Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Выбор стратегии с учетом степени доминирования на рынке




Методологической основой анализа конкурентной ситуации является идея рыночной доли, которая рассматривается как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния компании на рынок и на конкурентов. Чем выше доля, тем шире доступ к ресурсам, тем выгоднее их размещение и выше степень свободы в деятельности фирмы. В зависимости от величины рыночной доли фирма может быть на рынке лидером или аутсайдером, иметь сильную или слабую конкурентную позицию. Динамика доли достаточно объективно характеризует круг конкурентов, чьи интересы затрагивает деятельность фирмы; цели, которые реально могут быть поставлены и достигнуты фирмой на рассматриваемом рынке.

Теперь сравним положение фирмы при помощи уже другой матрицы, предложенной Бостонской Консалтинговой Группой. Данная матрица является проектно-диагностической и основана на концепции стратегического преиму­щества. Матрица является двумерной, где первое измерение – это число возможных способов конкурирования. Оценка состояния фирмы и отрасли носит качественный характер и должна приводить к одному из выводов: или специфика отрасли благоприятствует различным методам конкури­рования, и тогда можно создать уникальную позицию в рамках данной отрасли, или возмож­ностей создания стратегического преимущества немного. Второе измерение матрицы – это оценка текущего стратегического преимущества фирмы, эта оценка также имеет качественный характер, и она зависит от положения данной фирмы на фоне других, а также от высоты барьеров вхождения на данный рынок.

«Пересечение» двух этих измерений (возможности конкурирования и величины страте­гического преимущества над конкурентами) определяет, по мнению консультантов БКГ, на­правление оптимальной стратегии фирмы (табл. 51).

 

Таблица 51 – Проектно-диагностическая матрица БКГ

Параметры позиционирования Стратегическое преимущество перед конкурентом
Незначительное Существенное
Возможности создания преимущества Много Сегментация, дифференцирование Специализация
Мало Стратегический пат Масштаб деятельности

 

Кратко охарактеризуем указанные стратегии.

 

Сегментация, дифференцирование: множество способов конкурирования: следует разработать стратегию, основываясьна уникальных, сильных сторонах фирмы и на умении ее кадров.

Специализация: следует стремиться к завоеванию сегмента рынка (рыночная ниша) либо к дифференцированию (уникальности) при отборе продукта на широком рынке.

Стратегический пат: стратегия направлена на выживание, снижение затрат, максими­зацию производительности.

Масштаб деятельности:необходимо стремиться к доминированию в области низких затрат и/или объема продаж. Основным инструментом является традиционная эко­номия масштаба и области деятельности.


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.005 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал