Три уровня менеджмента

Теперь рассмотрим реальный процесс труда менеджера. Все выпол­няемые менеджером роли как внутри, так и вовне непосредственно под­чиненной ему организационной единицы последовательно проходят три уровня. Это обстоятельство представлено на рисунке 40 концентриче­скими кругами с увеличивающейся специфичностью.

Рис. 40. Три уровня осуществления действия

Первый, внешний и наиболее осязаемый уровень, — это уровень управления непосредственным действием. Далее следует уровень управ­ления людьми, которых побуждают осуществлять те или иные действия, и уровень управления информацией, через которую оказывается воздей­ствие на индивидов. Иными словами, это означает, что непосредственное действие — конечная цель управленческого труда и условие функциони­рования организации — может осуществляться непосредственно; опо­средованно, через людей; и в еще более латентной форме — через информацию, оказывающую то или иное воздействие на сотрудников. Та­ким образом, от менеджера зависит, какой именно уровень труда он вы­берет, но при этом он должен помнить и о существовании двух других уровней. Тот уровень, на котором менеджер предпочитает работать, сам становится важной детерминантой стиля его деятельности. Это обстоя­тельство позволяет нам выделить так называемых «деятелей», т.е. тех, кто предпочитает работать на уровне непосредственного действия, «ли­деров», ориентирующихся на работу с людьми, и «администраторов», опирающихся в большей степени на управление информационными по­токами.

Управление посредством информации. Управление через информа­цию предполагает некоторую отстраненность от непосредственного предмета труда менеджера. Менеджер непосредственно управляет лишь потоками информации, которые в свою очередь воздействуют на людей и заставляют их двигаться в нужном направлении. На этом уровне ме­неджер не занимается ни людьми, ни действиями как таковыми, но всего лишь информацией в той мере, в какой она опосредованным образом воздействует на развитие событий.

Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно сгруппировать в два больших блока (роли) — коммуникации и контроль(рис.41).

Рис. 41. Информационные роли.

Коммуникации включают в себя сбор и распространение информа­ции. Двойные стрелки на рис. 41 обозначают взаимный характер инфор­мационных потоков между менеджером и другими людьми: работники общаются не только в пределах своих единиц, но и в значительной мере с внешним окружением.

Менеджеры постоянно следят за тем, что происходит внутри органи­зационных единиц и во внешней среде, и делятся собранной информаци­ей с остальными членами команды. Менеджер — своеобразный «нерв­ный центр» подразделения, который использует свой статус в организа­ции для того, чтобы получить доступ к разнообразным источникам ин­формации. Каждый из специалистов внутри организационной единицы, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только последний, в силу того что он связан со всеми остальными работ­никами, владеет ситуацией в целом. Это относится и к главе организа­ции, определяющему ее политику, и к руководителю одного из входящих в нее организаций, который отвечает только за то, что происходит на его территории. Более того, в силу своего статуса менеджеры взаимодейст­вуют с другими менеджерами во внешнем окружении, которые также яв­ляются «нервными узлами» для своих служб. А в результате они полу­чают доступ к колоссальным информационным ресурсам вовне, выпол­няя функции не только внутреннего, но и внешнего «нервного узла».

В итоге получается, что значительная часть информации, которой об­ладает менеджер, имеет привилегированный характер — особенно если мы примем во внимание соотношение вербальных и невербальных ком­муникаций. Следовательно, для того чтобы эффективно выполнять свою роль, менеджеры должны отдавать значительную часть своего времени обмену информацией как с находящимися вовне индивидами (роль ора­тора), так и с теми, кто пребывает внутри организационной единицы (роль проводника).

Контролирующая роль менеджера связана не столько со сбором и распространением информации, сколько с ее использованием, когда ме­неджер использует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к определенным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи: менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указания. И каждый из них направлен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с размеще­нием ресурсов.

