Особенности антикризисного менеджмента

В теоретических аспектах по менеджменту понятие «организа­ция» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное подразделение в всеобщем комплексе разделения обществен­ного труда. Критериями такого обособления являются экономичес­кая самостоятельность, организационная единство, наличие уп­равляющей системы, общий результат работы.

В качестве организации, возможно, рассматриваться коммерческая организация, промышленное предпри­ятие, акционерное общество (закрытое или открытое), банк, компания (страховая, ту­ристическая и др.), а также структурные ячейки системы государ­ственного управления. Работа отечественных предприятий в условиях рыночной экономики, усиление конкурентной борьбы, возникновение кризисных ситуаций и рост количества банкротств вызывают необходимость придания традиционным приемам и методам управления антикризисного характера.

Одной из характерной особенностью антикризисного управления фирмы показывает диагностика и иденти­фикация кризиса и финансово-хозяйственного состояния предприятия. Предприятие обязано постоянно проводить комплексный анализ своего финансового состояния и факторов внешней сферы. На базе этого комплексного анализа раскрывают ранние признаки раз­вития кризиса, проводятся диагностика и идентификация кризиса и финансового состояния предприятия. Может применять­ся прогнозирование вероятности банкрот­ства предприятия. Эта задача решается на всех этапах кризисного процесса и любых финансовых состояниях предприя­тия. Результатом решения задачи показывает:

- идентификация финансового состояния предприятия как нормальное, предкризис­ное или кризисное;

- характеристика кризиса по его классифи­кационным признакам;

- подтверждение антикризисных механизмов, соответствующих данному финансовому состоянию предприятия.

Устранение неплатеже­способности пред­приятия. Это наиболее срочная задача антикризис­ного управления предприятием для любого этапа кризисного процесса и любого финансового состояния предприятия. Осуществление этой задачи позволяет ослабить развитие кризиса и получить запас времени для реализации других антикризисных мер. Устранение неплатежеспособности предпри­ятия реализовывает в рамках первого этапа финансовой стабилизации предприятия.

Реставрация финан­совой устойчивости пред­приятия. Решение этой задачи вызывает наибольших усилий и затрат, обеспечивающих реали­зацию поэтапной структурной перестройки всей финансовой деятельности предприя­тия. При этом решается оптимизация струк­туры капитала, оборотных активов и денеж­ных потоков, уменьшается инвестиционная активность предприятия.

Предотвращение банк­ротства и ликвидации предприятия. Такая задача решается на стадиях глубокого и катастрофического (острого непреодоли­мого) кризиса. Внутренние механизмы финансовой стабилизации и собственные ресурсы недостаточны для преодоления кризиса. Для предотвращения банкротства и ликвидации предприятия используется внешняя санация.

Предотвращение банк­ротства и ликвидации предприятия судебными процедурами банкротства. Эта задача осуществляется с помощью судеб­ных процедур банкротства: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, мировое соглашение. Положительным результатом решения этой задачи является восстановление платежеспо­собности предприятия-должника. Отрица­тельный результат выражается судебным решением о банкротстве предприятия с организацией конкурсного производства и ликвидации предприятия

Минимизация негатив­ных последствий финан­сового кризиса предприятия. Задача реализуется закреплением позитив­ных результатов вывода предприятия из кри­зиса и стабилизацией качественных структурных преобразований финансовой деятельности в долгосрочной перспективе. Эффективность проведенных мероприятий оценивается по критерию минимизации потерь рыночной стоимости предприятия в сравнении с ее докризисным уровнем.

Общими особенностями антикризисного менеджмента фирмы является постоянная готовность реагирования. Достигнутое в результате эффективного финансового менеджмента предприятия финансовое равновесие очень хрупко и изменчиво в динамике. На любом этапе экономического развития предприятия вследствие отклика на изменение внешних и внутренних условий возможно изменение финансового равновесия. Некоторые возможные изменения повышают финансовый потенциал предприятия и его рыночную стоимость, как, например, усиление конкурентной позиции на рынке. Другие изменения, наоборот, приводят к появ­лению симптомов кризисного развития пред­приятия. Поэтому необходима постоянная готовность менеджеров предприятия к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе развития

Превентивности действия реализует положение, по которому предотвратить угрозу кризиса легче и дешевле, чем преодолеть развивающийся кризис и устранить его негативные последствия. Реализация принципа обеспечивается мониторингом и обнаружением ранних признаков кризиса и принятием мер нейтрализации финансового кризиса

Срочность реагирования, каждое появившееся кризисное явление имеет тенденцию к расширению с каждым новым циклом управления предприятием, который в свою очередь порождает новые сопутствующие ему негативные явления. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные механизмы, тем больше возможностей к восстановлению равновесия появится у предприятия.

