Стратегические намерения

В современном мире менеджерам приходится много и напряженно трудиться. Возможно, перед организацией стоит задача выхода на миро­вой рынок, перевода производства в страны с низкими издержками на рабочую силу, постоянно улучшаются продуктовые линии, внедряются кружки качества, жестко контролируется соблюдение производственных графиков, осваивается японская практика отношения к человеческим ре­сурсам. Когда задача кажется совершенно невыполнимой, менеджмент может принять решение о заключении стратегических альянсов, как пра­вило, с теми организациями, которые эффективнее других могут ини­циировать нарушение стратегического равновесия.

Однако сколь бы ни были важны подобные инициативы, лишь не­многие из них выходят за пределы простого подражания. Для того чтобы восстановить конкурентоспособность, многим организациям и их руководителям приходится переосмысливать основные понятия страте­гии... Тем, кто намеревается добиться успеха в современных условиях, придется рассматривать стратегию исходя из принципиально иных принципов.

Все компании, которым удалось за последние 20 лет выйти на лиди­рующие позиции на мировых рынках, неизменно имели непомерные ам­биции, не отвечавшие ни их ресурсам, ни их возможностям. Однако всем им так или иначе удалось донести вдохновляющую идею до сотрудников на всех уровнях организации, а затем удерживать ее в течение 10- или 20-летней гонки за мировое первенство. Мы называем подобную идею «стратегическими намерениями».

С одной стороны, стратегические намерения определяют те лидерские позиции, к которым стремится данная организация, и одновременно служат критерием, позволяющим оценить степень приближения к же­лаемой цели. Компания «Komatsu» придумала «окружить Caterpillar», Canon поставила перед собой задачу «побить Xerox», a «Honda» намери­лась стать вторым «Ford» — пионером в мире автомобилестроения. Все это примеры стратегических намерений.

Но, в то же время стратегические намерения — нечто большее, чем просто безудержные амбиции. Данное понятие предполагает активный менеджмент, включающий в себя концентрацию усилий организации. мотивирование сотрудников через разъяснение им значимости постав­ленной цели. наличие определенной свободы для индивидуальных и коллективных предложений, поддержание трудового энтузиазма через постановку новых конкретных задач по мере развития ситуации, а также взвешенное управление ресурсами.

Стратегические намерения выражают суть победы. Космическая про­грамма «Аполлон» США, суть которой состояла в том, чтобы опередить СССР и первыми высадиться на Луне, мало чем отличается от соперни­чества между компаниями «Komatsu» и «Caterpillar». Победа в этой гон­ке ознаменовала и превосходство США над СССР в технологическом противостоянии. Стратегическим намерением для «Coca-Cola» является такая ситуация, когда у каждого жителя планеты всегда будет под рукой баночка «коки».

Стратегические намерения остаются неизменными в течение дли­тельного времени. В битвах за мировое лидерство одной из самых важ­ных задач является поддержание боевого настроя организации. Страте­гические намерения создают преемственность между отдельными крат­косрочными акциями, но одновременно оставляют «место» по мере из­менения ситуации для новых подходов к проблеме.

Стратегические намерения задают цель, заслуживающую того, что­бы отдать ей все свои силы. Спросите президента любой корпорации, каким образом он измеряет свой вклад в достижения компании, и ско­рее всего вы услышите слова о росте благосостояния акционеров. В тех же компаниях, которые «одержимы» стратегическим намерением, вам расскажут о перспективах достижения мирового лидерства. Безуслов­но, обладание лидирующей позицией, как правило, приносит неплохие дивиденды акционерам, однако ясно, что эти две цели предполагают различные мотивации. Трудно представить, что какой-нибудь менед­жер среднего звена, не говоря уже о простых рабочих, только и делает, что ежедневно заботится о содержимом «кошельков» владельцев ак­ций. Но вполне возможно, что их может вдохновить такая цель, как, например, «побить Benz» — лозунг, который каждый день выкрикива­ют рабочие на японских автомобилестроительных заводах. Стратегиче­ское намерение дает работникам такую цель, ради которой стоит по­стараться: обойти мирового лидера, сбросить его с пьедестала, самому стать самым-самым.

Если вы не ставите перед собой цель через 10-20 лет добиться миро­вого лидерства, не рассчитывайте, что успех «свалится с неба». Ведущие позиции на рынке не достаются случайным образом. Лидерства невоз­можно добиться какими-то особо хитрыми маневрами или используя «домашние заготовки».

Компании, которым приходится преодолевать постоянную нехватку ресурсов, выстраивают свою позицию совершенно иначе. Если в рамках стратегического намерения цель ясна, то средства ее осуществления мо­гут быть в достаточной мере гибкими, остается простор для импровиза­ции. Чтобы добиться успеха, в таких условиях приходится проявлять чу­деса изобретательности. Но вся инновационная деятельность строго под­чинена конечной цели: творчество должно быть свободным, но не безот­ветственным. Руководство организации своим решением задает тот кри­терий, с которым все работники должны сообразовывать свои инициати­вы. Менеджеры среднего звена отвечают не только за достижение опре­деленных финансовых результатов, но и за продвижение в направлении тех задач, которые определены стратегическими намерениями организа­ции.

Стратегические намерения требуют от организации и существенного напряжения сил, ведь имеющиеся возможности и наличные ресурсы явно недостаточны, что побуждает организацию к проявлению изобре­тательности и экономии. Там, где традиционный взгляд на стратегию ориентирует нас к соблюдению пропорции между наличными ресурса­ми и текущими задачами, стратегические намерения делают упор на полное несоответствие ресурсов и амбиций. Руководство организации как бы бросает вызов работникам, ориентируя их на преодоление про­пасти, открытие новых перспектив и возможностей. Для «Canon», например, это означало необходимость разобраться в патентах «Xerox». затем приобрести лицензии на использование новых производственных технологий и рыночный опыт в этой области. После того как ее ме­неджмент добился интенсификации разработок, это позволило органи­зовать продажи уже собственных технологий другим производителям и за счет этих поступлений финансировать дальнейшие исследования. На следующем этапе «Canon» начала продвижение продукции на те ры­ночные сегменты Японии и Европы, где позиции «Xerox» были относи­тельно слабы.

В этом смысле стратегические намерения напоминают марафонский забег, в котором бегун отмеряет километры отрезками по 400 м. Что ждет компанию на 41 км, никому не известно, а потому основная задача высшего менеджмента заключается в том, чтобы сориентировать органи­зацию таким образом, чтобы она наверняка преодолела следующие 400 м. В некоторых организациях руководство бросает вызов за вызовом, ко­гда перед работниками на пути к заветной цели каждый раз встает новая вершина, которую надо покорить. В текущем году, к примеру, таким вы­зовом может быть обеспечение высокого качества продукции, в следую­щем — повышение уровня обслуживания, далее — выход на новые рын­ки, а затем — обновление продуктовой линии. Такая последовательная постановка задач дает возможность определенным образом структуриро­вать процесс перехода организации на новый уровень деятельности, оп­ределить цели, находящиеся в «пределах видимости» работников. В си­туации стратегического намерения главная забота высшего руково­дства—достижение конкретной цели (например, сократить время про­изводства товара на 75%), что оставляет определенную свободу в приме­няемых средствах.

Как и стратегические намерения в целом, принятие вызова заставляет организацию мобилизовать все свои силы. Для того чтобы превзойти «Xerox» на рынке персональных копировальных устройств, «Canon» по­ставила перед инженерами задачу довести их стоимость до уровня не бо­лее чем $ 1000 (при том что самый дешевый из ее аппаратов продавался по цене в несколько тысяч долларов). Работники приняли вызов, но для того, чтобы добиться успеха, им пришлось по существу заново изобрес­ти копировальный аппарат (в частности, одноразовый картридж был за­менен более сложным механизмом).