Создание систем является наиболее общим и одновременно самым близким к процессу мышления. Менеджеры часто принимают на себя обязанности по созданию и обеспечению функционирования подобных систем в своих организационных единицах, включая системы планиро­вания и контроля (бюджетирование). Руководство организаций часто из­бирает для себя какую-то одну подобную систему и превращает ее в ключевой момент всего процесса управления, характеризуя подобную манеру как «интерактивную».

Выстраивая структуру организационной единицы менеджер осущест­вляет управление пассивным образом, через информационный процесс. Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать их к определенным действиям.

Выдача директивных указаний является самым непосредственным из рассмотренных способов; он ближе всех к людям и действиям, хотя и но­сит при этом информационный характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конкретный выбор и отдает распоряжение, что, как пра­вило, сочетается с соответствующим «делегированием» частичной от­ветственности, «авторизацией» определенных полномочий. Менеджер управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действи­ям.

Правда, если иметь в виду процесс принятия решений в целом — ди­агностирование проблемы, выработку возможных решений и выбор наи­лучшего среди них, — то для рассмотренной схемы характерна некото­рая односторонность. В самом деле, если «делегирование» относится в большей степени к стадии выявления проблемы («Будьте добры, рас­смотрите такую-то проблему в таком-то контексте»), то «авторизация» связана скорее с выбором окончательного варианта («Хорошо, можете действовать»). Во всяком случае, самая насыщенная часть процесса — выявление возможных решений — в большей степени связана с контро­лируемым работником, нежели с контролирующим его менеджером. Роль последнего в данной ситуации является относительно пассивной. Таким образом, менеджер в контролирующей роли — это не деятель, ра­ботающий с засученными рукавами и «вгрызающийся» в проблему, а, скорее, наблюдатель, сидящий у себя в кабинете и отдающий распоря­жения. Именно поэтому данная его роль также носит информационный характер.

Контролирующая роль представлена на рис. 40 идущими вниз стрелками, направленными на подразделение, которым руководит ме­неджер. Одиночные стрелки обозначают издаваемые директивы и указания, тогда как вилообразные стрелки символизируют выстраива­ние структуры и создание систем. Близость контролирующей роли на рис. 40 к повестке дня менеджера отражает тот факт, что информаци­онный контроль является непосредственным способом осуществления последней. Например, через распределение бюджета расставляются приоритеты, а «делегирование» используется для распределения обя­занностей.

Управление через люден. Управление через людей еще на один шаг приближается к непосредственным действиям, но все еще находится достаточно далеко от них. Причина состоит в том, что в центре внимания менеджера в данной ситуации находится аффект, а не эффект. Здесь средством достижения определенных целей становятся люди.

Если на первых стадиях изучения работы менеджера в центре вни­мания находились информационные роли (и прежде всего контроль), то впоследствии появились люди, которых надо было «мотивировать», а затем «побуждать» к определенным действиям. Информирование усту­пает место процессам влияния и воздействия, в поле зрения менеджера попадают вопросы преданности работников своему делу и своей орга­низации.

В течение длительного времени менеджеры организации рассматри­вали своих работников исключительно как «подчиненных». Даже в рам­ках «участия в управлении» они оставались теми же подчиненными, по­скольку все основные действия полностью контролировались менедже­ром. То же самое касается и термина «наделение властью», который предполагает, что «сила власти» проявляется благодаря менеджерам. Администрация больницы не «наделяет властью» врачей! Люди по-прежнему остаются подчиненными, поскольку фокус ситуации остается внутри организационной единицы, а не снаружи. Только после того, как появились первые серьезные исследования особенностей профессии ме­неджера, стало ясно, сколь важны для управленцев контакты с людьми вне рамок их единиц. Фактически в каждом исследовании организации рабочего дня менеджера хорошо видно, что контакты с внешним окру­жением требуют от него гораздо большего внимания, чем коммуникации с так называемыми «подчиненными». Далее мы рассмотрим две роли — внутреннюю (роль лидера) и внешнюю (роль связующего звена) (рис.42).