Адекватности реагирования, применение системы антикризисных меха­низмов по нейтрализации угрозы банкрот­ства предприятия требует определенных затрат финансовых ресурсов и потерь. Уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В против­ном случае или не будет, достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недоста­точно), или предприятие будет нести неоправ­данно большие расходы.

Комплекснос­ть принимаемых решений, возникновение и развитие каждого кризиса на предприятии связано с комплексом при­чин и факторов. Поэтому разрабатываемая и реализуемая система антикризисных меро­приятий тоже должна носить комплексный характер для того, чтобы нейтрализовать все действующие причины и факторы, и их нега­тивные последствия

Альтернатив­ность действии, каждое из принимаемых антикризисных ре­шений должно выбираться из ряда альтерна­тивных проектов определением уровня их результативности и оценкой затрат. Оценка результативности этих альтернативных про­ектов должна осуществляться по определенным критериям, обеспечивающим достиже­ние цели данных антикризисных мероприятий.

Приоритетно­сть использования внут­ренних ресурсов, на ранних этапах развитая кризиса анти­кризисное управление предприятием должно базироваться преимущественно на своих внутренних возможностях и на своих собст­венных финансовых ресурсах. В этом случае предприятие может избежать потери управ­ляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.

Адаптивности управления, негативные факторы, вызывающие развитие кризисного процесса, обычно характеризуют­ся высокой динамикой. Поэтому антикризис­ное управление должно обладать высоким уровнем гибкости и способностью к стремительной адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Оптимальность внешней санации, если финансовый кризис определен лишь на поздней стадии своего развитая, носит системный характер и оценивается как глубо­кий или катастрофический (острый непреодолимый) и внутренние антикризисные механизмы не могут привести финансовое состояние предприятия в равновесие, то предприятие вынуждено инициировать свою внешнюю санацию. Эта внешняя санация направлена на предупреждение банкротства предприятия. Опти­мальность внешней санаций заключается в выборе ее форм и состава внешних сенато­ров по определенным критериям, среди кото­рых: сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями и мини­мизация потери рыночной стоимости пред­приятия

Эффективности обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисных мероприятий и затрат на их реализацию. Эффект антикризисного управления предприятия может характеризоваться уровнем достижения его отдельных целей по предотвращению кризиса, смягчению условий его протекания и негативных его последствий. Так как эффект в денежной форме выразить затруднительно, то оценка эффективности мероприятий антикризис­ного управления носит относительный характер.

Практика показывает, что кризисы не только вероятны — они отражают собственные ритмы создания каждой отдельной органи­зации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего разви­тия или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социаль­но-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, свои причины и возможности наступле­ния и разрешения кризисов. Эту мысль можно представить в сово­купности факторов, влияющих на кризисное развитие — внешних и внутренних, общих и специфических.

Для каждой организации существует свое соотношение внешних и внутренних факторов кризиса, и это в практике управления дол­жно быть предметом специального анализа.

Внешние факторы характеризуют экономическое условие, в котором функционирует организация, и от которой не может не за­висеть. Если экономика находится в состоянии общего кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации. Но в каждой организации влияние общего кризиса различно — все зави­сит от характера организации и области ее деятельности (государ­ственная, частная, крупная, малая, коммерческая, производственная и др.), а также от ее внутреннего состояния (экономический потенциал, профессионализм управления, персонал, социальная атмосфера и т.д.) Организация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них ухудшением собственного состояния.

При возникновении общего кризиса в России наблюдалась весьма заметная дифференциация различных организаций по сте­пени проявления собственного кризиса: одни мгновенно оказались на грани разрушения и исчезновения, другие долгое время сопро­тивляются кризисным явлениям, третьи находят возможности ис­пользовать положение для собственного блага, «ловить рыбку в мутной воде», процветать (может быть, временно) в сумятице, выз­ванной общими кризисными явлениями. Это объясняет многи­ми причинами: антикризисный потенциал, профессиональное уп­равление, стечение обстоятельств, повышенная экономическая активность, удачный риск. Все это внутренние факторы кризиса, которые противостоят внешним и используются для их нейтрали­зации.

