в состав потока денежных средств от операционной деятельности, наряду с чистым доходом (прибылью, оставшейся в распоряжении предприятия) входят и амортизационные отчисления основных средств, так как они поступают вместе с выручкой и остаются у предприятия.

Накопленная сумма реальных денежных средств потока от операционной деятельности на конец расчетного периода положительная и равна 1342, 43 тыс. руб.

В финансовой деятельности имеет место отток денежных средств.

Совокупная оценка денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности приведена в таблице 3.5 и рисунке 3.1, дает оценку чистого реального и чистого дисконтированного доходов от осуществления инвестиционного проекта за расчетный период.

 

Т аб ли ца 3.5-Финансовая деятельность предприятия (тыс.руб.)

 

Н аи ме но ва ни е 1 к в. 2 к в. 3 к в. 4 к в. И то го з а п ер ио д
С об ст ве нн ый к ап ит ал 0, 0 0, 0 0, 0 0, 0 0, 0
Ц ел ев ые к ре ди ты 753, 44 - - - 753, 44
П ог аш ен ие з ад ол же нн ос ти п о к ре ди та м 188, 36 188, 36 188, 36 188, 36 -
П от ок р еа ль ны х с ре дс тв - - - - -

Индекс доходности определяется отношением потока дисконтированных средств нарастающим итогом операционной деятельности к потоку дисконтированных средств нарастающим итогом инвестиционной деятельности:

И Д = 2124, 70/753, 44 = 2, 82 (3.1)

Сопоставление денежных средств от всех видов деятельности (инвестиционной, операционной и финансовой) позволяет оценить сальдо денежных потоков, а значит реальность осуществления инвестиционного проекта.

Затем рассчитывается внутренняя норма доходности (далее по тексту ВНД) – это норма дисконтирования, при котором чистый дисконтированный доход (ЧДД) равен нулю.

Для расчета внутренней нормы доходности (ВНД) используем метод вычисления ЧДД при различных ставках дисконтирования таблица 3.6 и строим рисунок 3.1.

 

Таблица 3.6-Расчет внутренней нормы доходности, тыс. руб.

 

Норма дисконта (квартал) планирования ЧДД
       
  -753, 44 376, 72 308, 97 350, 76 602, 28
0, 1 -753, 44 346, 46 255, 35 263, 53 358, 23
0, 2 -753, 44 315, 90 214, 56 202, 99 202, 74
0, 3 -753, 44 285, 36 182, 82 159, 65 141, 23
0, 4 -753, 44 254, 94 157, 64 127, 83 53, 01
0, 5 -753, 44 224, 42 137, 32 103, 93 -1, 75
0, 4958 -753, 44 212, 47 138, 08 104, 80 0, 00

Рис. 3.1 Внутренняя норма доходности

Положительно характеризуют эффективность инвестиционного проекта такой показатель, как рентабельность проекта или индекс доходности (ИД), который тесно связан с ЧДД. Если ЧДД положителен, то ИД > 1 проект считается эффективным. Рентабельность проекта характеризует уровень дохода на единицу затрат. Чем выше отдача каждого рубля, вложенного в данный проект, тем больше значение этого показателя. Показатель ЧДД положителен и составляет 1069, 88 тыс. рублей, значение ИД составляет 2, 82, что намного больше 1. При таких значениях данных показателей инвестиционный проект является эффективным.

Таким образом, исходя из вышеизложенных данных, рассматриваемый инвестиционный проект можно признать эффективным и приемлемым для предприятия ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ».

