Портфельная матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Сущность и виды моделей стратегического

Позиционирования

Модели стратегического позиционирования – методический инструментарий, позволяющий определить место организации (или отдельного направления ее деятельности) в бизнес-пространстве, причем как в настоящее время, так и в будущем (спрогнозировать желаемое состояние и выявить направления дальнейшего развития). Наиболее известны следующие модели:

· модель «доля на рынке - темпы роста рынка» (Матрица Бостонской консалтинговой группы - ВСG) – положение организации позиционируется относительно всех остальных организаций-конкурентов, уже функционирующих на определенном рынке);

· модель «привлекательность рынка – конкурентоспособность компании» (модели GE/McKinsey, Shell/DPM) – положение организации позиционируется путем относительной оценки ее сильных сторон на рынке (в отрасли) в сочетании с относительной перспективностью самого рынка (отрасли). Позволяет определить конкурентность различных бизнесов компании на рынках разной степени привлекательности;

· модель «стадия эволюции рынка (жизненный цикл товара) – конкурентное положение компании» (модели Хофера-Шендлера, ADL-LC) – положение организации определяется в результате оценки ее позиций относительно конкурентов в зависимости от стадии эволюции рынка (или стадия жизненного цикла товара). Позволяет определить место различных бизнесов компании на растущих, стабильных и стагнирующих рынках.

Портфельная матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

Портфельный метод анализа представляет собой удобный прием сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает фирма, и определения перспектив фирмы в каждой СЗХ. Стратегическая зона хозяйствования – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией.

Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СЗХ исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы – двухмерные и многомерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждой СЗХ организации.

Наиболее удобным приемом сопоставления СЗХ, в которых работает фирма, является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Модель портфеля долей рынка, часто упоминаемая как матрица БКГ, была разработана американской консультационной фирмой «Boston Consulting Group» и классифицирует каждое предприятие или товар по уровню текущего рыночного роста и величине занимаемой доли рынка. Рыночный рост служит для оценки потребностей в финансировании, а относительная доля рынка используется для отражения прибыльности. Эта модель дает рекомендации по поиску новой стратегии поведения на рынке с учетом мероприятий маркетинга по обработке и развитию имеющегося рынка. Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов фирмы и готовности нести риск.

Логика данной модели основана на динамике жизненного цикла товара (уровень рыночного роста) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). Матрица, предложенная БКГ, приведена в табл. 33.

Таблица 33 – Портфельная матрица БКГ

Размер матрицы по вертикали задает темп роста рынка.Для определения темпа роста рынка определяется показатель годовой динамики рынка (Tm), рассчитываемый по формуле:

где V`_m – объем рынка в конце анализируемого периода;

V_m – объем рынка в начале анализируемого периода;

t – длительность анализируемого периода в месяцах.

Считают, что максимальная и минимальная границы темпов роста рынка лежат в пределах 140 и 70% в год. Поэтому, если T_m > 1, 4, то рынок находится в состоянии ускоренного роста, при 0, 7 < T_m < 1, 4 рынок проходит состояние позиционного роста, стагнации и сворачивания, если T_m < 0, 7, то ожидается кризис рынка.

Исходя из динамики рынка, можно также оценить интенсивность конкуренции (Ut). Принимается, что если T_m > 1.4, то U_t = 0; при 0, 7 < T_m < 1, 4, U_t = (1, 4 - T_m)/ 0, 7; если T_m = 0, 7, то U_t = 1.

Размер матрицы по горизонтали задает относительная доля рынка, представляющая собой соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы, так как относительная доля рынкаотражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Относительная доля рынка (ОДР), обозначаемая как 0, 1х, означает, что объем продаж анализируемой фирмы составляет только 10 % от объема продаж лидера; ОДР, равная 10х, – означает, что анализируемая фирма – лидер рынка, объем продаж которого в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента. Относительные доли рынка делятся на высокие и низкие при 1х, взятом за разделительную линию.

Для каждой СЗХ делается оценка темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки. Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначают ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах фирмы.

Матрица Рост/Доля рынка разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании.

· Вопросительные знаки. Вопросительными знаками обозначают Стратегические Бизнес Единицы (СБЕ), оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими ОДР. Большинство предприятий начинают свою деятельность именно с этих позиций, поскольку обычно они стараются выйти на рынок, отличающийся высокими темпами роста, на котором уже обосновался некий лидер. Вопросительный знак требует значительных денеж­ных средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудова­ние и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рын­ке и попытаться обойти лидера. Термин вопросительный знак полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании напряженно размышляет о целесообраз­ности инвестиций в этот бизнес.