Возможно, что организация входит в глубокий кризис даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. При­чиной этого также могут быть внутренние факторы развития: дело­вые и социально-психологические конфликты, неэффективная организация работ, низкий профессионализм персонала, устарев­шая технология, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, неудачный маркетинг и др.

Основания возникновений кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознавать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно применять программы антикри­зисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тен­денциях их изменения, отражающих функционирование и разви­тие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, произво­дительности, эффективности, энерговооруженности может выявить предрасположенность производственной организации к наступле­нию кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономичес­ких и социально-экономических показателей.

Симптомом кризисного развития могут быть либо несоответ­ствие показателей закономерным соотношениям, либо временные параметры. Например, темп роста производительности труда дол­жен опережать темп роста заработной платы. Если этого не проис­ходит, то опасность кризиса увеличивается.

Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Потому необ­ходимо различать симптомы и причины, чтобы уметь по симпто­мам находить истинные причины кризиса и учитывать возможность ложных симптомов.

Симптом — это первоначальное, внешнее проявление кризис­ных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оцени­вать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причи­нам и реальным факторам.

Фактор кризиса — это событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.

Причина кризиса — это события или явления, вследствие кото­рых появляются факторы кризиса.

Например, инфляция является фактором кризиса, причиной инфляции может быть повышение массы денег в связи с большим государственным долгом и невозможностью его погашения в опре­деленный период времени. Симптомами же кризиса могут быть, например, использование долларов в расчетных операциях, неоправ­данный и неумеренный рост заработной платы, повышение цен и пр.

В организации факторами кризиса могут быть снижение каче­ства продукции, нарушение технологической дисциплины, старе­ние технических средств, большая задолженность по кредитам. При­чинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостат­ки системы мотивирования. Симптомы кризиса — появление пер­вых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тен­денций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др.

Антикризисное управление имеет важные особенности в части его функциональности: быстрого реагирования и динамичность в использовании ресурсов, осуществление изменений и реконструкции, реализация инновационных программ; осуществление программных подходов в технологиях разработки и реализации управленческих комбинаций; повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций; усиление внимания к постановки управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности; использовать критерий кризис качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Финансовая безопасность, основной критерий: состояния финансов и финансовых институтов, которое обеспечивает защиту хозяйственно-экономических интересов, гармоничного и социально-ориентированного развития национальной экономики, финансовой системы и всей совокупности финансовых отношений и процессов в государстве, готовность и способность финансовых институтов создавать механизмы реализации и защиты интересов развития национальных финансов, поддержка социально - политической стабильности общества, и формируются необходимые и достаточные экономический потенциал и финансовые условия для сохранения целостности и единства финансовой системы даже при наиболее неблагоприятном развитии ситуации, внутренних и внешних процессов и успешного противостояния внутренним и внешним угрозам финансовой устойчивости.

Комплекс мер финансовой безопасности предполагает создание условий функционирования экономической системы, при которых, во-первых, предельно мала возможность перенаправленность финансовых потоков в незакрепленные законодательными нормативно-правовыми актами сферы их использования; во-вторых, до минимума снижена возможность явного злоупотребления финансовыми средствами.

Основной задачей финансовой безопасности данного предприятия является поддержание постоянного финансового равновесия между поступающими и исходящими платежами предприятия, иными словами, поддержание своей ликвидности. За счет временного запаздывания между поступающими и исходящими платежами возникает финансовая брешь, которую предприятие должно закрывать. Эта финансовая брешь должна постоянно покрываться за счет соответствующего привлеченного капитала, в противном случае предприятие обанкротится. Капитал должен привлекаться заранее, чтобы финансовая брешь и возникнуть не могла. Для успешного решения задачи обеспечения безопасности бизнеса необходимо иметь четкое представление о сущности финансовой безопасности предприятия, основных опасностях и угрозах, особенностях среды функционирования предпринимательства.