Антикризисное управление возникло сравнительно недавно. Многие считают, что причиной его возникновения явилось реформирование экономики в России и постепенное вхождение ее в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что только новый тип управления способен вывести экономику из кризиса. Это управление и получило название антикризисного. Но название названием, а суть такого управления вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет – история экономического развития многих стран подтверждает это. Значит, надобность в антикризисном управлении отпадает, поскольку этот тип управления имеет временный характер или сугубо прагматическое значение. Конечно, кризис предприятий – это вполне нормальный процесс, которого некоторые компании просто не могут избежать, и на рынке, как и в жизни, всегда выигрывают лишь сильнейшие. Так, если предприятие не имеет возможности и способностей «бороться» с кризисной ситуацией, оно просто исчезает, но в противном случае предприятие может использовать все свои сильные стороны и пережить кризис. Например, если говорить о развитых странах мира, то, например, в Японии каждый месяц около трех тысяч различных коммерческих предприятий – как малых, так и средних – просто прекращают свою деятельность. Что касается России, то здесь ситуация намного сложнее, потому что примерно четыре пятых всех предприятий, действующих на территории Российской Федерации, уже сейчас можно считать банкротами. И доказательством тому служит большое количество дел о банкротстве, и их число растет с неимоверной скоростью. Таким образом, можно смело сделать вывод, что мировой финансовый кризис застал большинство российских предприятий врасплох и многие предприятия были абсолютно к нему не подготовлены. Авторы литературных работ по-разному смотрят на проблему кризиса и ситуацию банкротства в целом, поэтому их мнения различаются. Например, одни рассматривают антикризисное управление с точки зрения существующих проблем финансового характера на микро-уровне, другие же рассматривают проблемы, которые связаны не только с кризисом какого-то одного предприятия, отдельно взятого, но и с кризисом в государственных финансах и экономике страны в целом.

В некоторых случаях под термином антикризисное управление понимают управление предприятием в условиях общего экономического кризиса. Иногда под этим термином понимают то управление предприятием, которое направлено на то, чтобы избежать предстоящего банкротства. Многие специалисты полагают, что антикризисные меры следует предпринимать только тогда, когда финансовое положение предприятия на рынке очень плохо. Но бытует и иное определение, которое звучит так: антикризисное управление предприятием – это особенная система управления предприятием, которая отличается комплексным характером, который направлен на то, чтобы устранять те явления, которые неблагоприятно влияют на бизнес. И воздействие производится посредством использования всего потенциала современного менеджмента, а также посредством разработки и реализации на предприятии специальной программы. Эта программа отличается стратегическим характером, который обладает способностью полностью устранять временные затруднения, зафиксированные в работе предприятия.

Важно отметить: в антикризисном управлении финансовый менеджмент играет очень важную роль. Финансовый менеджмент представляет собой основной тактический элемент финансового обеспечения бизнеса, при помощи которого можно управлять не только денежными потоками, но и находить лучшие решения разнообразных проблем. Так, можно с уверенностью сказать, что антикризисное управление отличается от обычного, и отличают их именно те принципы, на которых и основывается антикризисное управление.

Можно сделать вывод, что не существует такого специального рецепта, согласно которому любое предприятие может вывести себя из состояния кризиса, из тяжелой финансово-экономической ситуации. Следует также рассмотреть основные принципы, на которых основывается система антикризисного управления. Так, к основным принципам можно отнести раннюю диагностику кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия, срочность реагирования на различные кризисные явления, адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому благополучию, а также полную реализацию внутреннего потенциала для выхода из кризиса. Что касается первого принципа, то он действительно является одним из важных, ведь избежать кризиса или хотя бы встретить его в «полном вооружении» можно при диагностировании возможности его появления. И диагностирование необходимо проводить именно на ранних стадиях, и это нужно для того, чтобы в борьбе с ним можно было использовать особые методы. Важно, чтобы антикризисные механизмы, среди которых может быть даже и увольнение (сокращение штатов), хотя это и одна из крайних мер, были применены как можно раньше, насколько это возможно. И чем раньше эти самые механизмы будут использованы, тем больше шансов будет у того или иного предприятия в минимальные временные сроки выйти из кризисного состояния.

