Проблемы организации сбытовой деятельности отечественных производителей в современных условиях

Белорусские производители все больше сталкиваются с комплексом проблем, связанных с организацией сбыта, оказанием сервисных услуг по техническому обслуживанию и ремонту и т.д. Основными причинами кризиса сбыта являются:

– низкая платежеспособность отечественного потребителя;

– наличие в продаже аналогичных товаров иностранных производителей с лучшими характеристиками;

– ограниченные возможности использования скидок с цены;

– отсутствие опыта активной рыночной деятельности для формирования спроса на продукцию организации.

К наиболее распространенным проблемам организации деятельности отечественных организаций в области сбыта относятся:

– несоответствие структуры отделов сбыта требованиям, предъявляемым потребительским рынком;

– отсутствие диагностики возникающих со сбытом проблем (установление симптомов, определение причин и условий их возникновения);

– несогласованность деятельности маркетинговых и сбытовых подразделений, которая может выражаться, например, в отказе сотрудников службы сбыта собирать информацию о рынке;

– несогласованность стратегических и оперативных планов сбыта;

– краткосрочный характер планирования сбыта по принципу «от достигнутого»;

– отсутствие единой процедуры анализа, обработки и реализации коммерческих предложений клиентов;

– отсутствие гибких эффективных технологий работы с клиентами в условиях взаимозачетов, предоплаты, отсрочки платежей, кредитования, использования ценных бумаг, лизинговых операций;

– отсутствие методик анализа, оценки, прогноза и выбора вариантов реализации продукции;

– несовершенство информационного обеспечения сбытовой деятельности;

– отсутствие мотивации у сотрудников сбытовых подразделений для активизации усилий по сбыту [28, с.256].

В связи с наличием перечисленных проблем в организации деятельности сбытовых подразделений возникает необходимость изменения подходов к организации сбыта, реализации системы мероприятий по повышению его эффективности.

Отдел сбыта из простого исполнителя заказов потребителей должен превратиться в координатора и консультанта производственных, сервисных подразделений, торговых посредников. В целях достижения плановых показателей реализации и прибыли требуется совершенствование планирования и управления операциями по сбыту.

Наиболее общими направлениями совершенствования сбытовой деятельности отечественных производителей в условиях реформирования экономики являются:

– создание рациональной организационной структуры отделов сбыта, обеспечивающей их эффективное взаимодействие с отделом маркетинга, производством и другими отделами и службами;

– повышение эффективности операций по сбыту продукции;

– совершенствование информационного обеспечения деятельности сбытовых подразделений.

Информационная система сбыта должна содержать данные, необходимые для процессов: стратегического и оперативного планирования; контроля исполнения планов; анализа деятельности подразделений, осуществляющих реализации продукции; принятия оперативных решений с учетом изменения рыночной ситуации [28, c.257].

Ориентация отечественных производителей на рыночные отношения предполагает использование современных методов работы, обеспечивающих активное воздействие на процесс производства и сам рынок. Одним из них является маркетинг, который служит эффективным средством достижения целей деятельности организации на рынке.

Главной целью маркетинга является получение максимальной прибыли на основе всестороннего изучения, анализа и прогноза конъюнктуры рынка посредством наиболее полного удовлетворения потребностей населения. В этом смысле маркетинг является процессом управления, направленным на определение, предвидение и удовлетворение запросов клиентов с прибылью для организации.

Основными задачами маркетинга в области сбыта являются: определение характера и масштабов производства с учетом перспектив сбыта; поставка на рынок тех товаров, в которых нуждается потребитель.

Необходимость применения маркетинга в отечественных организациях объясняется:

– потерей стабильных рынков сбыта;

– конкурентоспособности белорусских товаров;

– сокращением покупательской способности населения;

– ростом конкуренции на традиционных и потенциальных рынках сбыта;

– ростом конкуренции торговых марок производителей и посреднических систем;

– потребностью руководства организаций в актуальной информации о рынке.

С развитием рынка в Беларуси формируются условия для целенаправленной и комплексной маркетинговой деятельности.