Под системой обеспечения финансовой безопасности предприятия понимается совокупность осуществляемого комплекса мер в интересах защиты бизнеса от внутренних и внешних отрицательных финансовых угроз. Степень данной защиты определена способностью органов управления компании на соответствующих уровнях:

обеспечение устойчивого финансового развития организации, достижение главных параметров деятельности при сохранении ликвидности и платежеспособности ее финансовой системы;

нейтрализация негативных воздействий кризисных явлений экономики, умышленные действия конкурентной среды;

предотвратить сделки с активами предприятия, создающие угрозу утраты прав собственности;

сформировать адекватную систему учета финансовых потоков и укрепить операционную эффективность системы контроля;

привлечь и использовать заемные средства по оптимальной стоимости у надежных банков и контролировать приемлемый уровень долговой нагрузки;

предотвратить случаи халатности, мошенничества, а также преднамеренные действия персонала в отношениях с контрагентами, а также иные финансовые нарушения, в том числе связанные с использованием государственных бюджетных средств;

разработать и внедрить систему постоянного анализа эффективности показателей финансового состояния предприятия с целью ранней диагностики кризисных явлений и признаков банкротства;

обеспечить проведение работ по защите конфиденциальности информации, составляющей коммерческую тайну.

Реализация перечисленных направлений поможет предприятию создать необходимый запас прочности финансовой системы перед лицом существующих и вновь возникающих для него угроз.

Главным сектором, обеспечивающим финансовую устойчивость, является финансово-экономический раздел, осуществляющий выработку единой кредитной, финансовой, учетной политики.

Экономические и финансовые службы предприятия занимаются:

планированием и прогнозирование;

осуществлением расчетов показателей эффективности;

анализом финансовой (бухгалтерской) отчетности;

разработкой инновационных методов расчета.

Финансовой структурой предприятия является самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенные функции в комплексе управления предприятием. Обычно таким подразделением выступает финансовый отдел. Его структура и численность зависят от организационно-правовой формы предприятия, характера хозяйственной деятельности, объема производства и общего количества работающих на предприятии.

Важнейшими задачами финансовой структуры являются:

обеспечение финансовыми ресурсами для бесперебойной деятельности и инвестиционных проектов;

выполнение финансовых обязательств перед бюджетом, банками, работниками по выплате заработной платы, поставщиками и других обязательств;

своевременное и качественное осуществление анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия и входящих в него единиц, изыскание путей увеличения источников собственных финансовых ресурсов, улучшения финансовой структуры;

планирование для наиболее эффективного использования финансовых ресурсов;

контроль над эффективным использованием денежных средств и ускорением оборачиваемости оборотных средств.

На крупных предприятиях обычно создаются финансовые управления (контрольно-ревизионные отделы), подчиненные непосредственно генеральному директору.

Финансовые центры могут состоять из различных подразделений (отделов, групп), например: финансово-кредитного планирования; оперативной финансовой работы; контрольно-аналитическое; по расчетам с покупателями; по расчетам с поставщиками; по расчетам с бюджетом, банками и другими организациями, налогового учета и планирования и др.

Финансовые структуры занимаются разработкой финансовой стратегии, определяют финансовую политику предприятия в области привлечения и использования денежных средств, разработка инструментов, необходимых для управления текущими финансовыми потоками. Таким инструментом является финансовое планирование и прогнозирование.

Характер производственно-хозяйственной деятельности и объем производства определяют величину денежного оборота, количество платежных документов, связанных с расчетами с другими предприятиями - поставщиками и заказчиками (покупателями), с коммерческими банками, другими кредиторами, государственным бюджетом. Количество работающих влияет на объем денежных операций и расчетов с рабочими.

Любая система управления финансами функционирует в рамках действующих законодательных актов и нормативной базы, начиная с законов и указов Президента РФ и кончая ведомственными указаниями и инструкциями. Кроме того, управление подразумевает использование информации финансового характера, содержащейся в бухгалтерской отчетности, поступающей с товарно-фондовых бирж и кредитной системы.

В ходе управления финансами разрабатывается методическая система по основным направлениям деятельности, которыми считаются: прогнозирование, планирование, налогообложение, страхование, ценообразование, кредитование, применение финансовых санкций и рычагов экономического воздействия на предприятие, стимулирование, инвестирование, лизинг, аренда. Для осуществления перечисленных методик используются такие инструменты финансового функционирования, как кредиты, процентные ставки, займы, дивиденды, котировки валютных курсов, дисконт.

