Информационные технологии

Информационные технологии рассматриваются как несущая конст­рукция предприятия, заменяющая иерархию организации.

Для полного использования преимуществ информационных техноло­гий требуются серьезные структурные преобразования и смена филосо­фии управления. Изменения неосуществимы путем простого реформиро­вания существующей организации. Для эффективного использования информационных технологий необходима предварительная дезинтегра­ция традиционной структуры организации. Идея дезагрегирования осно­вывается на предпосылке, что возможности информационных техноло­гий обеспечат интегральное управление логистикой и функционирование логистической системы без агрегирования функций в формальные под­разделения организации. Ответственность за выполнение логистических операций будет организационно переложена на пользователей. Под пользователем понимается организация, нуждающаяся в транспортиров­ке, складировании, управлении запасами или других логистических ус­лугах для реализации своих бизнес-целей. Превращение исполнителей логистических функций в интегральную часть организации-пользователя способствует наращиванию возможностей и гибкости логистики, что в конечном итоге ведет к повышению общей эффективности. Каждая ор­ганизационная единица, входящая в состав компании, будет выполнять необходимые логистические функции. Парадигма дезинтеграции осно­вывается на убеждении, что для действенной и эффективной координа­ции выполнения логистических операций не требуется жесткого закреп­ления соответствующих функций в рамках административно-командной структуры.

Имеется ряд аргументов и против функционального дезагрегирова­ния. Например, если сходные операции будут распределены между орга­низациями-пользователями без соответствующих механизмов обратной связи, то возможно снижение уровня стандартизации и усложнение биз­нес-процессов.

Наращиванию операционных возможностей способствует опора не на формальную структуру организации, а на создание и применение электронной информационной сети для координации логистических операций. Рост интеграции происходит главным образом за счет элек­тронного обмена данными и создания логистических сетей на неформальной основе. С помощью этих средств координации могут сохра­няться преимущества интегрированной деятельности и налажен обмен знаниями и навыками для максимальной стандартизации и рационали­зации работ. Понятие керитсу означает добровольное объединение группы предприятий, заключивших соглашение о разделении ответст­венности и сотрудничестве. Прозрачную сетевую организацию состав­ляет набор совместных бизнес-функций, выполнение которых диктует­ся и направляется общими интересами и целями. Скоординированную работу такой неформальной сети обеспечивает свободный обмен дан­ными.

Информационные технологии служат средством электронного «оформления» структуры организации и обеспечения скоординирован­ных действий. Уже сейчас отдельные компании устанавливают связь между различными операциями не на физическом или организационном уровне, а на уровне электронного обмена данными.

Разрабатывается такая модель преобразований, в которой предусмот­рен обоснованный и реалистичный переходный период. Руководители компании должны проявить осмотрительность и не торопиться прово­дить свои организационные структуры через пять рассмотренных стадий развития. Хотя ускорение изменений, в принципе, возможно, но, как по­казывают результаты исследования, попытки перескочить естественные стадии эволюции могут оказаться весьма опасными и свести все усилия реорганизации к нулю.

Информационные технологии обладают потенциалом интеграции за счет использования электронных средств коммуникации, отличающимся от простого физического объединения логистических функций. Исполь­зование информационных технологий для координации функций и цело­стного управления интегрированной логистической деятельностью по­зволяет распределить ответственность за результаты работы в масштабах всей организации. Интеграция требует объединения логистики с другими сферами деятельности, такими как маркетинг и производство. При таком подходе насущной задачей становится интеграция в единый бизнес-процесс функций транспортировки, управления запасами, разработки новых продуктов, гибкого производства и обслуживания потребителей. Для достижения целостной организационной интеграции компания объ­единяет множество своих операционных возможностей в новые органи­зационные блоки. Это означает, что традиционные функциональные подразделения сливаются в едином процессе, что требует перестройки традиционных структур организации. Такое дезагрегирование функций является завершением кругового цикла и возвратом к прежним фрагмен­тарным функциональным структурам.