Следует отметить, что сбыт товаров происходит в условиях жесткой конкуренции продавцов. Для достижения успеха организации требуется решение многих проблем, связанных с выбором сегментов рынка, регионов продаж, номенклатуры производимой продукции. Результаты реализации напрямую зависят от всестороннего изучения рынка и рыночных возможностей производимого продукта или оказываемой услуги. Необходимость маркетинга, стратегически, тактически и технологически связанного со сбытом, заключается в том, что он выступает как механизм поддержания адекватности деятельности организации процессам, развивающимся на рынке.

В настоящее время нужно использовать возможности маркетинга для эффективной организации всех мероприятий, направленных на сбыт продукции. Эффективная производственно-сбытовая деятельность организации производится на основе применения маркетинговых приемов.

Кроме того, при выработке маркетинговой стратегии организации и тактике сбыта продукции необходимо учитывать условия, в которых оно находится. Уровень организации работы по сбыту оказывает непосредственное влияние на конечный результат деятельности организаций.

На осуществление сбыта продукции оказывают влияние различные факторы, которые можно подразделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы включают в себя факторы, связанные с государственными инструментами, и рыночные факторы, а также отдельные условия социального характера.

К внешним факторам относят: политические; экономические; природно-климатические; социально-демографические; экологические; научно-технические; культурные.

Внешние факторы следует изучать, анализировать и приспосабливаться к их действию, максимально извлекая выгоды из положительных факторов и сглаживая негативные [19, c.21].

Факторы, определяемые государством, это: действующее законодательство, регламентирующее деятельность субъектов хозяйствования; налоговая деятельность; законы, касающиеся банковской деятельности в области кредитования, а также осуществления наличных и безналичных расчетов между субъектами хозяйствования; страхование. Для нормальной сбытовой деятельности необходимо наличие умеренной налоговой системы, стабильной политической обстановки и юридической защиты интересов продавца и покупателя. Установление высоких ставок налогообложения не способствует развитию производства и расширению рынков сбыта, при этом сокращается выручка и прибыль организации. В конечном итоге это потеря самого объекта налогообложения, от чего не выигрывает ни государственный бюджет, ни производитель, ни потребитель.

К рыночным факторам, влияющим на сбыт продукции, относится:

– спрос населения на данный товар;

– наличие и объем рынков сбыта продукции;

– наличие конкурентов по производству аналогичной продукции;

– стоимость и изменение цен на сырье и материалы, необходимые для производства продукции;

– наличие транспортных средств, тарифы и расценки на перевозки и др.

Социальные факторы внешней среды также следует учитывать при планировании и организации сбыта выпускаемой продукции (традиции и обычаи региона, половозрастной состав, денежные доходы населения, вкусы и предпочтения, другие).

К внутренним факторам относят: торгово-производственную деятельность; финансовую деятельность; кадровую работу; уровень маркетинговой работы; организационно-управленческую работу.

Кроме того, к внутренним факторам относят: выбранные организацией приоритеты развития, которые отражаются в стратегии его деятельности, сложившиеся отношения у данного организации с государственными учреждениями, банками, покупателями, средствами массовой информации, общественностью, поставщиками, а также возможность выхода на международный рынок [19, c.23].

Внутренние факторы – это факторы коммерческого успеха организации, так как на их действие организация может непосредственно влиять. Внутренние возможности постоянно должны изучаться, выявляться сильные стороны организации и его слабые позиции на рынке по сравнению с конкурентами. На сильных позициях организация должна строить свою стратегию, а слабые стороны стараться улучшить.

К внутренним факторам относятся следующие:

– подготовка персонала организации;

– подбор и расстановка кадров соответствующих специальностей и квалификации;

– уровень обслуживания, скорость и качество выполнения заказа, обязательность его исполнения;

– доставка товара покупателю;

– определение оптимальных условий оплаты;

– ценовая деятельность организации;

– уровень технологического и производственного оснащения, возможность быстрого обновления номенклатуры, разработка новых изделий;

– выбор каналов товародвижения;

– наличие собственной сбытовой сети: фирменных магазинов, ларьков и киосков;

– развитие рекламно-информационной деятельности и др.

Маркетинговая работа по сбыту оценивается: уровнем информационного обеспечения маркетинговой деятельности; товарной политикой; политикой формирования надбавок; рекламно-информационной деятельностью и формами стимулирования; организацией хозяйственных связей, их стабильностью и эффективностью, конкурентоспособностью реализуемых товаров.

На организацию сбытовой деятельности и ее эффективность оказывает существенное влияние тот факт, применяются ли у производителя мероприятия по стимулированию сбыта и рекламирование продукции. В современных условиях стимулирование сбыта и реклама в значительной степени влияют на результативность сбытовой деятельности и ее объемы, повышая их.

При стимулировании сбыта ставится цель предоставления покупателям возможности приобретения товара с наименьшими для него затратами времени. При этом выделяют ценовые средства стимулирования и неценовые.

К неценовым методам относится применение наиболее прогрессивных и эффективных методов продаж, упаковка и маркировка, оказание дополнительных услуг, организация сервисного обслуживания и другие.

К ценовым методам относится распродажа по сниженным ценам, применение скидок в зависимости от объема продаж и других факторов, система премий, продажа в кредит (применение оплаты за товар по мере реализации), предоставление гарантий на качество продукции, продажа товаров с зачетом сумм за возвращенные устаревшие товары и другие.

Важное значение в современных условиях для осуществления работы по сбыту продукции оказывает рекламная деятельность. Реклама – платная форма представления и продвижения товаров и услуг на рынок с четко указанным источником финансирования.

Главной целью рекламы является формирование потребности и спроса, его развитие, удержание или расширение доли рынка, а также обеспечение эффективной работы организации. Реклама имеет важное значение с одной стороны, формируя потребности покупателей, с другой, давая новый импульс производству того или иного товара.

Однако в современных условиях расходы на рекламу подавляющего большинства производителей незначительны, что можно объяснить неблагоприятным их финансовым положением, а также неуверенностью в том, что реклама себя оправдает.

Исходя из этого необходимо обобщить все факторы, способные оказать определенное влияние на сбытовую деятельность:

– содержание материально-технической базы организации;

– уровень использования изобретений научно-технического прогресса;

– финансовое положение;

– кадровый потенциал;

– социальные и демографические факторы;

– организационные факторы;

– конъюнктура рынка;

– объем, динамика и структура спроса;

– объем, динамика и структура предложения;

– уровень цен и их динамика;

– качество товаров и услуг;

– уровень маркетинговой работы;

– степень использования элементов маркетинга в управлении маркетинговой деятельностью (маркетинговые исследования);

– инвестиционная деятельность организации;

– наличие договоров поставки, качество их выполнения;

– эффективная реклама и стимулирование продажи товаров и услуг;

– уровень сервисного обслуживания;

– высокий имидж организации;

– низкие совокупные издержки на доведение товара от производства до потребления;

– таможенная деятельность;

– нормативно-правовая законодательная база;

– деятельность налогообложения;

– кредитная деятельность;

– конвертируемость, устойчивость национальной валюты.

На основании сказанного, можно сделать вывод: становление рыночных отношений и достаточно свободный доступ на отечественные рынки иностранных товаров усилили конкуренцию и повысили требования к организации производства и сбыта продукции. В условиях острой конкурентной борьбы резко обозначились проблемы организации эффективного управления сбытом продовольствия. Это обосновано, прежде всего, тем, что работа предприятий в рыночной среде без соответствующего научно обоснованного инструментария привела к диспропорции развития производства и сбыта, неоправданному увеличению цен на продукты питания, связанному, в первую очередь, с отсутствием сопряженности интересов участников сбытовой цепочки.

Потребовалось создание современной инфраструктуры сбыта, которая должна играть важную роль в повышении доходности деятельности отечественных производителей пищевой продукции и формировании национального рынка продовольствия. Возникла настоятельная необходимость в использовании новых форм и методов управления сбытом, в том числе применения инструментария распределительной логистики.

2 анализ сбытовой деятельности ОАО «Солигорская птицефабрика»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Солигорская птицефабрика»

ОАО «Солигорская птицефабрика» - одно из крупнейших предприятий Беларуси. Это высокотехничное производство замкнутого цикла, в котором сосредоточено выращивание птицы, начиная от получения собственного инкубационного яйца до реализации готовой продукции в собственной торговой сети.

ОАО «Солигорская птицефабрика» была образована в 1971 г. согласно распоряжению Совета Министров БССР №24 от 05.02.1971 г. и приказа Министерства сельского хозяйства БССР № 64 от 10.02.1971 г., путем выделения из состава совхоза «Солигорский» и вошла в состав Минского производственного объединения по птицеводству.

Республиканское унитарное сельскохозяйственное производственное предприятие «Птицефабрика «Солигорская» в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества было преобразовано в открытое акционерное общество «Солигорская птицефабрика» с 24 марта 2010г.

ОАО «Солигорская птицефабрика» зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 600187932 г.

ОАО «Солигорская птицефабрика» является сельскохозяйственным предприятием промышленного типа. В соответствии с действующим законодательством является юридическим лицом, действующим на принципах хозяйственного расчета, имеет самостоятельный баланс, гербовую печать, штампы, бланки со своим наименованием. Расчетный и другие счета открыты в «Приорбанк» ОАО ЦБУ 104, ОАО «БАП – Банк» ОАО «БПС – Банк», ОАО «АСБ Беларусбанк».

Объемы производства в первые годы деятельности птицефабрики составляли: яиц 4 млн. штук, мяса 85 тонн, среднее поголовье 16 тыс. голов, яйценоскость — 221 яйцо, расход кормов на 1000 тыс. яиц составлял 2, 4 цн к. ед., численность работников 561 чел.

ОАО «Солигорская птицефабрика» расположена в 6 км на запад от районного центра - г.Солигорск. В 1 км от территории предприятия проходит автомобильная трасса Минск – Микашевичи. По ней обеспечивается основная связь с областным центром, пунктами реализации продукции.

Основными направлениями деятельности птицефабрики являются:

– производство яиц;

– производство мяса птицы;

– промышленная переработка птицеводческой продукции;

– фирменная торговля;

– производство яиц копченых и маринованных;

– производство мясокостной муки.

В настоящее время в мировом производстве мяса птицы основная масса приходится на мясо бройлеров – 62, 5% (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Структура производства мяса птицы в мире

Примечание – Источник: [21]

По прогнозам экспертов, к 2020 году мясо птицы выйдет на первое место среди общего объема потребления мяса в мире.

В Республике Беларусь птицеводство является одной из приоритетных отраслей белорусского агропромышленного комплекса. Птицеводство Республики Беларусь прошло длительный путь развития и из побочной отрасли на колхозных и совхозных фермах превратилось в развитую специализированную отрасль сельского хозяйства.

На данный момент ОАО «Солигорская птицефабрика» располагает следующими мощностями по производству птицеводческой продукции:

– Мощности по производству яиц. Имеется 10 типовых помещений для содержания кур – несушек. Общее количество птице-мест составляет 1194 тыс. голов. Производственные мощности по производству яиц используются на 80%. Это обусловлено технологическими перерывами, технологический цикл использования курицы-несушки, период яйцекладки, составляет 370 дней, от 150 до 520 – дневного возраста.

– Мощности по выращиванию ремонтного молодняка. Имеется два птичника вместимостью 305 тыс. суточных цыплят и 240 тыс. деловой молодки.

– Мощности по выращиванию цыплят-бройлеров. Имеется 5 птичников вместимостью 115 тыс. голов. Процент использования производственных мощностей составляет 82 %.

На птицефабрике имеется цех убоя птицы производительностью 1000 голов в час, в среднем за смену убивается 6 – 6, 5 тыс. голов птицы.

Имеется цех промышленной переработки мяса. За 2012 г. переработано 840, 6 тонн мяса. Производятся более 100 видов мясопродуктов: фарш, котлеты, колбасные изделия, бройлеры копченые, полуфабрикаты из мяса птицы.

