Конкуренция, кооперация, коллаборация

Для подавляющей части делового мира времена хищнической кон­куренции канули в прошлое. Классические ходы — стравить одну ком­панию с отраслью в целом, науськать одного поставщика на другого, дистрибьютора на дистрибьютора— уже не гарантируют ни снижения издержек, ни улучшения качества товаров и обслуживания, ни более высоких доходов для победителей в этой борьбе за существование. Ме­неджеры убедились, что длительное лобовое столкновение обескровли­вает их организации в финансовом и интеллектуальном отношении, де­лает их уязвимыми перед лицом новых конкурентных и инновацион­ных «волн».

Многие мультинациональные организации делают ставку на новый подход — коллаборацию (сотрудничество). Его высокая эффективность обеспечивается возможностью избирательного разделения организацией управления, издержек, капитала и доступа к рынкам, информации и тех­нологий с конкурентами и поставщиками. При этом конкуренция как та­ковая не исчезает. Рынки по-прежнему остаются в высшей степени кон­курентными.

Отказываясь от «слепой» конкурентной борьбы, организации сопер­ничают лишь в тех областях, в которых они обладают устойчивыми пре­имуществами, или же там, где их присутствие необходимо для сохране­ния отрасли или поднятия котировок акций. В производстве товаров в упаковке ключевым является контроль над каналами распределения, в фармацевтической отрасли — обладание лекарством — «блок-бастером» и контроль над доступом к врачам. Многие менеджеры начинают прихо­дить к мысли, что некоторые необходимые элементы глобального бизне­са обходятся настолько дорого (как, например, исследования и разработ­ки в сфере полупроводниковых приборов), либо столь тривиальны (как сборка), или столь непроницаемы (как некоторые азиатские рынки), что конкуренция в традиционном смысле утрачивает смысл. Наилучший вы­ход из ситуации — поиск партнеров, которые уже обладают необходимыми организации денежными средствами, масштабами, навыками или же доступом к тем рынкам, на которые организация стремится войти.

Если же организация оперирует в различных странах, то ее готов­ность к коллаборации становится основным условием успеха. Чем более равноправным предполагается партнерство, тем более радужны перспек­тивы на будущее. Это означает, что оба партнера должны быть в доста­точной мере сильны как в финансовом отношении, так и с точки зрения той продукции или функции, которые являются предметом сотрудниче­ства. Из 49 альянсов, деятельность которых была проанализирована, две трети представляли собой союзы в одинаковой степени сильных партне­ров, достигли успеха, в то время как около 60% альянсов, основывав­шихся на неравноправном партнерстве, потерпели фиаско. То же самое относится и к собственности. Наибольшие шансы на успех во всех об­следованных деловых структурах имели именно те партнеры, которые имели равные доли собственности — 50 на 50.

Потребность в более ясном понимании сути международных альянсов и поглощений постоянно возрастает. Международные отношения пере­живают явный подъем, что обусловливается процессами глобализации, открытием стран Восточной Европы и азиатских рынков и ростом по­требности во внешней торговле для покрытия увеличивающихся расхо­дов на развитие высокотехнологичных отраслей. Стратегии, ориентиро­ванные на одиночные усилия, требуют слишком значительного времени, высоких затрат или же не способны обеспечить прорыв на выбранный рынок. В то же время большая часть стратегических альянсов и между­народных поглощений терпит фиаско. Анализ международных альянсов и приобретений 150 самых крупных компаний США, Европы и Японии. показал, что лишь половина из них оказалась успешной. Средняя ожи­даемая продолжительность жизни для них составляет около 7 лет. Ана­лиз опыта большого числа компаний позволяет идентифицировать неко­торые общие правила успешности подобных международных стратегии. В целом можно выделить три основные темы.

1. Компании начинают осознавать: условием реализации планов явля­ется сотрудничество. А коллаборация, в свою очередь, требует несколько иного понимания самого термина «успех», отличного от принятого в ус­ловиях традиционной конкуренции.

2. Альянсы между компаниями, которые являются потенциальными конкурентами, дают им возможность сравнить свои навыки, возможно­сти доступа на рынки и капиталы, выступают как своего рода арбитраж. Для достижения успеха чрезвычайно важно поддержание правильного баланса между этими компонентами.

