Опыт реорганизации бизнеса

Децентрализация и новые формы централизации управления. Основными чертами этого процесса были организация в корпорациях отделений по признаку выпускаемой продукции — продуктовая (дивизиональная) структура; введение групп для координации производст­венно-хозяйственной деятельности нескольких отделений; ориентация функциональных штабных органов на обслуживание высшего руково­дства организации и в меньшей мере каждого отделения в отдельности: полная централизация функциональных служб в низшем звене — на за­водах.

Децентрализованные структуры основываются при этом на отделении общеорганизационного уровня от производственно-хозяйственного. В этом случае аппарат управления отделениями наделяется широкими полномочиями, на него возлагается ответственность за результаты про­изводственно-хозяйственной деятельности, за конкурентоспособность продукции организации. При этом для высшего руководства создаются реальные возможности заниматься стратегическим развитием и расши­ряющимися внешними контактами.

Однако есть определенная сдержанность в отношении децентрализа­ции и были установлены ее допустимые пределы. Это вызвано тем, что во многих случаях руководство организаций теряло необходимый кон­троль над деятельностью отделений, возникали проблемы обмена ин­формацией.

В корпорации «Дженерал электрик» была проведена реорганиза­ция, имевшая целью повысить управляемость и гибкость организации. Все производственно-хозяйственные подразделения корпорации были сгруппированы в 43 стратегических бизнес-единицах (strategic business units). При их формировании учитывались следующие при­знаки: четко определенный рынок сбыта, комплексность и степень обеспечения ресурсами, позволяющие осуществить долгосрочные планы производства, сбыта продукции, развития мощностей, доста­точные потенциальные возможности для экономического роста и ор­ганизационных изменений.

Важная особенность проведенной реорганизации заключалась в том, что стратегические хозяйственные центры (СХЦ) были созданы на раз­личных уровнях иерархии — на уровне управления группами (куда входило несколько отделений), на уровне отделений внутри них. Таким образом, не положение в формальной иерархии, а реальные возможно­сти осуществления стратегических задач предопределил образование СХЦ.

Организация высшего звена управления. Главная черта изменений в организации высшего звена управления — его разгрузка и выполнение значительного числа функций оперативного руководства. Это достигает­ся за счет уменьшения количества подразделений, находившихся в пря­мом подчинении у главного руководителя и не связанных непосредст­венно с решаемыми им общими задачами. Эти подразделения переходят в подчинение менеджеров групп, а также руководителей отделений или отдельных представителей высшего руководства.

Наряду с групповыми менеджерами, координирующими деятельность нескольких производственных отделений, на общекорпорационном уровне имеются и руководители, обеспечивающие единство действий функциональных штабных служб. Штабные функциональные органы все в большей мере ориентируются на распределение ресурсов (в особенно­сти финансовых и управленческих) между различными сферами дея­тельности.

Специализация штабных служб. В результате происходящих изме­нений произошла специализация одних функциональных служб на ока­зание услуг различным подразделениям, а других — на централизован­ном планировании подразделений организации.

В этой связи можно говорить о следующих сферах дифференциации деятельности штабных служб: оказание услуг отдельным подразделени­ям, обслуживание организации в целом, административные вопросы, производство и сбыт отдельных видов продукции, краткосрочные и пер­спективные задачи.

В целом очевидны следующие тенденции: общее сокращение чис­ленности на уровне организации в целом при усилении штабных орга­нов в отделениях; специализация штабных органов на руководстве производством, НИОКР, снабжением, транспортом, поставками; появ­ление новых типов подразделений, занимающихся такими вопросами. как отношения с потребителями, проблемы окружающей среды, связи с общественностью. Одной из примечательных тенденций следует счи­тать появление новой функции — организационного развития. Ее со­держанием является перспективное планирование структуры, проекти­рование изменяющихся соотношений централизации и децентрализа­ции. Эта функция включает составление краткосрочных и долгосроч­ных организационных планов, детализацию схем. Предусматривается также анализ действующих форм управления с пересмотром дейст­вующих организационных форм.

