Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
|
Контроль деятельности персонала: требования, виды, функции, психология неэффективного контроля .
Стр 1 из 3Следующая ⇒
| Контроль за деятельностью персонала | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Контроль является одной из важнейших функций менеджмента. Деятельность любой организации требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он связан теснейшим образом, был непрерывным процессом. Вообще контроль состоит из трёх обязательных элементов: • установление стандартов и норм, отклонение от которых считается нарушением; • измерение реальных параметров, анализ результатов этих измерений и принятие управленческих решений по итогам анализа; • корректировка хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии с принятыми управленческими решениями. Контроль, проводимый в системе управления организацией и её персоналом, призван решать следующие задачи: • обнаружение во внутренней и внешней среде организации факторов, могущих оказать существенное влияние на её деятельность; • обнаружение в деятельности организации различных отклонений, нарушений, изъянов, промахов и т.п.; • оценка деятельности организации в целом и её отдельных подразделений за определённый период. Для того, чтобы контроль был эффективным необходимо придерживаться ряда принципов: • всеохватываемость, то есть контролироваться должны все основные сферы деятельности организации; очевидно, что чем большее число параметров контролируется, тем это дороже обходится организации (например, в аэрокосмической промышленности стоимость все видов контроля, включая испытания, может достигать 40 % от конечной стоимости изделия); • экономичность, то есть контроль не должен быть разорительным для организации; • стратегическая направленность, задаваемая основными приоритетами развития организации; • главная цель контроля – не исправление, а предотвращение ошибок; отсюда следует его обязательное включение в процесс планирования; • гибкость, то есть увязка контроля не только с процессами
планирования, но и с процессами изменений в структуре организации, её системе управления и в окружающей среде; • индивидуализированность, то есть направленность на конкретные процессы, действия, результаты, на конкретных людей; • доброжелательность к людям, поскольку основным источником ошибок является человеческий фактор. На практике сформировались три вида управленческого контроля, который контролирует как деятельность организации в целом и её отдельных подразделений, так и деятельность её персонала: • предварительный, то есть предшествующий активным действиям; по своему содержанию это организационный контроль, задачей которого является проверка готовности организации, её отдельных подразделений и персонала к ведению заданной деятельности (правильность управленческих решений, наличие и квалификация кадров, наличие соответствующих материалов на складах, технологий и оборудования в цехах, энергетическая и финансовая обеспеченность и т.п.); • текущий, который обычно осуществляется в двух формах: - стратегический, концентрирующийся на эффективности использования ресурсов организации с точки зрения достижения ею конечных целей (производительность труда, эффективность использования материалов и энергии, соответствие технологий, использование новаций и т.п.); - оперативный, концентрирующийся на текущей производственной и хозяйственной деятельности (соблюдение технологий, норм времени и графиков ведения работ, правильность выполнения отдельных операций, загрузка оборудования, объёмы незавершённого производства и межоперационных заделов, качество труда и т.п.);
• итоговый, который связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; включает в себя элементы SWOT-анализа
В организации могут существовать и реализовываться тщательно проработанные планы, персонал может быть очень хорошо замотивирован, а взаимоотношения между работниками и руководителями могут строиться на основе взаимоуважения и доверия. Но все это не означает, что деятельность сотрудников не нуждается в контроле. Ведь события во внешней и внутренней среде могут потребовать оперативного вмешательства руководителя, которое невозможно, если он не знает, что делают его сотрудники, и контроль сам по себе является мотиватором: многие люди считают, что если их деятельность никем не контролируется, то это означает, что их труд и его результаты никому не нужны, а выполнять такую работу мало кому хочется.
Поэтому целями контроля деятельности персонала являются:
- выявление ошибок (отклонений от нормы) в поведении работников, своевременное их исправление и недопущение повторения;
- определение степени влияния изменений во внешней среде на деятельность персонала;
- обеспечение соответствия между планами работы сотрудников (подразделений) и их действиями.