· Звезды. Если СБЕ-вопросительный знак успешно развивается, она превращается в звезду. Звезда – лидер на быстро растущем рынке, но она далеко не всегда обеспе­чивает компании существенный приток денежных средств. Компания должна тра­тить значительные ресурсы на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражать атаки конкурентов. Отсутствие звезд – серьезный повод для беспокойства руководства компании.

· Денежные дойные коровы. Если темпы роста рынка снижаются и не превышают 10% в год, звезда, продолжающая удерживать лидирующие позиции на рынке, пре­вращается в денежную дойную корову. Необходимость подбрасывать «корове» лиш­ние порции «сена» исчезает, так как темпы роста рынка снижаются. А поскольку СБЕ лидирует на рынке, компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует «золотое молоко» дойных коров для оплаты счетов и поддержки других видов бизнеса. Если ОДР дойной коровы будет сокращаться, компании придется вкладывать в нее деньги, чтобы со­хранить лидерство. Но если компания направит ресурсы на поддержку других СБЕ, дойная корова может превратиться в собаку.

· Собаки. К собакам относят направления бизнеса, характеризующиеся низкими ОДР на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (не­редко просто убыточны). Компания должна решить, сохраняет ли она этот бизнес по каким-то веским причинам (например, ожидается резкое ускорение темпов роста рынка либо появились шансы на завоевание лидерских позиций) или из жалости. Собаки часто требуют больше времени, чем они того заслуживают. Такие СБЕ необходимо либо сокращать, либо закрывать.

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое бизнес-портфеля. В несбаланси­рованном портфеле слишком много собак и/или мало звезд и дойных коров.

Сле­дующая задача компании – определить цели, стратегии и бюджет каждой СБЕ. Матрица БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

· расширение производства. Цель – увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к вопросительным знакам, которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми звездами;

· сохранение. Цель – сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно ис­пользование данной стратегии по отношению к сильным дойным коровам, которые приносят значительные объемы денежных средств;

· уборка урожая. Цель – увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает в себя возможность принятия решенияоб отказе от бизнеса и применения программы постоянного сокращения расходов. Компания планирует собрать «урожай», «снять сливки» с бизнеса. Стратегия уборки урожая подразумевает прекращение научно-исследовательских работ, отказ от замены оборудования, снижение расходов на рекламу и т. д. Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем упадет объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению положительного притока денежных средств. Подобное снижение расходов необходимо производить осторожно и незаметно, чтобы не вызвать тревогу у служащих компании, ее клиентов и оптовых торговцев. Данная стратегия обычно применяется к слабым дойным коровам с неопределенным будущим, когда требуется увеличить надои, и к вопросительным знакам и собакам. Компания, проводящая подобную политику, сталкивается с достаточно болезненными социальны­ми и этическими проблемами, касающимися объема информации, получаемой заинтересованными группами;

· ликвидация. Цель стратегии – продажа или ликвидация бизнеса; возможно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно. Применяется она по преимуществу к собакам и вопросительным знакам, которые снижают прибыль компании. Компания должна выбрать оптимальную для своего слабого бизнеса стратегию – уборку урожая или ликвидацию. Если компания решит заняться уборкой урожая, ценность ее бизнеса снижается, следовательно, его вряд ли удастся продать по приемлемой цене. Распространение информации о ликвидации, напротив, может принести выгодные предложения о покупке, особенно если бизнес сохраняет неплохую форму и представляет ценность для другой компании.

Обратимся теперь к другому размеру матрицы с тем, чтобы перейти от показателя относительной доли рынка к более широкому измерителю, который дал бы представление о том, как будет выглядеть конкурентный статус фирмы в СЗХ. Он будет результатом взаимодействия трех факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

2) конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников;

3) мобилизационных возможностей фирмы. Они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы фирмы в данной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям. В качестве меры для определения положения фирмы в конкуренции можно использовать соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем.

Таким образом, мы можем оценить будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по следующей формуле:

I_к - критическая точка объема;

I_о - точка оптимального объема.

Правую часть уравнения назовем уровнем стратегических капиталовложений. Эта формула означает, что при условии оптимальности стратегии и мобилизационных возможностей фирмы ее конкурентный статус будет определяться отношением ее вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. Фактор a частично определяется конкурентной стратегией, которую фирма выбрала для данной СЗХ. Конкурентную стратегию можно примерно описать при помощи следующих характеристик: продуктовая дифференциация (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной фирмы; рыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения фирмы на рынке.