Рис. 42. Роли, исполняемые людьми.

Менеджер выполняет в своей организационной единице отнюдь не только функции руководителя, но лидерство пронизывает собой практи­чески все его действия. Очевидно, что работу менеджера невозможно понять, не принимая во внимание этого ее измерения. Рассмотрим роль руководителя на трех уровнях.

Во-первых, менеджер выполняет свои лидерские функции на индиви­дуальном уровне, действуя в буквальном смысле «один на один». Он по­буждает и направляет работников своего подразделения — мотивирует, вдохновляет, тренирует и воспитывает, подталкивает и выполняет функ­ции наставника. Менеджеры в рабочее время прекращают всякие нефор­мальные разговоры со своими подчиненными с целью стимулировать их к труду. Во-вторых, менеджер — лидер на групповом уровне, что в наи­большей степени проявляется при создании им своей «команды». На­пример, глава одной лондонской компании по производству кинофиль­мов устраивал собрания участвующей в создании фильма команды, имея при этом в виду как повышение эффективности процесса в целом, так и его аффективные составляющие. И, наконец, менеджер — лидер на уровне организационной единицы в целом, что в особенности касается задачи создания и поддержания определенной культуры деятельности. Менеджер принимает участие во множестве символических акций (так называемые «ритуальные» обязанности), направленных на поддержание определенного уровня культуры труда. Так, например, глава националь­ной полиции часто посещает полицейскую академию и рассматривает свои визиты как важное средство воспитания профессиональных норм среди выпускников.

Любой менеджер так или иначе связан со всеми тремя уровнями ли­дерства. Однако в зависимости от ситуации и его индивидуальных осо­бенностей стили руководства могут довольно существенно различаться. Если коммуникативная роль менеджера делает его «нервным центром», то лидерство превращает в «энергетический центр» единицы. Этот мо­мент отразил М. Метерлинк в своем описании «духа пчелиного улья». Иногда одного присутствия менеджера достаточно, чтобы дела сразу пошли на лад (в примере М. Метерлинка это присутствие пчелиной мат­ки). Излучая подобную таинственную субстанцию, менеджер сплачивает вокруг себя людей, воодушевляя их на выполнение стоящей перед орга­низационной единицей задачи и успешную деятельность в нашем измен­чивом мире.

Пожалуй, привлекаемое к руководству несколько избыточное вни­мание связано с явной недооценкой роли связей. Подобно тому как внутри подразделения менеджер прежде всего проявляет себя как руко­водитель, большую часть времени во внешних контактах он уделяет разного рода связям и контактам. В наше время данный аспект стано­вится как никогда важным, что предопределяется бурным ростом числа совместных предприятий, коммуникативных сетей и иных форм ме­жорганизационного сотрудничества. Эти процессы протекают на фоне постепенного превращения прежнего, полностью зависимого наемного работника в выполняющего определенные поручения автономного «агента».

На рис. 41 отражена модель роли менеджера как связующего звена. Стрелки, направленные вовне и внутрь круга, показывают, что менед­жер не только выступает проводником влияния своей организации во внешней среде, но и испытывает значительные воздействия окружения. В центре изображены две параллельные линии, которые отображают буферный аспект данной роли — менеджер должен регулировать вос­приятие внешних воздействий таким образом, чтобы защитить свою организационную единицу. Он выступает «стражем» у ворот внешних воздействий, своего рода клапаном между подразделением и внешней средой. В ходе проведенного исследования системы управления в на­циональных парках США были получены следующие результаты. Сис­тема включает в себя три уровня: региональный директор, главы гор­ных парков и рядовые менеджеры парков, которые постоянно находят­ся в центре сложной системы разнонаправленных воздействий. Они ис­пытывают воздействие со стороны «трудоголиков», которые думают о том, как еще больше расширить свой бизнес; «экологов», мечтающих сохранить нетронутой естественную среду обитания; туристов, стре­мящихся насладиться красотой природы; водителей грузовиков, кото­рые хотят срезать путь и проехать напрямую через парк; политиков, ко­торым хочется хоть на время уединиться от нескончаемой суеты. По­нятно, что смягчить воздействия, удержать верный баланс в такой си­туации — задача весьма непростая.