3. Менеджеры должны научиться воспринимать международные стратегии, приобретения и альянсы как гибкую последовательность дей­ствия, а не разовую акцию, предпринимаемую в целях получения сию­минутных конкурентных или финансовых выгод.

Прежние меры, такие как финансовые барьеры и стратегические цели, имеют смысл лишь в контексте сотрудничества. По мере того как ры­ночная конкуренция все более интенсифицируется, менеджеры все чаще оценивают успешность действий организации в условиях ограниченно­сти ресурсов (включая сюда навыки и доступ на рынки) отнюдь не толь­ко в терминах финансовых результатов. На мировых рынках максималь­ное повышение уровня мастерства и расширения доступа на рынки дос­тигается только в том случае, если менеджеры готовы делиться собст­венностью и знаниями с теми компаниями, которые существенно отли­чаются от их собственных. Конечный успех все более зависит от готов­ности организации принимать существующие в мире различия.

Успешная коллаборация требует гибкости. Большинство оказавшихся жизнеспособными альянсов определяли свое положение в терминах гео­графического или продуктового поля деятельности. Число успешных союзов, которые изменили со временем сферы деятельности, более чем вдвое превосходит количество альянсов, сферы деятельности которых не менялись. Союзы, которые включают в себя юридические или финансо­вые структуры, не допускающие подобных изменений сферы деятельно­сти, обречены на поражение.

Альянс как арбитражирование. если бы все рынки были равнодоступ­ны, все менеджеры в равной мере квалифицированы, информация циркули­ровала бы свободно, а все балансовые отчеты были бы в равной степени на­дежны, не было бы и необходимости в сотрудничестве конкурентов. Но, по­скольку перечисленные условия не выполняются, организации все чаще из­влекают выгоду, продавая свои «козыри» за рубеж.

Представленное в международных альянсах и поглощениях глобальное арбитражирование развивается несколько медленнее, чем на рынках капита­ла, но механизм его тот же самый. Каждый игрок использует как разнооб­разные уловки, иррациональные отличия и неэффективность действий на рынке, так и преимущества организации, причем к взаимной выгоде. Эта концепция в большей степени относится к альянсам, но и международные поглощения могут рассматриваться как предельный вариант арбитражирования: все деньги или акции — от покупателя, а все навыки, продукция и доступ на рынки — от партнерской компании.

В удачных альянсах для снятия вполне естественного напряжения при арбитражировании с потенциальными конкурентами партнеры используют ряд схем. Для начала они подходят к фазе переговоров с позиции «победи­тель-победитель». Как сказал руководитель одной компании: «На перегово­рах необходимо думать не о заключении сделки, а об установлении связей между компаниями...»

В успешных альянсах партнеры используют различные механизмы раз­решения конфликтов — как, например, энергичный и влиятельный совет директоров (для совместных предприятий), регулярные коммуникации меж­ду высшим руководством родительских компаний и альянса. Руководители родительских компаний должны четко представлять себе, в каких областях они могут рассчитывать на коллаборацию и взаимопомощь, а где будут дей­ствовать «старые правила» конкуренции.

Рассматривая альянсы как своего рода арбитражирование, менеджеры так или иначе осознают, что со временем ценность их «козырей» изменяет­ся. Задача состоит в том, чтобы в максимальной степени укрепить свои по­зиции на переговорах, т.е. значимость вклада компании в союз, и при этом всегда быть готовым, если потребуется, к повторным переговорам. В неко­торых из наиболее успешных альянсов существовали «встроенные» правила оценки вклада каждого из партнеров в настоящее время и в будущем.

Последовательность действий. Помимо сотрудничества и арбитражирования, присутствующих и в сделках, осуществляемых индивидами, в ло­гистических альянсах, необходимо предусмотреть не только отдельные ра­зовые трансакции, но и определенную последовательность действий в кон­тексте стратегии в целом. Компании, которые исповедуют исключительно финансовый или ориентированный на заключение определенных сделок подход к логистическим альянсам, вскоре оказываются в сложном положе­нии.

При подготовке слияний и наиболее успешные организации производят серию приобретений, нацеленных на то, чтобы со временем обеспечить свое присутствие в ключевых отраслях избранной страны. Так, одна из произво­дящих потребительские товары американских компаний создала в выбран­ной ею стране своего рода «якорь», т.е. приобрела лидирующую националь­ную торговую марку, что позволило ей создать «плацтдарм» на важнейшем национальном рынке, а затем использовать развитую сеть распределения для внедрения приобретенных впоследствии марок.