Что касается борьбы предприятия с банкротством, то здесь нужно рассчитывать только на внутренние финансовые возможности. Если же затронуть тему причин, по которым на предприятиях может наступить кризисная обстановка, то в первую очередь нужно будет отметить, что кризис на любом предприятии наступает тогда, когда его финансово-хозяйственные параметры не соответствуют параметрам окружающей среды. Если же углубиться в этот вопрос, то выяснится, что на это могут повлиять многочисленные и разнообразные факторы. Так, факторы можно разделить на внешние и внутренние. Первые факторы, то есть внешние, не имеют никакого отношения к деятельности предприятия, а вторые как раз и являются теми, которые зависят от этого.

Внешние факторы это: социально-экономические факторы общего развития государства, различные рыночные факторы.

Внутренние факторы – это управленческие, производственные и рыночные.

Все эти факторы могут быть основными причинами возникновения кризисной ситуации на предприятии, но все-таки самое большое влияние на общее состояние предприятия оказывают именно факторы управленческого характера.

Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

Низкая квалификация и неопытность менеджеров;

Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления: осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития; определение масштабов кризисного состояния предприятия; исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия; создание и реализация плана антикризисного управления. Финансовое состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.

Анализ финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы: структура активов и пассивов; анализ имущественного положения; экспресс-анализ финансового состояния; ликвидность; финансовая устойчивость; анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия; рентабельность капитала и продаж; эффект финансового рычага; эффект производственного рычага.

По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за последний период.

Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д.

Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия. Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса.

Итак, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, антикризисное управление - это комплексное, системное понятие, включающее целый ряд мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Во-вторых, причины вызвавшие кризис на предприятии могут быть различными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме.

В-третьих, в законодательстве существуют необходимые механизмы для осуществления антикризисного управления.

В-четвертых, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний управляющий должен провести полноценный анализ финансового состояния и деятельности предприятия.

Кроме того, в план внешнего управления (стабилизационную программу) входит комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.

В рамках " нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

Смело можно сказать, что кризис на предприятии означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Мы считаем, что сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.

Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь).

Во-вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

Упомянутый выше эквивалент денежных средств - это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия. Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации по следовательно осуществляется по трем этапам: устранение неплатежеспособности; восстановление финансовой устойчивости; обеспечение финансового равновесия в длительном периоде; устранение неплатежеспособности.

Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е. образуется " кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются " проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства, поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение " кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Некоторые мероприятия стабилизационной программы, которая предусматривает решение этой проблемы: увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Продажа краткосрочных инвестиций - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, кризис общества, он уже совершил. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой они готовы купить; продажа дебиторской задолженности также очевидна и делается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы является то, что здесь скидки могут быть гораздо больше, чем кажется кризис руководства предприятия. В некоторых случаях расчетная скидка может составлять чуть менее 100%, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене. Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных средств в прошлом, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации является закрытым уменьшением возможных будущих поступлений; продажа избыточных запасов. Запас сырья избыточное предложение, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому, чтобы обеспечить производство необходимых продавать часть запасов сырья, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими деньги; продажи инвестиционных программ может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или исключения участия в других предприятиях (продажа долей). Решение программ принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. Однако, стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать возвращает за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятий; продажа нерентабельных производств и непроизводственной сферы наиболее сложна и требует особого подхода. Часть убыточных производств, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, что возможно только в рамках реструктуризации; продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем. Восстановление финансовой стабильности сущность - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.

Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления продажи " ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени. Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим. Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом, компенсируя снижение доходов.

Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот, на наш взгляд, основные из них: выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени; сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности; допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Выше мы рассмотрели наиболее радикальные меры, применяемые во время антикризисного управления. Однако, не будем забывать, что основной целью антикризисного управления является " реабилитация" предприятия, т.е. возврат предприятия в ряд нормально хозяйствующих субъектов экономики.