Для классификации предприятий с помощью портфельного анализа БКГ можно использовать несколько иную модификацию матрицы, которая представлена в табл. 34.

Таблица 34 – Модифицированная матрица БКГ

Представленная матрица отражает четыре основных позиции бизнеса:

· высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках;

· высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных рынках;

· слабоконкурентные предприятия, действующие на перспективных рынках;

· сочетание слабых конкурентных позиций с застойными рынками.

Стратегия 1.1 «Оптимизировать» направлена на увеличение или поддержание доли предприятия на рынке и укрепление отличительных преимуществ его продукции в условиях нарастающей конкуренции.

Стратегия 2.1 «Извлечь максимум выгод» ориентирует на сохранение существующего положения как можно дольше. Основные задачи: предложение новых моделей товаров с целью стимулирования повторных покупок; периодические рекламные напоминания и применение новых ценовых скидок.

Стратегия 1.2 «Усилить или удержать» применяется, когда предприятие может лишь слабо воздействовать на рынок в развивающихся отраслях.

Стратегия 2.2 «Уйти» заключается в ослаблении усилий на рынке или сворачивании и прекращении поставок товаров в соответствующий сегмент.

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ. Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма, но если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки.

В табл. 35 отражены взаимосвязи между статусом фирмы либо товара и набором переменных, характеризующих деятельность фирмы.

Таблица 35 – Основные концепции стратегической деятельности по БКГ

6.3. Матрица «Дженерал Электрик-МакКинзи» (матрица «привлекательность-конкурентоспособность»)

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, которая получила название «Модель GE/McKinsey» (далее по тексту МакКинзи). К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Матрица МакКинзи, представленная в табл. 36, основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции деловой единицы бизнеса (товарного портфеля).

Таблица 36 – Стандартная матрица «МакКинзи»

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Оценка привлекательности товарного портфеля предприятия представлена в табл. 37, а оценка выбранных критериев конкурентоспособности товарного портфеля предприятия представлена в табл. 38.

Таблица 37 – Критерии привлекательности товарного портфеля фирмы

Окончание табл. 37

Таблица 38 – Критерии конкурентоспособности товарного портфеля фирмы

Окончание табл. 38

Затем суммируются произведения весов критериев и полученной оценки для оценки привлекательности товарного портфеля предприятия и его конкурентоспособности. При этом оценка «высокая» присваивается, если результат превышает 2, 5, «средняя» - находится в диапазоне от 1, 5 до 2, 5, а «низкая» – если результат ниже 1, 5. В результате выбирается одна из девяти стратегий, оптимальных для предприятия, которые представлены в табл. 39.

Таблица 39 – Расширенная матрица «МакКинзи»

Приведем пример использования матрицы МакКинзи для обоснования стратегии анализируемой фирмы Х.

Таблица 40 – Критерии привлекательности товарного портфеля фирмы Х

Таблица 41 – Критерии конкурентоспособности товарного портфеля фирмы Х

Таблица 42 – Матрица «МакКинзи» для фирмы Х

Таким образом, на основе проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что оптимальной стратегией для фирмы Х является стратегия выборочного развития, для которой характерен средний уровень конкурентоспособности и привлекательности товарного портфеля. Рекомендуемая стратегия предполагает поиск путей для одержания конкурентных преимуществ, вложение средств в товары с высокой прибыльностью и меньшим риском, специализация на перспективных товарах и товарных группах, т.е. концентрирование инвестиций в сегментах, где существует хорошая прибыльность и относительно низкий уровень риска.

Матрица «МакКинзи» применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции.

Сведем варианты выбора стратегий в расширенную матрицу, отраженную в табл. 43.

Главная практическая сложность состоит в выборе критериев оценки позиций предприятия в матрице. При оценке предприятий различных отраслей показатели успеха обычно отличаются. Если для каждого из них не проводятся отдельные расчеты, то их прямое сравнение на основе одной и той же матрицы некорректно. Часто стратегичес­кие причины для продолжения деятельности сосуществуют с фи­нансовыми показателями, указывающими на необходимость ее пре­кращения. Кроме того, построение матрицы «МакКинзи», также как и SWOT-анализ, является качественным методом оценки, не дающим четкого количественного выражения результатов расчетов. Метод характеризуется определенной долей субъективизма как при выборе наиболее значимых критериев привлекательности и конкурентоспособности товарного портфеля, так и при оценке их весомости.

Таблица 43 – Привлекательность рынка – конкурентные позиции –

классификация бизнес-портфеля и стратегии