Исследования международных программ поглощений компаний (Азии, Европы, Северной Америки) показали, что наиболее успешные из них пред­полагали вдвое больше приобретений среднего уровня, чем программы, по­терпевшие в конечном счете фиаско. Через ряд начальных приобретений действующая компания оттачивает свою программу слияний и создает более комфортные условия деятельности. Завершая последовательный ряд сделок, особенно если они осуществляются в одном и том же регионе, компания по­лучает возможность добиться посредством интеграции операций и устране­ния дублирования функций существенной экономии.

Готовность к повторному пересмотру. Чрезвычайно важно рассматри­вать международные логистические альянсы как всего лишь один из шагов в более общей цепочке действий. Большинство альянсов изменяются со вре­менем, так что первоначальные договоренности и контракты через несколь­ко лет утрачивают значение. А поскольку наша жизнь состоит, скорее, из синяков и шишек, чем из пирогов и пышек, а также потому, что большая часть всех альянсов такого рода испытывают проблемы с управлением в те­чение первых нескольких лет, интересы поддержания их жизнеспособности требуют от партнеров готовности к пересмотру условий, исходя из которых они заключались, и, если потребуется, к изменению первоначальных дого­воренностей, причем на постоянной основе.

К логистическому альянсу следует относиться как к промежуточному стратегическому приему, действенному в определенной ситуации. Прибли­зительно половина всех международных альянсов прекращает существова­ние в течение семи лет, а потому чрезвычайно важно, чтобы менеджеры с самого начала задавали себе вопрос: «А что же дальше?».

В большинстве случаев одна из сторон полностью выкупает долю парт­нера по альянсу, что отнюдь не означает фиаско сотрудничества. Однако процедура «развода» стоит дорого, а это означает, что партнеры должны с самого начала взвесить, какая роль им больше подходит — покупателя или продавца, поскольку вероятность того, что кто-то из них выступит либо в одном, либо в другом качестве, весьма велика.

Компании, которые способны принести наибольшую взаимную выгоду альянсу в краткосрочной перспективе, в долгосрочном периоде могут ока­заться вашими непосредственными конкурентами. А потому, если программа управленческих действии не предусматривает продажу бизнеса, возмож­но, следует с самого начала подыскать другого, более подходящего партне­ра. Понимание вероятной последовательности операций имеет большое зна­чение при подборе партнера по альянсу, даже на самых ранних его стадиях. Наибольший риск международных альянсов и поглощений связан со взаи­модействиями с партнером, который постоянно «смотрит на сторону».

Будущее альянсов. Глобальные корпорации будущего своими формами будут скорее всего напоминать амеб (одноклеточный организм), которые получают все необходимые им питательные вещества непосредственно из окружающей среды через мембраны в оболочке. Оболочка отделяет орга­низм от внешней среды, но она же позволяет значительной части того, что находится вовне, проникать внутрь организма. Амебы постоянно изменяют форму, вновь и вновь находя компромисс с окружающей средой, но они не­изменно сохраняют целостность и тождество в качестве единичного, уни­кального существа.

Для того чтобы быть по-настоящему глобальными, а не просто очень большими, организации будущего должны сохранять «проницаемость». свойство, которое становится одним из важнейших их свойств. Когда ме­неджеры вступают на новый рынок, они прежде всего должны ответить на такие вопросы, как: «Чем этот бизнес отличается от того, чем мы занима­лись прежде? Чему я должен здесь научиться?». Они должны найти таких партнеров, которые будут готовы разделить и бремя расходов, и накоплен­ные навыки и знания, а также облегчить вход организации на новые рынки. На подвижном и неустойчивом глобальном рынке ни одна из организаций не должна и не может рассматриваться как самодостаточная сущность. Цена будущего— коллаборация, а потому именно альянсы являются наиболее адекватной ему структурой.