Рассматривать используемые методы контроля можно с двух точек зрения (рис. 9.1): во-первых, исходя из объема делегируемых полномочий, можно выделить тотальный, выборочный и результативный контроль; во-вторых, по степени жесткости используемых процедур можно говорить о контроле авторитарном и либеральном.
При тотальном контроле руководитель стремится постоянно «держать руку на пульсе». Это отнимает у него массу сил и времени, но дает возможность быстро вмешиваться и принимать решения, если что-то идет не так. Подчиненные, из-за отсутствия у них полномочий, практически лишены возможности самостоятельно что-либо предпринимать, их деятельность полностью подотчетна. Руководитель вынужден давать подчиненным очень конкретные задания, которые необходимо выполнить за небольшие промежутки времени. Такой контроль подходит для людей с низкой квалификацией, дисциплиной и мотивацией. Одна из наиболее значимых проблем такого контроля - стремление подчиненных выдать желаемое за действительное (различные приписки -типичный пример этого).
Выборочный контроль заключается в том, что руководитель или ответственный работник появляются тогда, когда подчиненные ждут этого меньше всего. Например, шеф появляется в помещении, где работают сотрудники, за одну минуту до начала обеденного перерыва. Или инспектор, работающий в розничной сети магазинов, появляется в каком-либо филиале под видом обычного покупателя. Основные положительные моменты такого контроля - получение неподготовленного, реального результа-
та и высокая степень подконтрольности сотрудников. Такие мероприятия позволяют держать их «в тонусе». Отрицательные моменты такого контроля - его негативная оценка подчиненными, что порой их демотивирует и приводит к росту текучести кадров.
Контроль по результатом характерен для руководителей, которые полностью доверяют своим подчиненным и умеют ставить перед ними долгосрочные цели. Такой контроль экономит время руководителя, является мощным стимулом для личностного развития подчиненного. Однако риск не получить желаемый результат при этом очень высок. Достаточно часто подчиненный, понимая, что что-то идет не так, стремится сам все исправить, боясь оторвать руководителя от более серьезных дел. В результате шеф знакомится уже с кризисной ситуацией.
Авторитарный, или жесткий, контроль предполагает, что сам процесс контроля должен быть явным и видимым. Подчиненным указывают, какие параметры их деятельности будут контролироваться. Основная цель такого контроля - не выявить ошибки подчиненных, а предупредить их. Руководители, использующие его, уверены, что подчиненные, зная, что их контролируют, не будут принимать необдуманных решений и нарушать какие-либо правила. Основной недостаток такого контроля - большие издержки, ко-" торые заключаются в стрессах и срывах в поведении людей.
Руководители, придерживающиеся методов либерального контроля, учитывают возможные негативные последствия контролирующих мероприятий для персонала. Поэтому они стараются осуществить контроль ненавязчиво, не вызывая у людей страха перед возможными ошибками. Такие руководители выдвигают на первый план положительную сторону контроля, которая выражается в поощрении подчиненных за их успешные действия.
18.Коммуникативная функция управления. Характеристика системы коммуникации в организации.
Коммуникативные процессы в управлении организацией обеспечивают ее целостность и общность функционирования. Система коммуникативных обменов пронизывает все уровни управления, полностью охватывая каждую горизонтальную плоскость. Создание коммуникативного пространства является уникальным специфическим видом деятельности руководителя, который во многом отражает его профессиональную компетентность.