Мы рассмотрели возможности устранения неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия путем продажи " лишних" активов предприятия и уменьшением издержек. Теперь рассмотрим меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, что возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия.

Основными задачи на данном этапе является:

- повышение конкурентных преимуществ продукции;

- увеличение денежного компонента в расчетах;

- увеличение оборачиваемости активов.

Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Как известно, маркетинг одно из самых больных мест наших предприятий и антикризисные управляющие должны умело проводить маркетинговые предприятия, иначе, предприятию не выжить. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия.

Конечно, единого рецепта по выведению предприятия из кризиса на все случаи жизни не может быть, но научиться решать названную проблему - это не то же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать бесперебойно. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.

Программа модернизации:

Под модернизацией в общем случае понимается инновационное изменение, принятие и внедрение чего-то нового в любую сферу деятельности человека, в т.ч. и производство. Т.е. внедрение экономически обоснованных инноваций, разработку и применение в различных сферах новых технологий, технологических решений направленных на повышение эффективности деятельности человека в производстве, науке, управлении, движении материальных, интеллектуальных и финансовых ресурсов. Модернизируются в основном машины, оборудование, технологические процессы.

Цель модернизации предприятий:

выпуск новой продукции и продукции с улучшенными характеристиками;

повышение эффективности парка технологического оборудования;

сокращение трудоемкости производственных процессов и, как следствие, оптимизация численности операционного персонала;

сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции;

сокращение потерь (производительных и непроизводительных);

сокращение себестоимости изделия (за счет применения прогрессивных технологий, материалов, экономии энерго- и трудовых ресурсов).

Задачи модернизации:

разработка и обоснование стратегий и комплексных программ развития предприятий с целью обеспечения эффективности и конкурентоспособности, отвечающих требованиям современного рынка, с оптимальным использованием существующих производственных мощностей и инфраструктуры предприятий;

эффективные решения для финансового оздоровления проблемных предприятий с максимально возможным сохранением профиля деятельности;

разработка, обоснование и практическая реализация программ комплексного технологического перевооружения (развития) предприятия, включая решение задач реструктуризации (оптимизации) основных фондов, внедрение новых и модернизация существующих технологических процессов производства;

решение задач модернизации производственной инфраструктуры предприятия, с обеспечением поставок и внедрением всех видов основного и вспомогательного оборудования;

разработка, обоснование и внедрение передовых автоматизированных систем управления предприятием с учётом специфики его деятельности;

расширение продуктовой специализации предприятия под его технические возможности с обеспечением дополнительной эффективной загрузки имеющихся производственных мощностей;

разработка и обоснование программы развития внутренней и внешней кооперации;

решение прочих задач, актуальных при проведении комплексной модернизации предприятий (объединений).

Виды модернизации:

техническая модернизация (обновление производственных фондов);

продуктовая модернизация (обновление производственных технологий, выпуск новых продуктов, услуг);

кадровая модернизация (подбор квалифицированных кадров, их переподготовка);

модернизация внутренней среды организации (внедрение автоматизированных систем управления бизнес-процессами, новые технологии работы с клиентами, контроль качества и т.п.).

Основные фонды изношены на 26%. Однако стоит отметить, что предприятие уже проводит модернизацию и обновление основных средств и коэффициент ввода в действие новых внеоборотных активов составляет 0, 35. Коэффициент обновления внеоборотных активов составил 0, 17.

Таким образом, несмотря на уже реализующуюся, на предприятии программу модернизации, работа в этом направлении еще не закончена.

На данном заводе имеющееся оборудование допускает проведение модернизации с учётом последних достижений в области непрерывной разливки, после чего первоначальные проектные показатели по производительности и качеству получаемых заготовок значительно перекрываются.

Новые проекты ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ», соответствующие современным требованиям технологии непрерывной разливки, удовлетворят самого взыскательного покупателя.