Главной целью стратегического развития ОАО «Солигорская птицефабрика» является укрепление птицеводческого комплекса и его дальнейшее перспективное развитие на основе внедрения новых технологий и новой сельскохозяйственной техники.

Усилия государства в развитии данного направления АПК себя оправдают. Во-первых, внутренний рынок далек от насыщения. Белорусы потребляют за год в среднем порядка 20 кг мяса птицы. Это близко к среднеевропейскому показателю (20, 1 кг на душу населения по 25 странам ЕС), однако при сравнении с США (47, 3 кг) становится очевиден потенциал для дальнейшего роста отечественного рынка.

Стратегия развития ОАО «Солигорская птицефабрика» направлена на создание условий для наращивания объемов производства сельскохозяйственной продукции, обеспечения перерабатывающих предприятий промышленным сырьем с целью поддерживания продовольственной безопасности Республики Беларусь.

Специалистами ОАО «Солигорская птицефабрика» постоянно проводится анализ экономического, технического, кадрового и финансового состояния хозяйства, и на основании этого определяются цели и задачи перспективного развития предприятия, вырабатывается стратегия развития.

Главной целью стратегического развития ОАО «Солигорская птицефабрика» является укрепление птицеводческого комплекса и его дальнейшее перспективное развитие на основе внедрения новых технологий и новой сельскохозяйственной техники.

Основными задачами стратегического развития ОАО «Солигорская птицефабрика» являются в сфере:

– организации и управления: создание нацеленной на получение оптимальных результатов системы хозяйствования, экономии ресурсов;

– внедрение рыночных принципов управления; повышение квалификации исполнителей и использование в производстве достижений научно-технического прогресса и передового опыта;

– птицеводства: повышение продуктивности на основе решения проблемы кормовой базы, улучшения структуры стада и породного состава птицы; строительство новых птичников;

– использования материально-технической базы: оснащение машинно-тракторного парка высокопроизводительным оборудованием, организация работы ремонтных мастерских по оперативному ремонту техники и оборудования.

Решение поставленных задач и достижение намеченной цели планируется за счет совершенствования системы управления организацией, в том числе системы труда, привлечения высококвалифицированных специалистов.

Организационная структура управления ОАО «Солигорская птицефабрика» представлена в Приложении А.

Рассмотрим подробней приведенную выше структуру предприятия.

Самостоятельными структурными подразделениями являются:

- юрисконсульт;

- бухгалтерия;

- планово-экономический отдел;

- отдел кадров;

- отдел сбыта;

- начальник убойного цеха;

- производственный отдел;

- главный инженер;

- торговый отдел.

Таким образом, самостоятельные структурные подразделения являются административно-обособленными частями предприятия, выполняющими одну или несколько либо часть функций управления.

Следует отметить, что в состав подразделения входят и структурные единицы: цеха, магазины, участки и др., имеющие самую низкую относительную самостоятельность и административное обособление, что является признаком линейности. То есть организационную структуру управления можно охарактеризовать как линейно-функциональную.

Вся работа персонала направлена на увеличение объёма производства продукции по сравнению с соответствующим периодом прошлого года, снижению затрат, экономию топливно-энергетических ресурсов. Поэтому премирование руководителей, специалистов и служащих производится в зависимости от выполнения доведенных вышестоящими организациями показателей и личного вклада каждого исполнителя для достижения конечного результата.

Директор организует работу и несет ответственность за деятельность организации. Он представляет его во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами организации, заключает договоры, открывает в банках расчетные и другие счета. В пределах своей компетенции директор издает приказы по организации, имеющие юридическую силу для его работников. В соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, поощряет и налагает на них взыскания. Директору непосредственно подчиняются главный инженер, главный технолог, начальник производства, главный бухгалтер. У директора имеются заместители: по экономике и идеологии, по коммерческим вопросам, по кадрам и быту.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики, обеспечивает внедрение техники, технологии и организации производства в организации, руководит всеми инженерными службами организации. В его ведении находятся: отдел охраны труда, главный энергетик, главный механик, автотранспортный отдел. Главный энергетик обеспечивает потребности производства всеми видами энергии, руководит эксплуатацией энергетических установок и электрических устройств, разрабатывает и осуществляет мероприятия по экономии энергетических ресурсов. Главный механик руководит и контролирует бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и сохранность оборудования. Совместно с отделом главного технолога разрабатывают и организуют выполнение планов модернизации оборудования, обеспечивают улучшение качества и снижение стоимости ремонтных работ.