Современная практика управления свидетельствует, что до 80% управленческих решений принимается руководителем в устной форме в процессе делового взаимодействия. Характер деловых контактов оказывает решающее влияние на эффективность совместной деятельности, отдельных коммуникационных мероприятий (бесед, деловых совещаний, переговоров и т.д.), торгов и презентаций. Взаимодействие — это процесс непосредственного или опосредованного воздействия объектов (субъектов) друг на друга, порождающий их взаимную обусловленность и связь Именно причинная обусловленность составляет главную особенность взаимодействия, когда каждая из взаимодействующих сторон выступает как причина другой и как следствие одновременного обратного влияния противоположной стороны, что определяет развитие объектов и их структур. Отсюда следует, что вначале возникает взаимодействие, а потом как его следствие общественные и психологические отношения между людьми. Существование организации как упорядоченной структуры связей заранее подразумевает необходимость взаимодействия различных (формальных и неформальных) социальных групп и индивидов, в том числе с окружающей внешней средой. Общение как основу социальной психологии коммуникативного поведения можно рассматривать в качестве: • вида самостоятельной деятельности, • составной части иной деятельности в форме ее структурного элемента, • одной из форм взаимодействия.
В социально-психологической литературе общение понимается и как коммуникативная деятельность. Во всех видах коммуникаций предметом является не конкретный человек, а или взаимодействия, или психологические взаимоотношения людей. Система коммуникаций в этом случае " прежде всего, способ деятельности, который облегчает взаимное приспособление поведения людей ". Коммуникации в социальном поведении в общем случае определяются как любой обмен информацией между людьми (или группами), независимо от того, приводит ли он к взаимопониманию или нет. Широта и общность понятия " коммуникации" требуют выделения тех аспектов, которые наиболее важны для оценки содержания профессиональной деятельности. В теории управления известны три аспекта: • коммуникации как общий процесс, охватывающий в организационной системе все ее уровни и структуры, в том числе не связанные непосредственно с руководителем; • коммуникации как непосредственное взаимодействие руководителя с подчиненными или их группами; • коммуникации как специфическая функция управления, компонент управленческой деятельности, объект целенаправленного регулирования со стороны руководителя.
Каждый из этих аспектов необходимо рассматривать с двух позиций: нормативно-организационной и индивидуально-психологической. В первом случае коммуникация определяется ее объективными организационными формами, требованиями к эффективному осуществлению, структурой оптимального коммуникативного процесса. Второй основан на влиянии на коммуникацию психологических особенностей партнеров по деловому общению и позволяет объяснить ряд важных особенностей взаимодействия, в том числе и препятствующих эффективному развитию коммуникаций. Психологическая составляющая коммуникативной функции содержит в свою очередь три аспекта: коммуникативные явления, коммуникативные процессы управленческой деятельности и коммуникативное поведение руководителя.
Сущность коммуникативной функции руководителя заключается в обеспечении эффективного обмена информацией внутри организации, между ее отдельными подразделениями и индивидами. Для создания эффективных коммуникаций необходимы: • оптимальная организационная структура; • ясные, четкие и определенные цели организации; • конкретизация целей в подцелях каждого уровня управления; • детализированные планы, четко регламентирующие основные виды работ подразделений; • нормативы оценки контрольных показателей; • доступная и ясная система контроля исполнения решений. Оптимальность организационной структуры находит свое отражение в масштабах управляемости и контроля. Каждый из руководителей ограничен во времени, в знаниях и умениях, а также максимальным количеством решений, которые находятся в допустимом диапазоне эффективности. Коммуникативная функция руководителя подразумевает реализацию межличностных контактов трех типов: • отношения руководителя с конкретным подчиненным; • отношения руководителя с двумя и более подчиненными; • отношения между подчиненными.
При увеличении количества подчиненных в арифметической прогрессии число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Опережающий рост числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных потребовал ограничения масштаба управляемости и контроля. Так, В. Грейкюнас еще в 1933 году определил, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго типа. Считается, что для руководителей высшего уровня управления число подчиненных не должно превышать 7, но на низших уровнях управления это число может быть увеличено до 20-30. Это объясняется тем, что коммуникативные функции руководителей сильно различаются на соответствующих уровнях управления как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Практика управления свидетельствует, что руководитель по сути начинает осознавать свою коммуникативную роль только на третьей ступеньке вертикально восходящей служебной карьеры: например, мастер, начальник участка, заместитель начальника цеха. На четвертой ступеньке в роли начальника цеха руководитель в полной мере испытывает коммуникативное давление.