Организация отделений и бизнес-единиц. В крупных организациях отделениям отводится ведущая роль в предпринимательской деятельно­сти. Позднее отделения стали нередко состоять из суботделений, что обусловлено производственными причинами. Ответственность суботде­лений обычно ограничивается одним или несколькими однородными ви­дами продукции. Основа деятельности суботделений — производство и сбыт. Деятельность как отделения, так и суботделения ориентирована на продукцию, особенно на ее производство и связанные с ним закупки. транспортировку, конструирование изделий с соответствующими штаб­ными службами. По существу, это бизнес-единицы, наделенные необхо­димыми полномочиями. Наряду с дроблением отделений встречается об­ратный процесс— создание суперотделений, возглавляемых групповы­ми менеджерами.

Пересмотр эффективности крупных предприятий в составе ор­ганизаций. В последние годы стал намечаться отход от гигантома­нии — стратегии, господствовавшей длительное время, хотя крупные промышленные компании продолжают играть решающую роль в эко­номике. Исследования показали, что в условиях быстрых технологиче­ских изменений в ряде случаев это ведет к неуправляемости, инертно­сти, бюрократизации организаций, порождает отставание от требова­ний рынка и научно-технического прогресса, приводит к резкому паде­нию темпов роста производительности. В результате резко сократился удельный вес крупных организаций с числом занятых более 2000 чело­век.

«Гибридные» организации. Гибридная структура родилась как аль­тернатива известным организационным формам управления — функцио­нальной, дивизиональной и матричной. Она призвана отвечать трем главным требованиям: эффективности, регулярного обновления и про­филактики стагнации путем обеспечения необходимой чувствительности к главным угрозам для организации. При этом результирующая форма организации должна опираться на три «столпа»: устойчивость, предпри­имчивость и ломка стереотипов (рис. 22).

Рис. 22. Фундаментальные основы организационной структуры.

На практике эта концепция реализуется путем деления крупных орга­низаций на ряд малых независимых предприятий, каждое из которых на­целено на производство конкретного вида продукции или на конкретного потребителя. Такой гибрид сочетает преимущества большой компа­нии —доступ к крупному капиталу, возможность крупных инвестиций и фундаментальных исследований, возможность привлечения талантливых менеджеров, ученых и инженеров — с основными преимуществами ма­лого бизнеса — гибкостью, скоростью операций и направленностью дея­тельности.

Создание новых типов коммерческих сделок. Многие крупные ор­ганизации осуществляют сделки, приводящие к их укрупнению, — по­купка предприятий, создание совместных предприятий. Наряду с приве­денными способами укрупнения, носящими открытый характер, многие крупные организации прибегают к скрытым формам концентрации, подчиняя себе формально самостоятельные мелкие и средние компании. Среди таких форм можно выделить в первую очередь контрактную сис­тему, которая представляет собой долгосрочные договорные отношения в области снабжения между крупной (головной) организацией и множе­ством мелких узкоспециализированных фирм, выпускающих изделия от­носительно небольшими партиями.

Своеобразной формой косвенного укрупнения организаций является система отношений «франчайзинг», когда крупная организация заключа­ет соглашение о предоставлении исключительного права реализации продукции или услуг от ее имени небольшим компаниям.

Интернационализация деятельности. Различают три основные формы организации, обладающей многочисленными зарубежными под­разделениями:

1. Международное отделение, как правило, создается на первом этапе интеграции зарубежных подразделений в общую структуру организации. Руководители зарубежных филиалов отчитываются перед генеральным директором отделения, а он, в свою очередь, — перед президентом ком­пании.

2. «Глобальная» структура — второй этап интеграции зарубежных предприятий компании в единую структуру. Глобальная структура мо­жет быть создана по продуктовому, региональному или смешанному принципу.

3. Матричная структура предполагает одновременное использова­ние в управлении организацией дух принципов — продуктового и регио­нального. Таким образом, каждый менеджер подотчетен вышестоящим руководителям сразу по двум направлением — по виду продукции и по той стране (региону), где расположено предприятие.

Развитие транснациональных корпораций. Транснациональные корпорации характеризуются созданием на территории других стран не только производственных предприятий, но и научно-иссле­довательских центров, отделов маркетинга и сбыта. Такие корпорации имеют возможность преодоления торговых барьеров; смягчения кон­фликтных ситуаций; вовлечения профсоюзов в реализацию программ повышения производительности труда; оптимизации расходов и до­ходов; быстрого распространения новых технологий в различные страны.