Менеджеры посвящают значительную часть своего времени работе в «деловых сетях», т.е. заняты выстраиванием широкой сети контактов и нахождением союзников для своих организационных единиц во внешнем окружении, касается ли это других отделов и подразделений организации или среды в широком смысле, вплоть до общемирового уровня. Во всех этих контактах менеджер выступает как полномочный представитель своей единицы, отстаивающий ее интересы. Цель всех его действий — обеспечить устойчивый приток информации для организационной еди­ницы и добиться от окружающих понимания его действий и благожела­тельного к нему отношения. Аналогичную сетевую структуру иллюстри­рует пример деятельности директора кинокомпании. Менеджер сумел выстроить весьма впечатляющую сеть разнообразных контактов и связей для продвижения соглашений с представителями медиа в различных странах.

В свою очередь, индивиды, которые намереваются повлиять на дея­тельность организации в целом или какой-то из ее единиц, будут стре­миться оказать давление именно на ее менеджера, ожидая, что он пере­даст давление внутрь своей структуры. В таких условиях менеджер со­средоточен на решении деликатной задачи по поддержанию равновесия между этими разнонаправленными силами. Те менеджеры, которые слишком «отзывчивы» на внешние воздействия, беспрепятственно про­пуская их внутрь (как решето), могут довести своих сотрудников до пол­ного сумасшествия и сделать работу подразделения совершено невоз­можной. Правда, те, кто действует как губка и держат все в себе, могут легко сойти с ума! Те же, что действуют подобно свинцовому экрану на пути рентгеновских лучей и полностью изолируют подразделение от внешних воздействий, могут стать причиной утраты последним чувства реальности (а потому лишить его внешних источников поддержки). Та­ким образом, вопрос, как и какие именно внешние воздействия следует пропускать внутрь структуры, становится все более важным аспектом анализа стилей управления.

Управление действием. Менеджер осуществляет свои управленче­ские функции не только пассивно, при помощи информации, или аффек­тивно, воздействуя на людей, но и, конечно же, активным образом через непосредственное участие в тех или иных акциях. Внимание исследова­телей было привлечено к контролирующей роли менеджера, затем к его лидерским функциям, а в последнее время к когнитивным составляющим (роли планирования в стратегии), а проблемы непосредственных дейст­вий менеджеров все время оставались в тени. Согласно одному из взглядов, менеджер непременно должен принимать личное участие в тех дей­ствиях, которые осуществляет вверенная ему организационная единица (а также в происходящих внутри последней). Именно непосредственное участие менеджера в подобных действиях должно превалировать как над лидерскими функциями, с одной стороны, так и над функцией контро­ля — с другой.

Такого рода участие называется ролью «деятеля». Однако, исполь­зуя этот все более популярный в менеджерских кругах термин, следу­ет четко сознавать, что в собственном смысле слова менеджер ничего не «делает». Многие перепоручают подчиненным даже набор номера телефона. Менеджер — это человек, вся работа которого состоит в том, чтобы только говорить и слушать, а попутно смотреть и «чувст­вовать».

То, что мы называем «деланием», все же действительно находится близко к непосредственному действию, хотя и отстоит от него на один шаг в сторону. Менеджер-деятель осуществляет действия непосредст­венно сам, а не действует опосредованно, через других людей или через информацию. «Деятель» — это тот, кто на самом деле добивается ре­зультата. В подобной ситуации менеджер диагностирует и проектирует, а также принимает решения; он в полной мере вовлечен в процесс управ­ления конкретными действиями.