Прежде, чем оборудование будет представлено на рынок, оно проходит глубокую конструкторскую проработку, всесторонние расчёты (технологические, прочностные, на жёсткость, на усталость, на долговечность и др.), экспериментальные исследования и проверки. Такой подход позволяет заказчику, не останавливая производство на длительное время, избегая ощутимых единовременных затрат, последовательно заменив основные узлы, имеющие решающее значение на качество литой заготовки и на производительность, стать обладателем современной комплектной машины.

Используя на приобретение модернизированных узлов средства, предусмотренные для закупки запасных частей, заказчик получает двойной эффект. Во-первых, закрывается вопрос по запасным частям. Во-вторых, заказчик получает новый модернизированный узел, имеющий более высокие потребительские качества, в том числе увеличенный ресурс и способность производить продукцию более высокого качества с большей производительностью.

Модернизировать устаревшее оборудования - это внесение в устройство машины модификаций и усовершенствований, повышающих ее технический уровень и эксплуатационные параметры - производительность, долгий срок обслуживание и точность, безопасность работы, легкость обслуживания. Модернизацию производят также для устранения морального износа оборудования. В этом случае отпадает необходимость замены морально устаревшего оборудования, что продлевает срок его службы.

Экономически обосновано проводить модернизацию оборудования при окупаемости затрат в 2-3 года, повышении производительности машины не меньше чем на 20-30 % и планируемом сроке эксплуатации данного оборудования не менее 5 лет.

Главными направленностями модернизации основного (промышленного) оборудования являются:

увеличение продуктивности машины за счет повышения мощности приводов и частоты вращения, числа ходов и величины подач рабочих органов. Для этого производится замена двигателя и изменение кинематики отдельных механизмов машины, а также за счет механизации и автоматизации таких процессов, как крепление и снятие детали, смена скоростей и подач, холостой ход, измерение размеров и шероховатостей поверхности детали;

повышение точности, расширение технологических возможностей и изменение технологического назначения оборудования;

увеличение долговечности и надежности оборудования за счет повышения износостойкости ответственных деталей, улучшения условий смазки, установки защитных устройств, усиления слабых звеньев (заменой материала, термической обработкой, изменением размеров и формы деталей);

повышение безопасности работы и облегчение обслуживания машины за счет установки блокирующих устройств, ограждений опасных зон, упоров и конечных выключателей, различной сигнализации, предохранительных устройств и др.

Модернизация или даже диверсификация оборудования обычно проводится в процессе выполнения ремонтных работ и обязательно при капитальном ремонте.

Техническое и технологическое перевооружение производства состоит в том, чтобы в определенные сроки провести полную или частичную замену устаревшего оборудования и/ или технологии, с целью повышения производительности, снижения себестоимости и качества готовой продукции. Основная цель, которую преследует реорганизация производства, - это повышение производительности при сохранении надлежащего качества изделий. Увеличение производительности добиваются за счет снижения затрат на производство изделий, усиление производственных мощностей, улучшение технического уровня.

Одной из основных причин востребованности реконструкции является износ оборудования. Наличие на предприятии физически и морально устаревших видов оборудования говорит о том, что производство нуждается в переоснащении. Смена и оборудования и приобретение нового актуально и в тех случаях, когда производственное предприятие планирует смену деятельности или запуск новой линии. Для достижения этих целей производят автоматизацию производства, внедрение новых технологий и применение передового оборудования. Грамотно проведенные изменения в производственных процессах предприятия позволяют значительно повысить производительность и, как следствие, прибыль компании.

Автоматизация производства может предполагать как модернизацию и реконструкцию определенных узлов, так и завода в целом. Модернизация предприятия чаще всего осуществляется за счет его собственных средств, поэтому необходимо внимательно относится к выбору партнеров. Доверять реконструкцию нужно только надежным инжиниринг компаниям, имеющим положительные отзывы и опыт работ.