Все эти обстоятельства оказывают существенное влияние на корпора­тивную стратегию. Мир все более усложняется и универсальных, пригодных для всех рынков правил не существует. Как показали исследования, альянсы основываются на уникальных различиях между рынками и партнерами, а потому единого подхода к решению данной проблемы не существует. Ме­неджеры корпоративного центра должны быть готовы терпимо относиться и даже поощрять многообразие: 10 различных рынков, 10 различных партне­ров, 10 различных договоренностей между организациями, 10 систем отчет­ности. Политика и процедуры должны быть столь же подвижными и гибки­ми. Со словом «шизофрения» обычно связаны негативные ассоциации, но именно оно ухватывает подлинную суть по-настоящему глобальной органи­зации. Последней приходится иметь дело с двумя, по видимости, исклю­чающими друг друга аспектами — сильной идентичностью и, одновремен­но, открытостью различным стилям ведения бизнеса, ценностям разных культур и регионов.

Такого рода двойственность является важнейшей проблемой, с которой сталкиваются большинство современных «глобальных» организаций. Орга­низации, ориентированные преимущественно на объем продаж, большая часть менеджеров которых идентифицируют себя прежде всего со своей ор­ганизацией, ожидают непростые времена в нашем новом ориентированном на коллаборацию мире. Такие организации делят весь мир на «мы» и «они». Они отвергают идеи, проникающие к ним из внешнего мира. Им тяжело жить без стандартизации. Они не желают идти на сотрудничество. В глуби­не души они стараются переделать всех на свой собственный лад.

Такое жестко заданное поведение чревато постоянными конфронтациями. Менеджеры не понимают, как можно взаимодействовать с внешним ми­ром на его собственной основе. Они не способны уподобиться амебе с ее на­сыщенной мембранами оболочкой клетки-организма и изменяющейся фор­мой, ее открытостью к окружающей среде. Такие компании безусловно ве­лики, обладают огромной силой, им еще «жить да жить», но в лидерах им не бывать.

12 полезных советов по совершенствованию сотрудничества:

1. Относитесь к сотрудничеству как к своему личному делу, ведь парт­нерские отношения устанавливают люди, а не компании.

2. Будьте готовы к тому, что коллаборация потребует от менеджеров до­полнительных затрат времени. Если у вас нет свободного времени, лучше откажитесь от новых начинаний.

3. Взаимное уважение и доверие просто обязательны. Если вы не дове­ряете партнерам по переговорам, просто забудьте о своих планах.

4. Помните о том, что выгоды от сделки должны получить оба партнера (например, деньги), а значит вы должны быть готовы чем-то пожертвовать. Лучше осознать это с самого начала.

5. Убедитесь в том, что все юридические вопросы в вашем договоре дос­конально проработаны. Не откладывайте разрешение неприятных вопросов на потом. Раз договор подписан, он должен быть отложен в сторону. Если вы постоянно к нему возвращаетесь, что-то в ваших взаимоотношениях с партнерами не так.

6. Помните о том, что в период сотрудничества будут изменятся и рынок, и внутренние обстоятельства. Постарайтесь понять, в чем состоят проблемы вашего партнера, и сохраняйте гибкость.

7. Убедитесь в том, что и вы, и ваш партнер имеете общие ожидания от­носительно будущего сотрудничества и его продолжительности. Если один из участников альянса удовлетворен сотрудничеством, а другой — нет, ва­шему союзу угрожает фиаско.

8. Выясните, кто персонально занимает должности, аналогичные вашей, в другой организации. Друзьям труднее поссориться.

9. Уважайте другие культуры — как географические, так и корпоратив­ные. Не стоит ждать, что партнер будет реагировать на события точно так же, как и вы. Постарайтесь выяснить подлинную причину той или иной его реакции.

10. Выясните интересы вашего партнера.

11. Даже если вы рассматриваете соглашение как чисто тактический ход, получите одобрение корпорации. Ваши тактические действия могут иметь стратегическое значение в чьем-либо раскладе. При поддержке ваших дей­ствий со стороны корпорации вы получите полномочия, необходимые в та­кого рода взаимоотношениях.

12. Празднуйте победы сообща. Вы это заслужили, а потому радуйтесь вместе.

Постскриптум. Помните еще о двух вещах: если вы заключаете договор с производителем оригинального оборудования (OEM — сделку), проанали­зируйте, нет ли у вас возможности сделать ответный шаг. Помните, что долг платежом красен; соглашения о совместном развитии должны включать в себя и договоренности о совместном маркетинге. Для того, чтобы покрыть расходы на развитие и получить наибольшие прибыли, вам необходим наи­больший из возможных рынков.

Кеничи Омае, президент японского отделения компании McKinsey Co