Ограничения по масштабу управляемости способствуют постоянному росту числа уровней управления, приводящему в конечном случае к снижению общей эффективности функционирования коммуникативной сети. Выделение двух типов масштабов управляемости: узкого и широкого, не исключило полностью недостатки иерархических коммуникационных сетей. Для узкого масштаба управляемости характерны многоуровневые коммуникации при минимизации количества подчиненных у одного руководителя. Это облегчает коммуникации и повышает их качество. Однако такие коммуникации становятся громоздкими, дорогими и протяженными. В таких коммуникациях ярко проявляется действие закона расщепления управленческой информации, согласно которому степень искажения управленческой информации по мере прохождения по уровням управления прямо пропорциональна числу участков передачи информации.
Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным числом подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии управления. Это вынуждает руководителя делегировать часть своих властных полномочий подчиненным, что способствует созданию сильной, сплоченной и квалифицированной команды. Однако такой подход к созданию коммуникативного пространства зачастую не учитывает возможностей руководителя, приводит к нарушениям коммуникативной сети и потере контроля над подчиненными.
Психологически масштаб управляемости ограничен 100-150 подчиненными, которых руководитель способен знать по именам, и 800-1000 подчиненными — ориентируясь на знание подчиненных в лицо. Этого правила придерживается современная отечественная и зарубежная практика проектирования функциональных стратегических единиц бизнеса.
Средствами реализации коммуникативной функции являются все основные функции управления (планирование, организовывание, мотивация, контроль). Собственная эффективность коммуникативной функции тем выше, чем менее она представлена как самостоятельная и чем в большей степени она реализуется за счет других функций. Критерием оптимальности в данном случае является степень содействия существующей коммуникативной сети достижению целей организации. Эта функция требует пристального внимания руководителя в проблемных ситуациях, когда существующая структура взаимодействий снижает эффективность. По этой причине до 90 % своего рабочего времени руководитель затрачивает на коммуникации.
Коммуникативная функция характеризуется множеством типов и форм, способов, методов и приемов реализации. Во внутриорганизационных взаимодействиях выделяют вертикальные и горизонтальные коммуникации. Вертикальные коммуникации - - это обмен информацией между соподчиненными (иерархическими) уровнями структуры управления организацией. Такие коммуникации могут быть нисходящими и восходящими. В нисходящих коммуникациях руководитель реализует свои управленческие воздействия: приказы, распоряжения, предписания, рекомендации и т.п. Восходящие вертикальные коммуникации - - это обратная связь между подчиненными и руководителем. Такие коммуникации обеспечивают передачу информации различного функционального назначения: сигналы о возникновении проблемной ситуации на подчиненном уровне управления, официальные отчеты, неформальные сообщения и т.п. Горизонтальные коммуникации — это коммуникации между паритетными подразделениями, взаимодействие исполнителей и коммуникации между паритетными руководителями в общей плоскости управления. Несмотря на особую значимость вертикальных коммуникаций, реализующих иерархический принцип построения структуры управления организацией, горизонтальные — обеспечивают не менее важный принцип координации профессиональной деятельности. Лишь сочетание обоих видов коммуникаций образует каркас всей коммуникативной сети организации.
Коммуникации принято делить на подтипы: • " руководитель - - подчиненный" как индивидуальный процесс межличностного общения, главной особенностью которого является сочетание принципа субординации и непосредственного контакта партнеров по общению (специфическим подтипом такого вида коммуникаций является взаимодействие руководителя высшего уровня с руководителем нижележащего подчиненного уровня управления); • " руководитель — руководитель", включающие в себя две разновидности: между руководителями паритетных подразделений и между руководителями различных организаций — партнеров.
