Адаптация структуры организации к стратегии

Существует немного жестких и универсальных правил организации работ таким образом, чтобы это благоприятствовало реализации страте­гии. Схема каждой структуры организации своеобразна. Она отражает прежние структуры организации, представления руководства о наиболее предпочтительных линиях подчинения, политику в области распределе­ния заданий и многие внутренние факторы. Кроме того, каждая страте­гия базируется на особых факторах успеха и видах деятельности. Так что уместен индивидуальный подход к организации структуры. При адапта­ции структуры организации к стратегии выявляются основные виды дея­тельности и ключевые работы в цепи создания добавленной стоимости с позиций реализации стратегии и ложатся их в основу построения струк­туры; если все виды работ, связанные со стратегией, невозможно вклю­чить в сферу компетенции одного менеджера, определяются пути коор­динации работы отдельных подразделений; определяется круг полномо­чий, необходимых для руководства каждой организационной единицей, с целью обеспечения необходимого баланса между преимуществами цен­трализации и децентрализации; выясняется, можно ли какие-то виды деятельности выполнить более эффективно сторонними организациями по сравнению с их выполнением самой организацией.

Выявление основных видов деятельности, связанных со страте­гией. В любой организации некоторые операции в цепи создания добав­ленной стоимости более важны с точки зрения успеха стратегии по срав­нению с другими аспектами деятельности. С этих позиций некоторая часть работ в организации связана с рутинными административными функциями (начисление заработной платы, управление денежными по­токами, обеспечение безопасности в организации, взаимоотношения с акционерами, обслуживание транспортных средств и соблюдение зако­нодательных норм). Другие виды деятельности относятся к вспомога­тельным функциям (обработка данных, бухгалтерский учет, подготовка кадров, связь с общественностью, исследование рынка, правовая работа, снабжение). К числу важнейших видов деятельности относятся те про­цессы, которые необходимо выполнять исключительно точно для реали­зации стратегии. Например, гостиницы должны обеспечить быструю ре­гистрацию прибытия и выбытия гостей, поддержание в надлежащем виде номеров, ресторанов и создание комфортной обстановки. Производитель плиточного шоколада должен уметь закупать качественные какао-бобы по низким ценам, эффективно производить продукцию, сбывать и рекла­мировать товар. В брокерской торговле акциями решающими аспектами деятельности, с точки зрения реализации стратегии, выступают быстрый доступ к информации, точное исполнение заявок, эффективный учет и обработка сделок, а также хорошее обслуживание клиентов. В производ­стве специализированных химикатов решающее значение имеют НИОКР, продуктовые инновации, быстрое продвижение новой продукции на рынок, эффективный маркетинг, опыт в обслуживании покупателей. Важные направления деятельности меняются в зависимости от измене­ния особенностей стратегии организации, структуры цепи создания до­бавленной стоимости и требований конкуренции.

Выявлению критических с позиций стратегии аспектов деятельности способствуют два вопроса: какие функции следует выполнять исключи­тельно хорошо и своевременно, чтобы добиться устойчивого конкурент­ного преимущества; неудовлетворительное выполнение каких функций в цепи создания добавленной стоимости поставит под серьезную угрозу стратегический успех? Ответы обычно указывают на критические аспек­ты деятельности и сферы организации, на которых следует сконцентри­ровать внимание в организационном плане.

Доводы в пользу того, чтобы положить стратегически важные функ­ции в основу структуры организации, весьма убедительны, если эти ас­пекты, решающие для стратегического успеха, должны пользоваться особым вниманием в организации. Когда ключевые бизнес-единицы и стратегически важные функции равноправны с другими видами деятель­ности или, что еще хуже, заслоняются ими, то они в конечном счете обычно получают меньше ресурсов и внимания, нежели заслуживают. Но когда основные виды деятельности образуют основу структуры орга­низации, а их менеджеры занимают ключевые позиции в иерархии, их роль и полномочия отражаются в повседневных операциях и принятии решений. Старшие должностные лица едва ли могут лучше напоминать о том, что стратегически важно в организации, чем поместить ключевые бизнес-единицы и функции на видное место в структуре и дать их ме­неджерам заметную и влиятельную роль в иерархии. Во многих случаях следует организовать работу основных организационных единиц в каче­стве центров прибыли.

