Групповое решение, его виды и характеристика.

В разработанной Р. Бейлсом интеракционистской концепции группового решения выделяются два аспекта групповой деятельности.

1. Внешняя ситуация группы: задача приходит в группу извне, отражает требования внешней среды (формулируется руководителем), и процесс решения задачи означает сначала нарушение, а затем восстановление равновесия группы с внешней средой, все взаимодействия (интеракции) членов группы по поводу содержания задачи соответственно являются «задачными» интеракциями, которые развертываются в следующей последовательности: ориентация в ситуации — оценка направлений решения задачи — контроль (попытки членов группы повлиять на других и убедить друг друга).

2. Поскольку попытки решения задачи, как правило, приводят к разнообразию точек зрения и отстаиваемых членами группы решений, сложившаяся структура отношений в группе нарушается, возникают новые «клики» и коалиции: например, друзья могут оказаться «по разные стороны линии фронта» в групповой дискуссии и яростно защищать разные варианты решений (которые могут касаться и их доходов, авторитета, перспектив карьеры и прочих жизненно важных интересов), т. е. изменяется внутренняя ситуация группы, поэтому в ней начинаются процессы восстановления структуры и целостности группы, ее реинтеграции, т. е. социально-эмоциональные интеракции, реализующиеся в следующей последовательности: принятие совместного решения как содержательной основы объединения группы — снятие напряженности (психологическая поддержка обиженных, «проигравших» в отстаивании своего варианта решения) — интеграция группы (после принятия решения в новой групповой ситуации меняется, в зависимости от принятого решения, статус членов группы, и каждому ее члену надо найти свое место в изменившейся групповой структуре).

Таким образом, процесс решения задачи сопровождается внутригрупповыми интеракциями, направленными на то, чтобы обеспечить соответствие структуры группы новой задаче, т. е. соответствие внутренней и внешней ситуации группы. Структурные изменения группы под воздействием все новых и новых задач явля-

Факторный анализ эмпирических данных (наблюдений, тестовой диагностики, взаимных оценок членов группы) позволил выделить три основных измерения положения индивидуума в группе в процессе группового решения задач:

♦ место в позиционной иерархии (лидер — ведомый);

♦ вклад в решение задачи (выдвижение и развитие идей);

♦ вклад в групповую эмоциональную атмосферу (позитивный — негативный). Соответственно, участвуя в групповом решении задач, менеджер должен распределять свое внимание по трем направлениям.

1. Регулировать отношения членов группы: «делать свою политику» в отношении персонала.

2. Отслеживать содержательное продвижение в решении задачи.

3. Заботиться об оптимальной атмосфере работы в группе.

Следовательно, взаимодействие с ситуацией и персоналом образует два тесно взаимосвязанных процесса управления, поскольку вовлечение подчиненных в процесс принятия решений важно как с точки зрения повышения эффективности решения задач, так и с точки зрения влияния на процесс формирования рабочей группы. Соответственно у менеджера сосуществуют два взаимосвязанных класса целей:

♦ во-первых, обеспечить эффективное решение задач;

♦ во-вторых, через управления процессом лх решения воздействовать на групповую динамику.

В зависимости от того, как и на что менеджер обращает больше внимания (собственно на задачи или на формирование группы), выделяют различные стили руководства.

Стили руководства могут различаться по степени привлечения подчиненных к принятию решений, образуя некий континуум между двумя полюсами: авторитарным стилем и демократическим. С некоторыми модификациями континуум стилей представлен на рис. 11.6.

Нетрудно заметить, что стили 1-3 характеризуют разные варианты предложения готовых решений подчиненным, а стили 5-7 — привлечения подчиненных к принятию решений. Предложение решений также весьма важно, поскольку является естественным интерактивным продолжением концептуальной работы менеджера.

Б. Керн приводит простую схему, иллюстрирующую взаимопонимание руководителя и подчиненных при предложении решения:

«Сказано — еще не значит услышано»,

«Услышано — еще не значит понято»,

«Понято — еще не значит согласовано»,

«Согласовано — еще не значит сделано»,

«Сделано сейчас — еще не значит, что будет делаться всегда».

Стили могут различаться также с точки зрения ориентации на задачу или на персонал. Эти две ориентации рассматриваются как два «измерения» стиля руководства. В работах, проведенных в Университете штата Огайо, идентифицированы два взаимно независимых фактора.