Все коммуникации объединяет один общий признак — индивидуальный характер непосредственного контакта партнеров по организационному взаимодействию. Взаимодействия в профессиональной деятельности могут осуществляться по каналам формальных и неформальных коммуникаций. Формальные каналы задает структура управления организацией, неформальные коммуникации реализуются помимо формальных, а именно через: • неформальные связи между рядовыми сотрудниками; • аналогичные связи между руководителями и подчиненными; • неформальные связи между руководителем и внешней средой. Особую роль в обеспечении неформальных связей играют члены малых неформальных групп с ролевой функцией ".связной", аккумулирующие и распространяющие слухи. Слухи в значительной степени формируют социальную микросреду организации, во многом определяют общественное мнение, влияют на деятельность членов организации, их статус и репутацию. Несмотря на стойкое предубеждение о недостоверности такого рода коммуникативного явления, социальные исследования свидетельствуют, что в действительности слухи достоверны и справедливы не менее, чем в 80% случаев, а в вопросах внутриорганизационного управления этот показатель стремится к 100%.
Особую роль в реализации процесса коммуникации играют обратная связь (информация от получателя к отправителю, служащая для индикации степени понятности сообщения) и коррекция (изменения, вносимые в первоначальную информацию отправителем с целью повышения ее понятности получателю). Обратная связь и коррекция обеспечивают замкнутый контур общения, который важен как организационно, так и психологически. Благодаря ему осуществляется контроль за эффективностью коммуникации и повтор общения, т.е. всего коммуникационного цикла при низкой результативности его первой реализации.
Неэффективная обратная связь является одним из источников ошибок коммуникаций, а потеря информации в коммуникативных циклах характерна для вертикальных нисходящих коммуникаций в иерархических структурах управления. Практика свидетельствует, что лишь 63% информации от совета директоров доходит до вице-президентов компании 40% — до начальников цехов и лишь 20% — до исполнителей.
Восходящие вертикальные коммуникативные потоки страдают фальсифицированными ошибками участников коммуникативного процесса. Нижележащие уровни коммуникации, как правило, не преследуют своих корыстных целей, но редко заинтересованы в объективное передаваемой выше информации. Наиболее типичным является предоставление вышестоящему должностному лицу информации, благоприятной по форме и содержанию как для адресата, так и для отправителя. Фальсифицированные ошибки являются одной из главных причин не доверия руководителя к осведомительной информации, что приводит, зачастую, к возникновению зоны отчуждения между ним и подчиненными.
Нисходящий вертикальный поток управленческой информации всегда сбалансирован восходящим самоорганизующим потоком " снизу". В зависимости от степени влияния нисходящего потока информации] возможны два типа организации коммуникативного пространства: с максимальной централизацией управления и крайне ограниченной неуправляемой сферой; с расширенной неуправляемой сферой, когда процессы j управления протекают спонтанно, но по ранее установленным " правилам ". Нарушение таких правил дезорганизует коммуникативное пространство.
В формирующейся деловой культуре российского менеджмента отмечается ярко выраженное стремление к западному индивидуализму, но с сохранением ориентации на групповые ценности. Самоорганизацию] коммуникаций на социальной основе обеспечивают принятие философии, общих целей, групповых представлений о приемлемых нормах по- j ведения и санкций за их нарушения. В результате намечается единая i система ценностных ориентации, обеспечивающая корпоративный контроль " изнутри". Это создает индивидуальный настрой на максимальное использование личностных ресурсов для достижения групповых успехов. Оптимизация управления как раз и направлена на создание такого коммуникативного пространства, где централизация постепенно уступала бы место " игре по правилам ".
Общая характеристика коммуникаций в организации
Понятие коммуникации (от лат. сommunicatio - сообщение, связь, передача)
рассматривается на двух уровнях познания – обыденном и научном.
На уровне обыденной практики под коммуникацией понимается
способность к установлению контактов любого рода.