Пример. Однажды автор провел целый день рядом с главой небольшой сети магазинов, и перед его глазами шел нескончаемый поток людей, боль­шая часть которых занималась какими-то отдельными аспектами складского дела. Все они приходили за дальнейшими инструкциями. Руководитель орга­низации никому не делегировал прав и никого не уполномочивал, а просто занимался конкретными менеджерскими проектами, шаг за шагом.

Как и информационные взаимодействия, действия пронизывают со­бой весь круг, как это отражено на рис. 42. Внутренние действия вклю­чают в себя проекты и проблемы. Действие означает здесь преобразова­ния внутри самой организационной единицы, как активные, так и реак­тивные. Чтобы сохранить жизнеспособность подразделений, менеджеры внедряют инновации, при этом зачастую не гнушаются «самолично при­ложить к этому руку».

Рис. 43. Уровни действия (роли).

Пример. Президент одной крупной французской сети компаний провел однажды большую часть дня, лично изучая один весьма запутанный кон­тракт. На вопрос, почему он отдает столько времени этому делу, он ответил, что речь идет о первоклассном проекте, который может раскрыть перед ком­панией невиданные возможности. Конечно же, его хорошо информировали. Но он был из числа «деятелей» (в большей степени, чем «контролеров») и ак­тивным членом команды. Именно в такой ситуации менеджер становится подлинным созидателем (или, в нашем примере, членом команды созидате­лей), и не абстрактных стратегий или обобщенных структур, а конкретных, осязаемых проектов преобразований. Имеется множество свидетельств тому, что менеджеры всех уровней часто «жонглируют» многими подобными про­ектами попеременно. На уровне высшего руководства— это порядка не­скольких дюжин подобных проектов (отсюда и популярный термин «проект­ный менеджмент»).

Некоторые менеджеры продолжают выполнять привычную работу и после того, как их перевели на руководящую должность. Например, старшая сестра в больнице может продолжать навещать пациентов и после повышения, в равной мере как Папа Римский продолжает совер­шать богослужения, а декан факультета— вести занятия. Если рас­сматривать такие действия сами по себе, они, возможно, и не входят в состав должностных обязанностей менеджера, однако зачастую пред­принимаются с «менеджерскими» целями. Это эффективный способ «держать руку на пульсе» подразделения и вовремя замечать происхо­дящие в нем изменения. В последнем случае подобные действия явля­ются одновременно и коммуникативными событиями. Или же они мо­гут быть предприняты с целью показать заинтересованность менеджера в деле и единство с командой, что уже ближе к роли поддержания куль­турных норм профессии.

Внешние действия в основном представляют собой переговоры и сделки. Известно множество свидетельств важности умения вести пере­говоры и правильно заключать сделки для работы менеджера. Показа­тельным в этом смысле является пример директора киностудии, который лично прорабатывал все сложные контракты. Это была небольшая фир­ма, и заключение сделок было важной частью труда руководителя. Одна­ко и в более крупных компаниях старшие менеджеры вынуждены уде­лять значительную часть времени ведению переговоров — особенно в тех ситуациях, когда подступает критический момент. Как бы то ни бы­ло, именно им поручено распоряжаться ресурсами подразделения, имен­но они составляют нервный и энергетический центр всей его деятельно­сти, не говоря уже о концептуальном центре стратегии. Вот потому дей­ствия пронизывают собой все круги на диаграмме.

Чтобы получить общую картину работы менеджера важно совместить все компоненты работы на единой диаграмме (рис. 44). Необходимо, по­нять, что эти компоненты управленческого труда неразделимы.

Рис. 44. Всестороннее представление о работе менеджера.