Принимая решение об увязке рутинных и штабных функций с основ­ными элементами структуры, менеджеры организации должны учиты­вать стратегические взаимосвязи основных и вспомогательных функций в цепи создания добавленной стоимости. Виды функции можно увязать с учетом последовательности операций в цепи поставок, типа обслужи­ваемых покупателей, используемых каналов сбыта, технических навыков и знаний, необходимых для их осуществления, вклада в формирование ключевых навыков, роли в процессе обслуживания потребителей, охва­тывающем различные традиционные отделы, роли в обслуживании по­купателей, возможностей для передачи навыков и координации функций с целью снижения затрат, если ограничиться перечислением наиболее очевидных факторов. Эти взаимосвязи важны, ибо одна или несколько из них обычно говорят о том, как можно обеспечить соподчиненность функций и их координацию. Для того чтобы построение организации было увязано с потребностями реализации стратегии, необходимо учи­тывать те взаимосвязи, которые позволяют согласовать результаты рабо­ты различных организационных единиц; могут сложиться в ключевые навыки.

Менеджерам следует быть особенно внимательными к тому, что структуры, организованные по функциональному принципу, нередко ве­дут к разделению стратегически важных видов деятельности между различными отделами. Процесс исполнения заказов клиентов обычно начи­нается с подачи заказа покупателем, а заканчивается доставкой товаров и включает, как правило, операции, выполняемые разными людьми в раз­личных подразделениях. Сотрудник отдела обслуживания покупателей получает заказ, регистрирует его и проверяет точность и полноту рекви­зитов. Затем заказ может поступить в финансовый отдел, где проверяется кредитоспособность покупателя. Также утверждаются условия кредита или особых видов расчета. В торговом отделе проверяется или калькули­руется цена. Когда заказ поступает на склад, проверяется наличие товара в запасе. При отсутствии товара на складе заказ передается в производ­ственный отдел, с тем чтобы включить его в график производства. Когда заказ готов, складской персонал готовит отгрузочные документы. В транспортном отделе определяют способ доставки (по железной дороге, автомобильным, воздушным или водным транспортом), маршрут и транспортное средство. На складе товар отбирают, сверяют с заказом и упаковывают. Работники транспортного отдела производят отгрузку и отвечают за доставку товара покупателю. Каждое перемещение из отдела в отдел связано с очередями и временем ожидания. Хотя такие организа­ции воплощают в себе принцип разделения труда по Смиту (каждый уча­стник процесса отвечает за выполнение одной простой операции) и по­зволяет обеспечить тщательный управленческий контроль (каждый уча­стник процесса отвечает перед менеджером за качество и эффективность операции), никто не контролирует весь процесс и его результаты. Точное и своевременное исполнение заказов несмотря на его важность для эф­фективной реализации стратегии, не относится к компетенции какого-то одного лица или одного функционального подразделения.

Менеджеры должны избегать организационных схем, при которых стратегически важные функции разобщены неоправданным образом. Дробление стратегически важных работ между многими специализиро­ванными подразделениями приводит к увеличению самой работы (стремлению выполнить ее предписанным образом), а не заинтересован­ности в результате (удовлетворенность покупателя, конкурентное пре­имущество, снижение общих затрат). Увеличение числа рабочих звеньев удлиняет время исполнения и часто влечет за собой рост накладных рас­ходов, ибо координация разобщенных операций может потребовать зна­чительных усилий со стороны многих лиц. Тем не менее необходимо не­которое разделение труда особенно применительно к поддерживающим видам работ подобно финансовой и бухгалтерской, управлению людски­ми ресурсами, конструированию, технологическим разработкам и ин­формационным системам, где функциональная централизация дает пре­имущества. Ключ к вплетению поддерживающих функций в схеме орга­низационной структуры заключается в создании такой системы подот­четности и координации, которая максимизирует вклад этих функций в результативность выполнения основных, стратегически важных работ в цепи создания добавленной стоимости в организации; минимизирует за­траты функциональных отделов, а также время и усилия при работе друг с другом.