1. «Структурированность» — стиль, связанный с определением и структурированием руководителем рабочих ролей сотрудников для достижения целей подразделения.

2. «Принятие во внимание» — принятие во внимание ожиданий, чувств и потребностей сотрудников.

В Мичиганском университете выделены два измерения стиля руководства.

1. «Ориентация на продукцию» — сотрудники рассматриваются как инструмент достижения организационных целей, задачи, отношения и роли внутри группы точно определены, основную часть решений принимает руководитель, в случае необходимости используется власть и принуждение для осуществления решений руководителя, хотя и признается важность потребностей и целей подчиненных, но они находятся на периферии внимания руководителя.

2. «Ориентация на персонал» — подчеркиваются межличностные аспекты работы, руководитель проявляет интерес к потребностям и целям подчиненных и пытается их понять, личность и индивидуальность подчиненных принимается, руководитель готов принять участие в обеспечении их личностного роста, поддержать самореализацию в работе, руководитель в установленных рамках расположен к делегированию решений и поддерживает само- и соопределение сотрудников.

Отрицательная корреляция стилей означает склонность популяции руководителей к односторонней ориентации, позитивная корреляция — к сочетанию ориентации, их балансировке, обеспечивающей наивысшую эффективность руководителя.

Р. Блейк и Д. Моутон выделили также две ориентации руководителей, сходные с описанными выше: «интерес к продукции или достижению рабочих целей» и «интерес к сотрудникам». Сочетания высоких, средних и низких значений двух ориентации описаны как отдельные, дискретные стили руководства, т. е. дана дифференцированная картина пяти основных стилей руководства.

Нетрудно заметить, что в различных описаниях двух основных измерений стинеджера, привлечение подчиненных к участию в принятии решений и характер отношения к сотрудникам.

Существуют и более дифференцированные представления о стиле руководства, например четырехкомпонентная модель, включающая четыре измерения стиля.

1. «Поддержка» — поведение руководителя, направленное на усиление чувства значимости и признания у подчиненных.

2. «Облегчение межличностных интеракций» — развитие вызывающих удовлетворенность межличностных отношений на рабочем месте.

3. «Подчеркивание групповых и организационных целей» — побуждение к достижению целей деятельности на высоком уровне качества.

4. «Облегчение работы и условий труда» — улучшение рабочего процесса и условий труда: планирование, координация, обеспечение средствами труда и т. д.

В модели руководства «путь — цель» к стилевым характеристикам отнесены:

♦ поддерживающее руководство: учет потребностей подчиненных, создание дружественного климата;

♦ директивное руководство: сообщение сотрудникам, что от них ожидается соблюдение норм и правил, координация;

♦ партципативное руководство: консультирование сотрудников, учет их мнений перед принятием решений;

♦ ориентированное на достижения руководство: четкая постановка целей, ожидание высоких достижений, поиск путей повышения результатов.

Описанные выше стили руководства различаются в двух отношениях:

1) преимущественной ориентацией на руководство людьми или на другие компоненты деятельности менеджера;

2) как понимается менеджером руководство само по себе.

Дж. Келли говорил, что для того, чтобы выполнять какую-то роль по отношению к другим людям, надо понимать, как эти люди воспринимают и понимают окружающий мир и какие роли они в действительности способны принять. Поэтому понимание менеджером руководства зависит от того, какие роли он приписывает своим подчиненным, какие роли считает допустимыми для них, принимает или игнорирует. Менеджер может видеть в подчиненном лицо, способное самостоятельно принимать решения, партнера по коалиции, мотивированного индивидуума (рис. 11.7). В описанных выше концепциях стиля руководств встречаются в разных сочетаниях различные варианты понимания менеджером роли своих подчиненных.

Директивный стиль (подчиненный понимается только как элемент организационной структуры, исполнитель решений, оплачиваемый работник) или стиль, ориентированный на результат (подчиненный понимается как производственный фактор, некоторая функция), по существу означают «уход» менеджера с линии руководства, полноценной интеракции с персоналом к другим, концептуальным или структурным (администрирование и управление процессом) компонентам деятельности менеджера (рис. 11.7). Стили руководства, в которых абсолютно доминируют структурные (управление) или концептуальный компоненты деятельности менеджера, следовало бы в буквальном смысле этого слова назвать стилями «неруководства» персоналом. Воздействие на групповую динамику в этих случа-

17. Контроль деятельности персонала: требования, виды, функции, психология неэффективного контроля.