Излишнее увлечение лидерскими функциями ведет к тому, что дея­тельность руководителя становится бессодержательной, лишенной цели и рамок. Чрезмерное внимание к завязыванию связей приводит к тому, что менеджер отрывается от внутренних корней, когда связи с общест­венностью заменяют службу обществу. Тот, кто постоянно занят одним лишь общением или размышлениями, ничего путного никогда не сдела­ет. Но тот, кто только «делает», неизбежно закончит в одиночестве. И, конечно же, все мы понимаем, что происходит с теми менеджерами, ко­торые полагают, что вся их деятельность должна быть направлена на осуществление контроля. Менеджер должен иметь всестороннее, цело­стное представление о своей работе.

В самом деле, хотя мы и можем, используя метод абстракции, разде­лить эти моменты, в реальной жизни они неразрывны. Иными словами. может оказаться полезным и даже необходимым разграничить отдельные компоненты профессии в целях изучения и овладения ею, однако осуще­ствлять их по отдельности невозможно. Ядро профессии — это своего рода магнит, который стягивает и удерживает вместе все ее элементы. тогда как коммуникативное кольцо выполняет функции мембраны, регу­лирующей потоки информации между внутренним мышлением и внеш­ним поведением, которые и сами по себе стимулируют людей к опреде­ленным действиям.

Самый большой интерес представляет зона соприкосновения различ­ных компонентов профессии. Например, Э. Гроув, президент корпорации «Intel», любит определять свою роль как «подталкивателя» (сочетание контроля, руководства и действия). Подобное определение может означать стимулирование людей — чувствительное, но не агрессивное, как это могло быть в случае с чистым действием, и не столь отчужденное, как в ситуации чистого контроля, но с определенной примесью лидерст­ва. Аналогичные соотношения имеют место и между внутренним и внешним аспектами управленческого труда, мышлением и поведением, общением и контролем.

Менеджеры, которые пытаются «делать» что-то лишь во внешнем мире без того. чтобы «делать» нечто и внутри системы, неизбежно столкнутся с серьезными трудностями. В равной степени мало толку быть мастером стратегического замысла, если вы не лидер и не «дея­тель», тогда как часто можно просто действовать в рамках заданных ра­мок, не тратя времени на размышления. Отдельная задача может быть выполнена даже небольшой менеджерской командой при условии, что все ее члены крепко связаны в особенности коммуникативными узами и действуют как одно целое. При этом очевидно, что разные менеджеры в различной степени полагаются на те или иные компоненты своей про­фессии. Так, можно говорить о концептуальном стиле менеджмента, ко­гда менеджер фокусирует усилия на выработке структуры деятельности. административном стиле, основывающемся прежде всего на функции контроля, межличностном стиле, полагающемся на лидерские качества внутри группы и связи во внешнем окружении, и деятельном стиле, в центре которого лежит зримое и осязаемое действие. В нашей классифи­кации эти стили расположены по мере нарастания их чувственной ося­заемости.

И последний аспект работы менеджера касается взаимосвязи между всеми перечисленными компонентами. Так, например, можно разли­чать дедуктивный и индуктивный подходы к работе менеджера. Пер­вый из них направлен из ядра схемы наружу: рамки замысла наклады­ваются на материал через конкретные программы, которые, в свою оче­редь, используют информационные потоки для того, чтобы стимулиро­вать людей к определенного рода действиям. Такой подход, поскольку он имеет высокую степень сознательности, можно назвать церебраль­ным стилем менеджмента. Однако существует и прямо противополож­ный взгляд — индуктивный. В этом случае движение идет от поверхно­сти к ядру схемы. Его можно назвать менеджментом через озарение. Менеджер здесь действует, чтобы думать. Он экспериментирует, наби­рается опыта, смотрит, что из сделанного работает, и лишь затем, по­степенно осмысливая полученные результаты, изменяет общую струк­туру деятельности.

Очевидно, что деятельность менеджера осуществляется в разнообраз­ных контекстах. Но столь же очевидно, что с помощью рассмотренной модели можно упорядочить это многообразие. Она поможет верно по­ставить задачу в трудной ситуации, правильно расставить людей на клю­чевые места и соответствующим образом их подготовить.