Без таких систем издержки взаимодействия внутри организации ста­новятся чрезмерными, а функциональные менеджеры, ревниво обере­гающие свои участки и право делать то, что они считают нужным, спо­собны ухудшить реализацию стратегии и породить проблемы для орга­низации вместо того, чтобы решать их.

Подотчетность и межфункциональная координация. Классический способ координации деятельности функциональных подразделений со­стоит в их расположении таким образом, чтобы те, что теснее связаны между собой, подчинялись одному лицу. Менеджеры более высокого ранга обычно руководят более значительным количеством организаци­онных единиц, а следовательно, интегрируют, координируют и налажи­вают кооперацию подчиненных им подразделений. В этих структурах главное должностное лицо и менеджеры бизнес-единиц выступают в ка­честве центральных пунктов координации благодаря своим полномочиям по отношению ко всему подразделению. Когда организация придержива­ется стратегии диверсификации в смежные виды деятельности, коорди­нация этих видов деятельности в различных бизнес-единицах часто тре­бует централизации полномочий в руках одного должностного лица на уровне организации. Организации, придерживающиеся разных стратегий диверсификации, обычно централизуют такие штабные поддерживаю­щие функции, как связь с общественностью, финансы и бухгалтерский учет, вознаграждение работников и обработка данных, на уровне органи­зации.

Но, как показывает пример с исполнением заказов покупателей, не всегда целесообразно располагать тесно связанные операции и/или орга­низационные единицы в вертикальном подчинении одного должностного лица. Необходимо дополнить формальные связи, основанные на подотчетности. Варианты объединения стратегических усилий взаимосвязан­ных стратегических единиц могут включать использование механизмов координации (бригад, межфункциональных рабочих групп, двойное под­чинение, неформальные каналы связи, добровольную кооперацию, фор­мы стимулирования, увязанные с групповыми показателями результа­тивности), и требования руководства в части бригадного труда и коопе­рации между подразделениями (в том числе отстранение некоторых ме­неджеров, тормозивших усилия в области совместной работы).

В централизованной структуре высшие руководители полномочны принимать большинство стратегических и оперативных решений и со­храняют жесткий контроль над руководителями дочерних предприятий и отделов. Подчиненным им менеджерам предоставляются сравнительно ограниченные полномочия. Недостаток централизованной организации состоит в том, что вертикальная иерархическая структура порождает чрезмерный бюрократизм и тормозит процесс принятия решений в ре­зультате их прохождения по ступеням иерархической лестницы. В де­централизованной организации менеджеры (и все в большей степени многие операционные работники) могут действовать по своему усмотре­нию в рамках полномочий. Например, в диверсифицированной органи­зации, функционирующей на началах децентрализации принятия реше­ний, руководители бизнес-единиц обладают широкими полномочиями в управлении организацией при сравнительно незначительном вмешатель­стве со стороны главного офиса организации. Кроме того, руководитель бизнес-единицы наделяет существенной свободой в принятии решений руководителей функциональных подразделений. Работники, имеющие контакты с покупателями, уполномочены делать все то, что необходимо для удовлетворения запросов клиентов.

Делегирование значительных полномочий подчиненным менедже­рам и работникам ведет к созданию более горизонтальной структуры с меньшим числом уровней иерархий. В то время как в централизованной вертикальной структуре менеджеры и работники вынуждены взбирать­ся вверх по иерархической лестнице, чтобы получить ответ, в децен­трализованной горизонтальной структуре они сами дают ответы и раз­рабатывают планы действий; принятие решений и подотчетность за ре­зультаты являются частью их работы. Упорядочение процесса приня­тия решений обычно сокращает время реакции на действия конкурен­тов, изменившиеся предпочтения покупателей и другие тенденции на рынке. Оно также стимулирует новые идеи, творческую мысль, нова­торство и большую заинтересованность в делах со стороны подчинен­ных менеджеров и работников. В последние годы наблюдается отход от авторитарных, многоуровневых иерархических структур в пользу гори­зонтальных и децентрализованных структур, расширяющих полномо­чия работников. Предпочтение, отдаваемое более простым управленче­ским структурам и расширению полномочий работников, основано на двух принципах:

