эффективности управления

По мере своего развития предприятие, проходя через различные стадии, как правило, расширяет свою организационную структуру, а затем, по мере наступления стадии спада, организационная структура начинает уменьшаться. Можно выделить следующие основные типы организационных структур:

- линейная структура, при которой каждое нижестоящее звено подчинено одному вышестоящему;

- функциональная структура, при которой происходит разделение руководителей по проектам (направлениям);

- линейно-функциональная (смешанная) структура;

- матричная структура.

Как правило, организационная структура складывается на предприятиях исторически, с течением времени, и стоит больших трудов что-либо в ней изменить. Естественно, наиболее простая организационная структура характерна для малых предприятий, наиболее сложная – для крупных корпораций. Показателями уровня управления являются:

- показатели производственной структуры предприятия;

- показатели структуры органов управления предприятием;

- показатели технического обеспечения управленческих систем;

- показатели использования экономических, организационно-административных и социально- психологических методов управления;

- показатели постановки нормирования, планирования и учетно-контрольной работы.

Задачи комплексного анализа организационной структуры управ­ления заключаются в исследовании организационной структуры управления организацией (раскрытие особенностей организационной структуры управления, ее преимуществ и недостатков, обоснование применения, выявление соответствия между производственной и ор­ганизационной структурами, необходимость и возможность перехода к более прогрессивной структуре), а также в установлении соответст­вия структуры управленческих штатов характеру и содержанию функ­ций управления. Для этого производятся: анализ производственной структуры предприятия; анализ структуры органов управления и чис­ленности аппарата управления; анализ специализации и централиза­ции управленческих функций. Организационный уровень определяет степень соответствия организационных форм и методов современным требованиям технического развития, а также обеспечения оптималь­ного сочетания материальных и трудовых факторов производства. В зависимости от статуса юридического лица организация вынуждена нести все расходы по управлению, подготовке и повышению квали­фикации кадров.

Далее следует проанализировать организационную структуру орга­низации: состав подразделений, занимаемую ими площадь, числен­ность персонала, расходы на содержание, вклад в конечный резуль­тат. Как среди производственных, так и среди других подразделений полезно выявить звенность, т. е. количество уровней подчиненности. Эффективнее работают те подразделения организации, где звенность небольшая: например, отсутствует цеховое деление, деление на участ­ки, а производственные бригады подчиняются непосредственно руко­водству организации. Что же касается управления, то считается ра­циональным, когда вместо начальников отделов исполнители напря­мую подчинены руководству. Мало пользы также и от обилия всевозможных заместителей.

Производственные бригады целесообразно сформировать по пред­метному признаку, чтобы каждое подразделение полностью отвечало за конкретный участок деятельности.

Следует подробно проанализировать состояние системы управления: числен­ность управленческого персонала, его долю в общей численности ра­ботников и в общем фонде оплаты труда, определить число работни­ков, приходящееся на одного работника аппарата управления. К аналитическим показателям, характеризующим состояние действующей системы органов управле­ния, относятся:

· коэффициент обеспеченности управленческими кадрами в це­лом и по отдельным функциональным группам;

· удельный вес работников управления в общем составе работаю­щих;

· коэффициент управляемости[1]

где

и — нормативная и факти­ческая численность работников, приходящихся на одного i-го руко­водителя, m — число уровней управления.

Коэффициент управляемости в структурных подразделениях ха­рактеризует, например, число рабочих, приходящихся на одного мас­тера (начальника смены, цеха и прочее). Показатель степени централи­зации управленческих функций определяется как в целом по органи­зации, так и по отдельным функциональным группам:

где n — число функциональных групп управления;

— численность работников управления i-й функциональной группы, занятых в цент­рализованных службах управления организации;

— численность ра­ботников управления i-й функциональной группы.

Например, если численность работников финансовой службы управления составляет 66 человек, а общая численность сотрудников – 173 человека, то уровень централизации данной функ­циональной группы составляет 66: 173 × 100 = 38%.

Эффективность организации производства в значительной степени зависит от производственной струк­туры организации, т.е. принципа построения цехов, участков и пропорциональность производства. Необходимо проанализировать организационную структуру управления, сравнить действующую систему управления с существующими современными схемами, ориентированными на маркетинг. Основ­ными направлениями совершенствования производственной струк­туры становится укрупнение цехов и участков, их специализация, ликвидация излишних мелких вспомогательных цехов и служб с передачей их функций специализированным предприятиям и объе­динениям.

Анализ методов управления характеризует широту использования в управленческой деятельности достижений НТП, новых методов и эффективности управления организацией, уровень самостоятельности подразделений. Оценка эффективности управления организацией основывается на сопоставлении затрат на управление с полученными результатами в динамике за несколько лет.

Коэффициент эффективности управления (К_{эф.упр .}) показывает, на­сколько эффективны применяемые в организации методы управле­ния:

(3)

где П — объем реализации продукции (работ, услуг);

З_упр — за­траты на управление.

Чем выше этот показатель, тем эффективнее применяемые в ор­ганизации методы управления. Оценить эффективность управления можно также на основе динамики показателей:

- объем продукции на одного работника управления (объем выпуска товарной продукции, приходящийся на одного среднесписочного работника аппарата управления):

- стоимость основных средств на одного работника аппарата управления (основные средства, приходящиеся на одного среднесписочного работника аппарата управления):

- увеличение производительности труда;

- увеличение фондоотдачи основных производственных фондов;

- ускорение оборачиваемости оборотных средств;

- увеличение объема реализации услуг за счет более эффективно­го использования всех имеющихся ресурсов;

- увеличение прибыли.

Анализ и оценка эффективности управления может проводиться на основе выбранной системы показателей с использованием коэффициентов их роста и формирования интегральной (комплексной) оценки (табл. 2.11)

- Таблица 2.11.

Комплексная оценка эффективности управления компанией на основе установленной системы показателей

№	Показатели и расчет	Отчетный период	Базисный период	Динамика за период (Т-темпы роста, коэфф.)
				5=3/4
	Выручка от продаж
	Управленческие затраты
	Прибыль (чистая)
	Основные средства
	Численность персонала (общая)
	Численность аппарат управления (32% и 31%)
	Фонд заработной платы (всего)
	Фонд заработной платы управленческого персонала (33%, 32% от ФОТ соответствующего года)
	Материальные затраты
	Удельный вес работников управления где: – численность управленцев – численность персонала
	Численность работников, приходящихся на одного руководителя Коэффициент управляемости где: 3 – количество уровней управления -3 – численность управленцев – численность персонала
	Коэффициент эффективности управления где: В – выручка – управленческие затраты
	Объем продукции на одного работника управления где: В – выручка – численность управленцев
	Стоимость основных средств на одного работника аппарат управления где: ОС – стоимость основных средств – численность управленцев
	Фондоотдача где: В – выручка ОС – основные средства
	Прибыль на одного работника аппарат управления где: Пчист – чистая прибыль – численность управленцев
	Материалоотдача где: В – выручка МЗ – материальные затраты
	Комплексная оценка эффективности управления где: Т – темп роста показателей, коэфф.

-

Интегральный показатель эффективности рассчитывается как

( - 1)× 100%.

[1] Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности, М., 2007 г., стр. 36