Научное определение коммуникации в менеджменте звучит следующим образом: это специфическая функция управления, представляющая собой процесс взаимодействия общественных субъектов (социальных групп, общностей или личностей), с помощью которого происходит обмен информацией, опытом, знаниями, эмоциями, способностями и результатами деятельности на основе общей системы символов.
Цель коммуникативного процесса – обеспечение понимания информации,
являющееся предметом анализа. Выделяют четыре базовых элемента
коммуникационного процесса:
1) отправитель – лицо, генерирующее идеи, объем информации,
собирающее и передающее ее;
2) сообщение – собственно информация, закодированная с помощью
символов;
3) канал связи – средство передачи информации;
4) получатель – лицо, которому предназначена информация и которое
интерпретирует ее.
Процесс обмена информацией реализуется следующими этапами: отбор
информации, кодирование информации, передача информации, получение, расшифровка, осмысление информации.
Основными средствами коммуникации, как и многие века назад, остается
письменная и устная речь. Однако в последние годы в практике менеджмента стали популярными образы, звуки, запахи, жесты и цвет.
Под средствами коммуникации подразумеваются способы кодирования
(зашифровки наших мыслей, чувств, эмоций в форму, узнаваемую другими) сообщений или носители специфической знаковой системы, совместимой с другими знаковыми системами.
В современном менеджменте кроме традиционных каналов (телевидение,
газета, журнал, личная встреча, телефон, публичное выступление, выставки, слухи и т.д.) используют относительно новые (мобильная связь, телеконференции, Интернет, электронная почта, телемосты).
Классификация коммуникаций в организации представлена в следующей
таблице.
Таблица 1
По
субъекту и
средствам
коммуникаций
По форме
общения
По
каналам общения
По
организационному
признаку
По
направленности
общения
Межлично
стные
Коммуника
ции с помощью
технических
средств,
информационных
технологий
Вербальны
е
Невербаль
ные
Формальн
ые
Неформаль
ные
Вертикаль
ные
Горизонтал
ьные
Диагональ
ные
Нисходящи
е
Восходящи
е
Межличностные коммуникации - коммуникации, осуществляемые между
людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения.
Коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств,
информационных технологий в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты,
телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий и др.
Вербальные коммуникации - коммуникации, осуществляемые с помощью
устной речи как системы кодирования.
Большую часть рабочего времени многие менеджеры тратят на личное общение с другими индивидами. Достоинствами устных коммуникаций являются быстрота, спонтанность и возможность широкого использования невербальных сигналов одновременно со словами.
Невербальные коммуникации -сообщения, посланные отправителем без
использования устной речи как системы кодирования, с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер и т.д. С помощью вербальных коммуникаций передается информация, а невербальные коммуникации передают отношение к партнеру по сообщению.
Формальные коммуникации - позволяют упорядочивать и ограничивать
информационные потоки. Определяются существующими признаками:
− организационными (схема организационной структуры)
− функциональными (положение об отделах и службах).
Формальные коммуникативные каналы широко используются в
организациях, имеющих иерархическую структуру управления.
Неформальные коммуникации - социальные взаимодействия между людьми,
выражение человеческой потребности в общении; дополняют формальные коммуникации. Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой», информация в ней часто распространяется с помощью слухов.
Горизонтальные коммуникации - коммуникации, направленные на
координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации.
Диагональные коммуникации - коммуникации, осуществляемые
работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они используются в случаях, когда коммуникации работников организации другими способами затруднено.
20. Характеристика управленческого труда менеджера.
Характеристика труда менеджера
Менеджер это человек, который наделен соответствующими полномочиями принимать решения и вести за собой других людей, направляя на достижение общих целей. Менеджер это лидер организации, обладающий формальной властью. Власть предоставляет менеджеру возможность влиять на других людей. Влияние менеджер может оказывать разными способами, в зависимости от этого различаются формы власти: власть, основанная на принуждении, на вознаграждении, на знаниях, личных качествах, на законе, на убеждении и привлечении сотрудников. Труд менеджера специфичен – его предметом и продуктом является информация, а объектом люди. Труд менеджера преимущественно умственный, сложный, его не возможно измерить в количестве произведенного продукта. Это труд, который требует достаточно глубоких профессиональных знаний, а так же природных способностей оказывать влияние на других людей. Место менеджера в любой организации весьма своеобразно – будучи наделен властью, менеджер выступает связующим звеном между организацией и ее сотрудниками, между организацией и внешней средой, между различными уровнями иерархии организации.