Для того чтобы брошенный вызов оказался действенным, команда и ее члены должны четко осознавать задачи и видеть свое место в «общем строю». В случае использования для достижения победы в конкурентной борьбе метод корпоративного вызова для мобилизации силы организации в целом, от руководства требуется: создать ощуще­ние необходимости незамедлительных действий, инициировать своего рода квазикризис, намеренно усиливая слабые сигналы о необходимо­сти перемен (не допуская, чтобы естественный ход событий привел к возникновению реальных проблем); создать конкурентный фокус на каждом уровне организации через широкое распространение соответ­ствующей информации. Каждый работник должен иметь возможность сопоставить свои собственные результаты с наивысшими достиже­ниями лидеров в этой области. Таким образом соревнование приобре­тает личностный характер; обеспечить обучение работников, что по­зволит им более эффективно справляться со своими обязанностями; организация должна иметь время ответить на вызов. В случае, если руководство постоянно выступает с новыми инициативами, менедже­ры среднего звена, как правило, стремятся упорядочить систему при­оритетов. действуя по принципу «посмотрим-посмотрим, насколько это серьезно». В итоге работники могут утратить доверие к корпора­тивным вызовам; определить четкие рубежи продвижения и механиз­мы контроля для того, чтобы своевременно и справедливо вознаграж­дать за достигнутые успехи. Цель — донести брошенный вызов до каждого работника организации.

Предположим, что организация поставила задачу снижения общих издержек на 1, 5%. Поскольку прямые затраты на рабочую силу в произ­водстве составляют 15% от объема добавленной стоимости, было приня­то решение о необходимости снижения почасовой ставки заработной платы, что полностью деморализовало «синих воротничков». Дальней­ший анализ показал, что конкуренты добились существенного снижения расходов не за счет снижения зарплаты, а за счет предложенных рабочи­ми более эффективных методов труда. Когда курс йены по отношению к американскому доллару резко повысился, руководство компании «Nissan» приняло решение о резком сокращении вознаграждения высше­го менеджмента и небольшом снижении уровня оплаты труда менедже­ров среднего звена и простых рабочих.

Взаимная ответственность предполагает, что менеджмент и работ­ники делят не только «пироги и пышки», но и «синяки и шишки». К сожалению, в большинстве организаций всю тяжесть процедуры са­нации пытаются возложить только на наемных работников, которые в наименьшей степени ответственны за неудачи организации. Подобно­го рода однобокий подход не позволяет многим организациям задей­ствовать в конкурентной борьбе интеллектуальный потенциал со­трудников.

Очень важно суметь создать чувство взаимной ответственности, по­скольку конкурентоспособность организации в конечном счете зависит не от общего числа конкурентных преимуществ, а от того, сколь глубоко она сумеет внедрить новые инициативы в сознание работников. В этой связи понятие конкурентных преимуществ необходимо рассматривать более широко. В настоящее же время единственный критерий, которым руководствуется большинство менеджеров, сводится к постановке во­проса: происходит ли в результате действий менеджера снижение расхо­дов и насколько затраты соответствуют наилучшим достижениям орга­низаций отрасли?

Вечных преимуществ не существует. Открыть новые конкурентные возможности — все равно что получить свежую информацию на бирже: «кто успел, тот и съел», кто первый ее добыл, тот получает и больший «кусок пирога».