1. Право принимать решения делегируется на самый низкий уровень, способный принимать своевременные и обоснованные решения менед­жерам и операционным работникам, которые ближе всего к событиям, знают проблемы и в состоянии учесть все факторы. Применительно к стратегическому управлению децентрализация означает, что менеджеры каждой организационной единицы должны не только возглавлять разра­ботку стратегии своей единицы, но и принимать решения о формах ее реализации. Так что децентрализация предполагает подбор сильных ме­неджеров для каждой организационной единицы и их подотчетность за разработку и реализацию соответствующих стратегий в своих единицах. От менеджеров, которые систематически получают неудовлетворительные результаты и не обеспечивают разработку и реализацию подходя­щих стратегий, следует избавляться.

2. Работники, не имеющие статуса менеджера, наделяются полномо­чиями принимать решения, относящиеся к рабочим операциям.

Внешний подрядчик, специализируясь на определенном виде услуг, способен выполнять их более качественно или дешевле, чем это делает организация для себя. Передача на сторону операций, не имеющих ре­шающего значения для стратегии организации, позволяет последней сконцентрировать энергию и ресурсы на тех видах деятельности, кото­рые могут принести исключительную ценность, вывести организацию на первое место в отрасли, в стране (а еще лучше — в мире) и где необхо­димы стратегический контроль над формированием ключевых навыков, обеспечение конкурентного преимущества и надлежащих взаимоотно­шений с покупателями.

Менеджеры слишком часто тратят неоправданное количество време­ни, психической энергии и ресурсов, борясь с функциональными груп­пами поддержки и другими внутренними звеньями, отвлекающими их внимание от стратегически важных видов деятельности. Со стратегической точки зрения, передача на сторону вспомогательных работ (а воз­можно, и некоторых основных работ в цепи создания добавленной стои­мости, если они не служат основой преимуществ в конкуренции) спо­собна уменьшить масштабы бюрократии в организации, упростить ее структуру, усилить стратегическую нацеленность и способность реаги­ровать на требования конкуренции.

Критики утверждают, что чрезмерная передача работ на сторону может ослабить организацию, отдать ее на милость сторонним постав­щикам и лишить навыков и организационных способностей, необходи­мых для того, чтобы остаться хозяином собственной судьбы. Тем не менее ряд компаний успешно полагается на внешних поставщиков де­талей и узлов, дизайнеров продукции, сторонние каналы сбыта, рек­ламные агентства и фирмы по оказанию финансовых услуг. На протя­жении ряда лет компания «Polaroid Corporation» покупает материал для пленки у «Eastman Kodak», электронику — у «Texas Instruments», а ка­меры — у «Timex», сосредоточившись на производстве своего уни­кального фотоаппарата и разработке следующего поколения камер и пленки. Компания «Nike» концентрируется на процессе конструирова­ния, маркетинге и сбыте различным торговцам, передав на сторону производство практически всей обуви и спортивной одежды. Многие горнодобывающие компании передают на сторону геологоразведочные работы, испытания и бурение. Компания «Ernest and Julio Gallo Winery» передает на сторону 95% производства винограда, возлагая на ферме­ров риски, связанные с погодными и иными условиями, тогда как сама компания предпочитает заниматься производством и сбытом вин. Крупнейшие авиакомпании передают на сторону приготовление обе­дов, подаваемых во время полетов, хотя качество пищи имеет важное значение для оценки пассажирами общего уровня качества обслужива­ния. Компании «Eastman Kodak», «Ford», «Exxon», «Merrill Lynch» и «Chevron» поручили обработку данных фирмам компьютерных услуг, полагая, что сторонние специалисты способны выполнить нужные ус­луги с меньшими затратами при том же или более высоком качестве работ. Передача некоторых работ на сторону имеет стратегический смысл во всех случаях, когда сторонняя фирма в состоянии выполнить их с меньшими затратами и/или обеспечив больше добавленной стои­мости по сравнению с самой компанией.