Управленческая работа по своей сути очень сильно отличается от неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой генерального директора, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Её отличительными чертами являются кратковременность, разнообразие и фрагментарность.
Особенности управленческого труда: характерные черты этого труда.
Управленческий труд — это вид трудовой деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации.
Управленческий труд выделился в период разделения и кооперации труда.
Управленческий труд чрезвычайно разнообразен, в связи с чем операции и процедуры, характеризующие содержание этого труда, трудно поддаются четкой классификации, типизации. К тому же круг управленческих операций непрерывно расширяется, а сами операции видоизменяются вследствие, с одной стороны, трансформации методов управления и областей их применения и, с другой стороны, в связи с возрастающим использованием новых технических средств хранения, передачи, накопления, обработки информации. Революционные изменения в содержание операций, процедур управленческого труда вносит компьютерная техника, дающая возможность внедрять принципиально новые информационные технологии. Тем не менее можно выделить наиболее характерные операции управленческого труда, встречающиеся прежде всего в процессе выработки и принятия управленческих решений. Ими являются:
· постановка задачи;
· поиск информации вручную и с использованием компьютеров;
· анализ информации;
· группировка информации (вручную или с использованием компьютера);
· простейшие расчеты без компьютера;
· расчеты с применением компьютера;
· подготовка решений;
· принятие решений индивидуально;
· принятие решений коллегиально;
· оформление документов, составление писем и т. д.
Воздействие (опосредованное) административно-управленческих работников на продукт совокупного труда осуществляется путем использования информации и ее преобразования в соответствующие решения для изменения состояния этого объекта в направлении достижения поставленных целей.
Поэтому главной особенностью труда административно- управленческих работников является информационный характер предмета и продукта их труда, обусловленный принципиальным отличием трудового процесса (по его содержанию и результатам) от других видов труда.
Один из классиков менеджмента американский ученый Г. Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в разные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трёх крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Однако, в современной литературе более широкое распространение получила точка зрения, в соответствии с которой процесс управления заключается в реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля.
Уровни управления
Несмотря на общность функций, управленческий труд, так же как и любой другой, является дифференцированным. Одна из форм управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.
Для выполнения производственных работ горизонтально разделённая управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу других руководителей, пока мы не спустимся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления. Как правило, выделяют три уровня управления: руководителей низового звена или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена. Графически уровни управления изображены на рисунке 2.
Управление высшего звена
Управление среднего звена
Управление низового
звена
Управление низового
звена
Рисунок 2. Уровни управления
Руководители низового звена
Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Это – мастер, мастер смены, заведующий отделом. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена.
Руководители среднего звена
Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: декан, управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.
В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.
Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.
Руководители высшего звена
Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена их всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей.
Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте.
Вспомните о контрастах между правлениями администрации Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания «Крайслер» под руководством Ли Якокки (Ли Якокка. Карьера менеджера: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990). Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо. Но велики и тяготы такого поста: человек на этой должности, как правило, очень одинок.
После тщательного изучения деятельности пяти руководителей высшего звена Минцберг пришел к такому выводу: «Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, — огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный.
Основная причина тому - работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность.
Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость. Ниже приводится пример того, как расходуется это время.
Незапланированные встречи 10%
Поездки, осмотры 3%
Работа с бумагами 22%
Запланированные заседания, встречи 88%
Разговоры по телефону 6%
21.Власть менеджера, властные полномочия и ресурсы.