Создание новых конкурентных преимуществ и попытка удержать имеющиеся — совершенно разные вещи. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее. чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете се­годня. Так, в 60-е годы японские производители полагались прежде всего на более низкую стоимость рабочей силы и кредита. По мере то­го как западные предприниматели перемещали производственные мощности в третьи страны с низкой стоимостью рабочей силы, япон­цы увеличивали инвестиции в разработку новых технологий и сумели добиться превосходства как по разнообразию, так и по качеству про­дукции. Когда внимание американских и европейских конкурентов было сосредоточено на рационализации, японцам удалось ускорить процесс производства, а затем и разработать торговые марки с миро­вой известностью. Следующий их шаг — создание мощных альянсов. Какие выводы отсюда следуют? Лучший способ сохранить накоплен­ные преимущества— постоянное совершенствование имеющихся на­выков и приобретение новых.

Организация, руководствующаяся стратегическими намерениями, готова помериться силами с достойным противником — крупной, не имеющей финансовых проблем организацией, что потребует тщатель­ного продумывания и выстраивания собственной позиции, а. следова­тельно, позволит правильно распределить ограниченные ресурсы. Ме­неджеры уже не смогут обойтись незначительными усовершенствова­ниями технологий и методов работы конкурентов. Им придется приду­мать свои собственные методы ведения боевых действий. Кроме того, толковому менеджеру просто не интересно копирование методов рабо­ты конкурента, его путь — умелое сочетание расчета и конкурентного риска.

Глобальная экспансия японских производителей осуществлялась по­средством четырех методов конкурентных инноваций: создание новых конкурентных преимуществ, выявление слабых звеньев, изменение усло­вий деятельности и конкуренция через сотрудничество.

Чем большим набором преимуществ обладает организация, тем меньше она рискует, ввязываясь в конкурентные баталии. Компании, за­нимающие сегодня лидирующие позиции на мировых рынках, долго и тщательно оттачивали свое оружие конкуренции. Они без сожаления из­бавлялись от менее действенных преимуществ (как, например, низкая оплата труда) в пользу более конкурентоспособных (всемирно известные торговые марки).

Следующее открытие в сфере конкурентных инноваций — поиск сла­бых звеньев — предполагает использование момента внезапности, неза­менимого как в реальных военных действиях, так и на полях конкурент­ных сражений. На ранних стадиях конкурентной борьбы за мировые рынки новички стараются, не привлекая внимания со стороны сильных соперников, нащупать наиболее уязвимые места в их позициях. В арсе­нале менеджеров имеется несколько отработанных технологий прорыва на рынок.

Поиск слабых мест начинается с тщательного анализа позиции кон­курентов: каким образом они охраняют завоеванный рынок? Какие виды деятельности приносят наибольший доход? Какие географические рынки потенциально опасны? Цель состоит не в том, чтобы найти еще не вы­топтанный крупным конкурентом участок рынка, а в том, чтобы создать плацдарм для последующей атаки вне занимаемой соперником рыночной территории, открыть новый, неосвоенный источник прибыли. Это может быть какой-то отдельный сегмент продуктовой линии («нижний конец» линии мотоциклов), часть технологической цепи (компоненты для ком­пьютеров) или же определенный географический рынок (страны Восточ­ной Европы).

Еще одна важная форма конкурентных инноваций — изменение ус­ловий деятельности, т.е. отказ от заданного основными лидерами разгра­ничения рыночных сегментов и от общепринятой в отрасли идеологии. Хорошей иллюстрацией подобного подхода является внедрение компа­нии «Canon» на рынок копировальных аппаратов...

В то время как «Xerox» сделала ставку на расширение линии копи­ровальных аппаратов, «Canon» сконцентрировалась на стандартиза­ции, что позволило добиться снижения производственных затрат. Стремясь избежать прямого столкновения с торговыми представите­лями конкурента, сбыт которого базировался на прямых продажах, «Canon» начала организацию собственной дилерской сети. Кроме то­го, компании удалось избежать дополнительных расходов на создание национальной сервисной сети, так как ее копировальные аппараты были в достаточной мере надежными, а обязанности по ремонту и об­служиванию были возложены на дилеров. Копировальные аппараты «Canon» чаще покупали, чем брали в аренду, что освобождало по­ставщика от необходимости финансирования лизинговой сети. И на­конец, торговые представители компании обращались со своими предложениями не к руководству отделов, занимающихся деловой корреспонденцией и тиражированием документации, а устанавливали контакты с секретарями и менеджерами подразделений, которым предназначались эти бумаги. И на каждой стадии «Canon» весьма ис­кусно преодолевала входные барьеры.