Начальнику производства подчиняются: зоотехнический отдел и агрономический отдел.

Главному бухгалтеру подчиняется бухгалтерия и финансовый отдел. Центральная бухгалтерия ведет текущих бухгалтерский учет и отчетность, контролирует правильность расходования средств, материальных ресурсов и финансовую дисциплину. В функции бухгалтерии входят учет материальных ресурсов на складах и их использование, начисление заработной платы работникам и расчеты с ними, учет затрат на производства и определение результатов деятельности организации. Финансовый отдел занимается разработкой финансового плана и решением оперативных вопросов, связанный с финансовыми и кассовыми операциями.

Начальнику торгового отдела подчиняются: отдел материально-технического снабжения, состоящий из 2 складов, отдел маркетинга, и входящий в его состав склад готовой продукции, магазины. Сеть фирменной торговли состоит из 2-ух фирменных магазинов и торгового павильона.

Отдел кадров в своей работе подотчетен директору организации. Организует работы по обеспечению подбора, расстановки и использованию рабочих кадров и специалистов, участвует в формировании стабильного коллектива. Разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования организации кадрами с учетом изменений количества строящихся объектов. Проводит анализ деловых и других качеств специалистов с целью их рациональной расстановки, подбор кадров на замещение должностей, повышения образовательного и квалифицированного уровня, условий для их творческой деятельности. Представляет руководству предложение по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров, материалы для поощрения и награждения рабочих, специалистов и служащих. Контролирует исполнение руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

Отдел кадров также занимается организацией и проводит контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и за соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

Планово – экономический отдел (ПЭО) является самостоятельным структурным подразделением. Осуществляет работы по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения его наибольшей экономической эффективности. ПЭО возглавляет начальник отдела, который подчиняется непосредственно директору и отвечает за качественное и своевременное выполнение задач, возложенных на отдел.

Основная задача ПЭО – проведение экономической политики по планированию и организации производства, направленной на повышение эффективности и работоспособности производства, совершенствование хозяйственного механизма, выявление и использование резервов производства, достижение наибольших результатов при наименьших материальных затратах, трудовых и финансовых ресурсов.

Функция отдела – руководство и координация деятельности всех подразделений ОАО «Солигорская птицефабрика» по составлению текущих планов экономического и социального развития, участие в экономическом анализе деятельности подразделений и предприятия в целом, участие в работе по совершенствованию и повышению роли экономических методов хозяйственного управления.

Стабильный рост уровня использования производственных мощностей обеспечивается систематической работой по техническому переоснащению предприятия, совершенствованию технологии производства изделий.

Проанализируем динамику производства продукции ОАО «Солигорская птицефабрика» по видам экономической деятельности в натуральном выражении за три года по данным таблицы 2.1.

Таблица 2.1 – Динамика производства продукции ОАО «Солигорская птицефабрика» за 2013-2015 гг. в натуральном выражении

Источник: собственная разработка на основе данных Приложения Б

По данным таблицы 2.1 видно снижение объема производства на 448, 2, в том числе производство яиц в 2015 г. выросло на 1 млн. шт. по сравнению с 2014 г., а производство мяса птицы снизилось на 439 тонн или на 13, 9% по отношению к 2014 г. Проанализируем динамику производства продукции ОАО «Солигорская птицефабрика» по видам экономической деятельности в фактических и сопоставимых ценах за три года по данным таблицы 2.2.

Таблица 2.2 – Структура произведенной продукции по ОАО «Солигорская птицефабрика» за 2013-2015 гг., млн. руб.