Целевое направление финансового менеджмента - построение результативной системы управления финансами, сосредоточенной на достижение тактических и стратегических целей деятельности. Организация управления финансами на конкретных предприятиях зависит от рада факторов: формы собственности, организационно-правового статуса, отраслевых и технологических особенностей, размера предприятия.

В настоящее время с юридической и экономической сторон, самостоятельные предприятия действуют в условиях нестабильности и неопределенности и должны приспосабливаться к быстро меняющимся условиям внешней среды, оперативно определяя собственную стратегическую модель управления. Стратегическое управление связано с выработкой долговременного курса развития предприятия и его реализацией через систему текущих хозяйственных планов.

Деловая стратегия есть обобщенный план управления, ориентированный на достижение основных целей фирмы.

Финансовый менеджмент, или управление финансовыми ресурсами, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области финансов с целью повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. При малом бизнесе для управления финансами достаточна квалификация бухгалтера или экономиста, так как финансовые операции не выходят за рамки обычных безналичных расчетов, основа которых — денежный оборот.

В большом бизнесе действует закон перехода количества в качество. В большом бизнесе требуется большой поток капитала и соответственно большой поток потребителей продукции (работ, услуг). При среднем и большом бизнесе, объем и размах деятельности которого измеряются значительными суммами, преобладают финансовые операции, связанные с инвестициями, движением и преумноженном капитала. Для управления финансами большого бизнеса уже необходимы профессионалы со специальной подготовкой в области финансового бизнеса - финансовые менеджеры (финансовые директора).

Зная теорию финансов, основы менеджмента, финансовый менеджер, приобретая опыт, вырабатывая у себя интуицию и чутье рынка, становится ключевой фигурой бизнеса. До недавнего времени финансовая работа на предприятии сводилась к чисто оперативным задачам: оформлению расчетов, и платежных документов, организации расчетов с другими предприятиями, бюджетом, банком, рабочими и служащими. Стандартным положением о предприятии финансовой работы, которое определяло задачи и функции финансовых служб на государственном предприятии, на финансовые отделы возлагались разработка финансовых показателей в пятилетнем финансовом плане предприятия, оценка проектов перспективного плана в целях принятия более напряженных финансовых заданий и увеличения внутренних финансовых ресурсов предприятия, составление годовых финансовых планов предприятия. Но права предприятий в области финансового планирования были формальными в условиях отраслевой системы управления народным хозяйством.

На малых предприятиях с небольшими оборотами и незначительной численностью работающих функции финансиста могут быть объединены с функциями бухгалтера, но на более крупных предприятиях, особенно в форме акционерных обществ открытого или закрытого типа, наличие финансовой службы в системе управления предприятием необходимо.

В современных условиях хозяйствования финансовая работа приобретает качественно новое содержание, что объективно связано с изменением отношений собственности и становлением предприятий различных организационно-правовых форм, основанных на негосударственных формах собственности, приватизацией государственных и муниципальных предприятий, самостоятельностью предприятий как хозяйствующих субъектов, в том числе и в области внешнеэкономической деятельности.

В рыночных условиях хозяйствования важнейшими задачами финансовых служб выступают не только выполнение обязательств перед бюджетом, банками, поставщиками, работниками предприятия, всех остальных финансовых обязательств, организация расчетов, контроль за использованием собственных и заемных средств, но и организация финансового менеджмента, который включает все перечисленные задачи и содержит качественно новые.

Конкретные формы и методы реализации задач управления финансами определяются финансовой политикой предприятия, основными элементами которой выступают:

учетная политика;

политика отношений управления издержками;

кредитная политика;

политика управления денежными средствами;

дивидендная политика.

Основным условием обеспечения финансовой устойчивости является подготовка и повышение квалификации кадров, разрабатывающих и обеспечивающих реализацию экономической, финансовой, налоговой, денежно-кредитной политики хозяйствующего субъекта. К ним относятся: финансовые директора (менеджеры), главные бухгалтеры, казначеи, внутренние аудиторы, ревизоры, инспекторы. Требования к уровню и качеству профессиональной подготовки данных сотрудников в последнее время существенно возросли только со стороны их предприятий как работодателей, но и государства.