Внешняя среда.

Внешняя среда включает в себя различные характеристики внешнего контекста организации, относящиеся к рынкам, политическому климату, экономическим условиям.

1. Чем более динамична внешняя среда организации, тем более орга­нична ее структура. В стабильной среде, в которой не происходит ника­ких существенных изменений, будущее состояние организации вполне предсказуемо, и при прочих равных условиях она в большей мере пола­гается на координацию на основе стандартизации. Но в том случае, если условия среды трансформируются динамично когда быстро изменяются потребности в тех или иных продуктах, текучесть рабочей силы велика, а политические условия не отличаются стабильностью, — организация не может полагаться на стандартизацию и вынуждена для сохранения гиб­кости обращаться к прямому контролю или взаимной подгонке, а потому должна поддерживать более органичный тип структуры. Так, например, армия, которая в мирное время является забюрократизированной струк­турой, в условиях высокодинамичной партизанской войны превращается во вполне органичную.

2. Чем более сложной является внешняя среда организации, тем более децентрализованной должна быть структура последней. Основанием для децентрализации структуры является большой объем информации, необ­ходимой для принятия решений, которой не может «обрабатываться» в одной, единственной «голове». А потому в тех случаях, когда деятель­ность организации строится на основе сложного комплекса знаний, воз­никает потребность в децентрализации процесса принятия решений. И простая, и сложная внешние среды могут быть как стабильными, так и динамичными (производитель женского платья работает в простой среде, но кто же может сказать, что будет модно в следующем сезоне или через год; в то же время хирург, занимающийся операциями на открытом сердце, сталкивается с куда более сложной ситуацией, но тем не менее знает, что он будет делать).

3. Чем более диверсифицированы рынки, на которых оперирует орга­низация, тем больше резонов для того, чтобы осуществлять группировку на основе рынка, что будет способствовать использованию эффекта масштаба производства. Если организация в состоянии выделить опреде­ленные рынки — по географическому признаку, на основе общего кли­ента, но прежде всего на основе характера товаров или услуг, — она в большей степени будет склонна осуществлять внутреннее структуриро­вание организационных единиц высокого уровня именно на этом осно­вании. Таким единицам, как правило, предоставляются широкие полно­мочия в управлении собственной деятельностью (что называется «огра­ниченной вертикальной децентрализацией»). Проще говоря, диверсифи­кация рынка влечет за собой структурное дробление организации, когда каждая единица обладает всей полнотой власти на своем рынке. Но такая ситуация предполагает наличие значительного эффекта масштаба произ­водства: если операционное ядро не может быть разделено (например, в случае производства алюминия) или же какие-либо важные функции должны координироваться централизованным образом (при оптовых за­купках для розничной продажи), полноценное разделение единиц внутри организации невозможно.

4. Исключительно враждебная внешняя среда заставляет организа­цию централизовать структуру, по крайней мере временно, иными словами, перейти к наиболее строгим механизмам координации — прямому надзору. В этом случае один руководитель имеет возмож­ность быстро и жестко координировать действия организации (хотя бы на определенное время) в ответ на исходящую из внешней среды угрозу.