Работа с конкурентными инновациями строится на том допущении, что успешный соперник полностью полагается на свой «рецепт» успеха. Именно поэтому наиболее действенное оружие всех новичков — чистый лист бумаги, тогда как самой уязвимой точкой «ветеранов» рынка явля­ется необоснованная уверенность в эффективности устоявшихся методов работы.

Иногда новичкам, использующим лицензирование, создающим со­вместные предприятия и обращающимся к внешним источникам, удается одержать победу без какого-либо серьезного сопротивления. Например, заключение японской «Fujitsu» альянса с компаниями «Siemens» и «STC» (крупнейший британский производитель компьютеров) в Европе и «Amdahl» в США позволило компании существенно расширить объем производства и открыло доступ на западные рынки. Сражаясь за мировое лидерство чужими руками, японские фирмы хорошо усвоили древнюю мудрость: враг твоего врага — мой друг.

Еще одной целью конкурентного сотрудничества является ограни­чение возможностей потенциальных соперников к исследованиям и разработкам. В своих электронных войнах за потребителя японцы под­вергли жестким атакам такой традиционный бизнес, как производство телевизоров и высококлассной аудиоаппаратуры, но в то же время предлагали западным конкурентам свою помощь в производстве техни­ки «следующего поколения» — видеомагнитофонов, портативных ви­деокамер и проигрывателей компакт-дисков. Идея заключалась в том, что западные конкуренты могут воспользоваться «любезностью» и ог­раничить расходы на разработки, что в большинстве случаев и проис­ходило. Но компании, отказавшиеся от планировавшихся исследований и разработок, не являются серьезными соперниками в борьбе за рынки новых товаров.

Сотрудничество также может быть использовано для того, чтобы вы­явить слабые и сильные стороны конкурентов. Так, совместные предпри­ятия «Mazda» с компаниями GM и «Ford» дали японским производите­лям уникальный шанс ознакомиться с достижениями американских ав­томобилестроителей в области снижения затрат производства, повыше­ния качества и новых технологий. Кроме того, японцы получили инфор­мацию о практикуемых «Ford» и GM методах конкуренции (когда аме­риканцы вступают в борьбу и в какой ситуации они остаются в стороне). Но верно и обратное — «Ford» и GM получили доступ к опыту партнера-соперника.

Тот путь конкурентного оздоровления организации, который мы на­метили, задает новую точку зрения на стратегию. Стратегические наме­рения обеспечивают преемственность в распределении ресурсов в течение длительного времени. Ясно выраженный корпоративный вызов фо­кусирует усилия работников организации в среднесрочной перспективе. И наконец, конкурентные инновации позволяют снизить риски бизнес-соперничества в краткосрочном периоде. Последовательность в долго­срочной перспективе, концентрация усилий в среднесрочной и изобрета­тельность и преданность делу в краткосрочном периоде вместе создают необходимые условия для управления ограниченными ресурсами в стремлении к амбициозным целям.

Школы бизнеса внедрили в наше сознание мысль, что менеджер с графиками и расчетами в одной руке и планом движения активов— в другой всегда и везде способен управлять любым бизнесом.

В большинстве диверсифицированных компаний высшему руково­дству известно лишь примерное число менеджеров организации, по­скольку никакой другой основы для диалога не существует. Менеджерам за время карьеры приходится столько раз менять места работы, что они просто не успевают вникать во все нюансы бизнеса, которым они управ­ляют. В компании GE, например, один менеджер-«летун», возглавляв­ший отдел новых предприятий, за 5 лет сменил 5 мест работы. Конец его «победоносным прыжкам» положило столкновение с японскими менед­жерами, которые более 10 лет трудились на одном месте.