Главная задача менеджера — направление усилий коллектива на достижение целей организации. Для решения этой задачи менеджер наделяется определенными полномочиями, однако помимо формальных полномочий ему приходится использовать такие инструменты, как власть и влияние. Полномочие  — это право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо. Власть — это возможность оказывать влияние на поведение других людей для достижения целей организации. Влияние — это поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение или мысли других людей. При этом важно помнить, что обладание властью всегда влечет за собой ответственность. Ответственность — наличие обязанностей, предполагающих выполнение определенных действий и отчетность по результатам этих действий. Давая указания подчиненным, побуждая их действовать определенным образом, менеджер берет на себя ответственность за как результат работы, так и за безопасность сотрудников, их моральное состояние и т.п. Применяя власть, менеджер может нести различные виды ответственности: моральную, материальную, административную, уголовную.
В менеджменте, как правило, выделяют пять форм власти.
заключается в том, что исполнитель знает, что подчинение руководителю — это его долг. Другими словами, эта форма власти порождает влияние, основанное на уверенности исполнителя в том, что руководитель имеет право отдавать ему приказания. Традиционная власть, как правило, оказывается эффективной лишь в условиях жесткой и устоявшейся иерархии власти в организации, т.е. в организациях бюрократического типа. Власть, основанная на принуждении , основывается на вере исполнителя в то, что руководитель может наказать его, лишить возможности удовлетворить какие-то потребности или причинить неприятности. В качестве основного инструмента в этом случае используется влияние через страх .Власть, основанная на вознаграждении , предполагает, что исполнитель знает, что руководитель может удовлетворить его потребности. Другими словами, проявляется влияние через положительное подкрепление . В сущности, эта форма власти является обратной стороной той же «медали», т.к. в этом исполнители подчиняются руководителю только из желания получить вознаграждение. Экспертная власть появляется в том случае, когда руководитель является самым высококлассным специалистом в своей сфере деятельности. Подчиненные соглашаются с его указаниями, потому что признают его превосходство в знаниях и опыте. Другими словами, руководитель обладает влиянием, основанным на высоких профессиональных компетенциях. Такая форма власти наиболее востребована в организациях творческого профиля, высокотехнологичных компаниях, учебных заведениях и т.п.Власть примера (эталонная власть) возникает вследствие особых личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Такая власть порождается влиянием с помощью харизмы . Понятие «харизма» ведет свое начало из древнегреческой мифологии (хариты — древнегреческие богини красоты, грации и изящества) и означает «притягивать к себе внимание». Говорят гуру...Харизмой называется качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается, как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, специфически особыми силами и свойствами, не доступными другим людям. Макс Вебер Правда, бывает и так, что сотрудники считают своего руководителя или коллегу харизматичным человеком, но при этом не желают брать с него пример. В современных организациях власть одних людей над другими определяется не только их полномочиями и иерархией. Если человек зависит в каких-то вопросах от другого человека, то он ему подвластен в этих вопросах. Так, например, менеджер, обладая формальной (а также, возможно, и неформальной) властью над своими сотрудниками, сам зависит от них в таких вопросах, как информация, контакты с сотрудниками других подразделений, опыт и т.п. Таким образом, можно, считать, что подчиненные имеют над менеджером определенную власть. Поэтому необоснованно активное использование менеджером своей власти в одностороннем порядке может привести к демонстрации власти подчиненными. Для слаженной, эффективной работы организации необходимо, чтобы в ней имел место баланс власти
22. Авторитет менеджера, его виды, факторы, закономерности функционирования.
Рассмотрим такое понятие как авторитет менеджера.
Как уже отмечалось, успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям относится авторитет менеджера.
Авторитет менеджера - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет менеджера следует рассматривать как систему отношений, ценности и результат работы (рис. 9.6).
Рисунок 9.6. Авторитет как система
Авторитет руководителя (авторитет менеджера), связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:
|
Данная страница нарушает авторские права?