Переоснащение предприятий является востребованной услугой. Реконструкция заводов позволяет им выйти на новый уровень производства. Она может включать в себя различные виды работ. К комплексу наиболее распространенных услуг по реконструкции предприятий относятся разработка конструкторской документации; технико-экономическое обоснование проекта; техническое сопровождение модернизации предприятия и поставок оборудования и техники; установка оборудования и внедрение технологий и другие.

Главным вопросом при реконструкции производства является оценка предполагаемой результативности мероприятий, которая, в свою очередь, зависит от технико-технологической и логистической проработки вопросов:

наличия и необходимости модернизации логистической инфраструктуры (агрегатов, технологических линий, складов, путей и пр.);

выбора новой технологии или модернизации существующей;

выбора состава технологического оборудования;

проектирования и изготовления специальных устройств.

Мероприятия по обеспечению возможности производства и реализации нового объема изделий перед заказом оборудования:

логистический аудит всей цепи поставок, начиная с закупок сырья и заканчивая возвратом порожней тары от клиентов;

выявить резервы повышения эффективности в каждой из логистических подсистем;

составить прогноз развития и план производства изделий по номенклатуре и ассортименту;

спроектировать выходы готовой продукции, рассчитать зоны и предполагаемый объем транспорта, тары, рассчитать возможности переработки и хранения, пиковые нагрузки на склад;

рассчитать графики прибытия, убытия транспорта, подачи, разгрузки вагонов, работы транспортной техники;

составить перечень «слабых мест», повысить их надежность, обеспечить наличие запасных частей и процедуры контроля;

рассчитать потребности в персонале, уровне квалификации и знаний;

разработать схему расстановки и перемещения продукции на складе по часам для определения оптимальной схемы хранения изделий по видам;

разработать логистические бизнеспроцессы, регламенты выполнения работ;

разработать систему взаимосвязанных логистических показателей;

изменить систему мотивации к достижению результата;

определить схему документооборота и управленческой отчетности.

Чтобы оценить потребность производства в частичных улучшениях технологии, следует:

выявить участки, на которых происходят технологические сбои;

оценить эксплуатационную надежность используемого оборудования;

определить характер сбоев и их влияние на выполнение всего технологического процесса;

оценить уровень потерь предприятия;

сопоставить затраты на частичные улучшения с получаемой выгодой (в том числе устранение потерь).

В случае, если эффект от частичного улучшения составляет менее 50% от необходимого, следует проработать вопрос возможности модернизации оборудования в рамках существующей технологии.

Чтобы определить необходимость модернизации производства в рамках существующей технологии, требуется:

выявить «узкие места» в технологии;

определить влияние «узких мест» на применение технологии на смежных участках, воздействие на окружающую среду;

составить схему «производительности материального потока», показав на ней, какие элементы системы возможно улучшить, а какие требуют замены на аналогичные по производительности;

сопоставить затраты на улучшение и замену оборудования в рамках существующей технологии и спрогнозировать экономические характеристики производства и реализации на пять лет вперед.

Для успешного выполнения проекта модернизации:

сформировать план-график и иметь четкие представления о виде и уровне модернизации (производство, цех, участок, тип оборудования, номер, часть, бюджет, срок, ответственный);

составить грамотное техническое задание, с привлечением третьей (независимой) стороны;

сформировать бюджет модернизации из пяти частей:

- капитальные затраты;

- расходы на логистику;

- нематериальные расходы;

- мотивационный фонд рабочей группы (обязательное условие успешности проекта);

- накладные расходы;

- спрогнозировать финансовые возможности предприятия с учетом внутренних и внешних макроэкономических показателей;

- сформировать рабочую группу по проекту модернизации на основе не только умений, но и психологической совместимости сотрудников;

- разработать и утвердить бизнес-процесс, регламент, показатели оценки вклада каждого участника, а также порядок, сроки и формы отчетности рабочей группы;

- еженедельно контролировать и регулировать творческий процесс (по средством нематериального и материального стимулирования.






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.