Вне зависимости от способностей и затраченных усилий подобным «летунам» просто некогда вникать во все тонкости дела, жизненно необ­ходимые для того, чтобы профессионально разбираться в направлениях развития технологий, стратегии конкурентов и тенденциях развития ми­рового рынка. Поэтому до тех пор, пока критерии оценки работы менед­жеров сводятся к финансовым и плановым показателям, все дело неиз­бежно будет упираться в «цифры». Пока владение внутренним планиро­ванием организации и системой ее учета будет подменять собой глубо­кие знания законов бизнеса, вряд ли стоит ожидать появления громких конкурентных инноваций.

Если менеджер рассчитывает задержаться в организации не более чем на 2-3 года, у него постоянно возникает соблазн поскорее «отметиться» здесь и идти дальше. Такого рода искушение часто принимает одну из двух форм: либо менеджер не обращает внимания на проблемы, которые выходят за рамки его перспективы, либо же он «вгоняет» весьма амби­циозные цели в безумно короткий промежуток времени. Суть стратеги­ческих намерений — быть «номером один» в бизнесе, но если отвести на решение такой задачи всего 3-4 года, то катастрофа неизбежна. Органи­зация приобретает тот или иной бизнес, но его интеграции уделяется не­достаточное внимание, организация перегружена различными инициати­вами, программы сотрудничества разворачиваются без должного внима­ния к их конкурентным последствиям.

Вся теория стратегического менеджмента и почти все системы корпо­ративного планирования основываются на иерархии стратегий, в кото­рых организационные цели определяют собой задачи подразделений, а те в свою очередь детерминируют выбор функциональной тактики. В такой иерархии дело старших менеджеров разрабатывать стратегии, а млад­ших — их исполнять. Подобное разделение между формулированием и исполнением общепринято, но жесткая иерархия подрывает жизнеспо­собность организации. Превращение менеджеров в недосягаемую элиту затрудняет формирование команды единомышленников, рабочие не ото­ждествляют себя с корпоративными целями, а потому их мало интересу­ет конкурентоспособность организации.

Рабочее задание, которое вам поручает менеджер без каких-либо комментариев, порождает гораздо большие тревогу и напряженность, нежели четко поставленная цель, на достижении которой концентрируют усилия все работники организации. Именно поэтому честность и чело­вечность со стороны руководства организации — первое и непременное условие борьбы за повышение конкурентоспособности организации. Еще один аргумент в пользу такого подхода — необходимость превращения сотрудничества в нечто большее, чем очередной лозунг.

Известно, что программы «кружков качества» и всесторонней заботы о потребителе часто не оправдывают надежд. Причина фиаско в том, что менеджеры не всегда осознают, что для их успешного осуществления недостаточно одних административных структур. Трудности с воспри­ятием персоналом организации новых инициатив обычно связаны с ком­муникативными проблемами. По умолчанию предполагается, что хоро­шо налаженные нисходящие коммуникации гарантируют от искажения информации на уровне среднего звена управления, а значит, с реализа­цией новой программы не будет особенных хлопот. Про необходимость же восходящих коммуникаций попросту забывают или же рассматривают их просто как каналы обратной связи. Но успех японских компаний в конкурентной борьбе определяется не тем, что их менеджеры более спо­собны, а умением руководства подключить к этому процессу «коллек­тивный разум». Ситуация с высшим менеджментом напоминает нам по­ложение космонавтов: выполнив задание, лавры получают они, но ду­мающий человек понимает, что фундамент успеха закладывался на Зем­ле...

Одна из самых трудных задач менеджмента — внушить работникам организации веру в свои силы, в способность достичь поставленных це­лей, мотивировать сотрудников и удерживать внимание до тех пор, пока организационные ориентиры не превратятся в их собственные цели.