Образование финансовых компании. Относительно новым явлени­ем в практике крупных американских корпораций стало включение в со­став многих из них в качестве отделений финансовых компаний, которые исполняют многие функции коммерческих банков. Особенность их дея­тельности определяется тем, что финансовые компании в отличие от банков не входят в федеральную резервную систему и не могут страхо­вать вклады через федеральную корпорацию по страхованию депозитов. Капитал финансовых компаний образуется от продажи на рынке ком­мерческих бумаг, в результате чего они становятся владельцами средств, аналогичных незастрахованному банковскому капиталу.

Функции финансовых компаний ежегодно расширяются, и в на­стоящее время они предоставляют все виды кредитов, характерные для коммерческих банков. По некоторым данным, четвертая часть всех кредитов, получаемых американскими промышленными компаниями, предоставляется финансовыми компаниями, входящими в крупные корпорации.

Проблемы, с которыми сталкиваются финансовые компании, также определяются их двойственным характером. В некоторых случаях фи­нансовые проблемы материнских корпораций вынуждают финансовые компании сокращать численность занятых. С другой стороны, некоторые финансовые компании приобретают банки, входящие в федеральную ре­зервную систему, и попадают в сферу ее влияния, подвергаясь весьма жесткому контролю.

Новый принцип распределения полномочий. Стратегическая коор­динация возникает за счет неформального взаимодействия, основанного на взаимной доброй воле и разделяемой всеми ответственности за гло­бальный успех организации. В этой связи значительное внимание уделя­ется подготовке менеджеров, обладающими единой корпоративной куль­турой.

Перспективным подходом является формализация принятия страте­гических решений путем введения нового принципа распределения пол­номочий и ответственности. Этот принцип основывается на «треуголь­нике ролей», показанном на рис. 23.

Рис. 23. «Треугольник ролей, выполняемых различными руководителями при распре­делении полномочий и ответственности между ними.

Менеджер в роли 1 отвечает за выполнение порученных ему страте­гических решений; за вовлечение менеджера, исполняющего роль 2, в процесс подготовки решений; имеет полномочия принимать окончатель­ное решение, когда процесс его подготовки с участием менеджера в роли 2 не приводит к единому мнению; отвечает за получение от менеджера в роли 3 утверждения решения.

Менеджер в роли 2 отвечает за участие в процессе выработки реше­ний; обязан выражать свое несогласие менеджеру в роли 3, если оконча­тельное решение для него неприемлемо; имеет право просить менеджера в роли 3 освободить его от обязанностей, которые, как он полагает, не сможет исполнить из-за решения, принятого менеджером в роли 1.

Менеджер в роли 3 имеет право отвергать решения менеджера в роли 1; отвечает за изменение сферы полномочий и ответственности менедже­ра в роли 2 в случае обращения последнего с такой просьбой.

Например, менеджер группы продуктовых отделений отвечает за реа­лизацию продуктово-технологической стратегии. Сведения по продукто­вой стратегии будут касаться менеджера глобального производства и не­скольких менеджеров в странах. В этой связи менеджер группы продук­товых отделений должен вовлечь их в формулирование стратегии. Если не будет достигнуто единого мнения, то менеджер группы принимает окончательное решение и получает утверждение со стороны своего ру­ководителя (вице-президента компании по НИОКР).

Менеджер производства и заинтересованные менеджеры в странах отвечают за то, чтобы довести свое несогласие до президента (или сво­их соответствующих вышестоящих руководителей, докладывающих президенту). Они также обязаны просить об освобождении от опреде­ленных обязанностей, которые по их мнению не смогут эффективно выполнять из-за решения, принятого менеджером группы (продуктовых отделений).

Президент вместе с соответствующими вице-президентами, имеет право отвергнуть или изменить решение, принятое менеджером группы. Он также отвечает за пересмотр сферы полномочий и ответственности менеджеров в странах и менеджера производства.

Концепция распределенных полномочий и ответственности поощряет согласование и консультации, а также создает условия для устранения конфликтов и разногласий.

Реинжиниринг бизнеса. Новым словом в этом процессе явилось ко­ренное преобразование организаций — реинжиниринг бизнес-процессов. Под бизнес-процессами подразумеваются группы взаимосвязанных ви­дов деятельности, которые потребляют ресурсы и превращают их в про­дукцию, ценную для потребителя. Реинжиниринг бизнеса сосредотачи­вает внимание не на функциях, подразделениях или задачах, а на группах видов деятельности, которые зачастую выходят за рамки подразделений и выполняемых ими функций.

Глава 8. Современные формы интеграции организаций