Корпоративная информационная система со временем становится важнейшей составляющей управления материальными потоками. Она позволяет контролировать, анализировать, оптимизировать всю деятель­ность организации и налаживать обратную связь с сотрудниками.

Глава 5. Организация логистического обслуживания потребителей в компании

Формированию интегрированной системы логистического обслужи­вания способствует координация планирования закупок, производства. распределения. Укрепление связей между маркетингом, производством и распределением улучшает прогнозирование потребительского спроса.

Одной из основных задач управления логистикой является согласова­ние потребностей в логистических операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели компании.

Руководство компании должно руководствоваться логикой интегри­рованного ведения логистических операций, которую должны поддер­живать менеджеры функциональных подразделений. Для обеспечения эффективности выполнения логистических операций необходимо обес­печить высокую степень централизации управления процессом выполне­ния заказов.

Логистическая система компании эффективно работает на потребите­ля в том случае, если основные элементы системы (закупки, производст­во, хранение, транспортировка и распределение) функционируют как единый четко отлаженный механизм. Этого невозможно добиться, если в процессе выполнения заказов сотрудники функциональных подразделе­ний компании, достаточно профессионально реализуя свою часть функ­ций по выполнению заказа, не несут ответственность за результаты об­служивания потребителей в целом.

Если сотрудники отдельного функционального подразделения компа­нии не в состоянии сыграть свою роль в реализации механизма выполне­ния заказов, то усилия сотрудников других подразделений будут напрас­ными. Как известно, «цепь надежна настолько, насколько надежно ее са­мое слабое звено».

В этой связи необходимо осуществлять постоянное согласование дея­тельности работников компании, вовлеченных в процесс выполнения за­каза.

Обслуживание потребителей является одним из наиболее важных ас­пектов деятельности менеджеров по логистике компании. Специалисты службы логистики компании организуют выполнение заказов внутрен­них потребителей. Деятельность по организации выполнения задач в об­ласти логистического обслуживания потребителей называется админист­рированием.

Глобальные цели компании должны иметь приоритет перед целями отдельных функциональных подразделений. Управленческие решения должны приниматься только с учетом достижения глобальных целей компании. Результативность выполнения каждой логистической функ­ции достигается лишь тогда, когда она вносит максимальный вклад в достижение глобальной цели компании. Функции являются лишь средст­вами достижения конечной цели, — интегрированного процесса достав­ки продукции от поставщиков до потребителей.

Система логистического обслуживания потребителей охватывает все основные функциональные области логистики и требует эффективного взаимодействия работников компании для обеспечения качества обслу­живания.

Характерной чертой организации обслуживания потребителей явля­ется обеспечение взаимосвязанной деятельности сотрудников функцио­нальных подразделений компании. Деятельность сотрудников функцио­нальных подразделений компании необходимо фокусировать на логи­стическое обслуживание потребителей. Координация деятельности со­трудников функциональных подразделений в области логистического обслуживания потребителей способствует снижению уровня общих за­трат ресурсов компании и других издержек.

Система логистического обслуживания потребителей должна быть организована таким образом, чтобы осуществлялось адекватное и ста­бильное воздействие на все виды деятельности, влияющие на уровень обслуживания потребителей и их системная интеграция.

В условиях динамичного изменения факторов внешней среды могут возникнуть непредвиденные ситуации, на которые достаточно сложно отреагировать с помощью заранее спрогнозированного поведения систе­мы логистического обслуживания. В таких случаях путем координации под воздействием уже наступивших событий принимаются управленче­ские решения, учитывающие конкретную ситуацию в процессе обслужи­вания.

Наблюдается тенденция смещения акцентов с функций на процесс обслуживания потребителей. Ключевым становится вопрос не о том, как организовать надлежащее выполнение отдельных функций, а о том, как лучше управлять целостным интегрированным процессом выполнения заказов. В рамках целостного процесса обслуживания потребителей функциональные подразделения компании сливаются в единую интегри­рованную систему.

«Обработку покупателей» осуществляют внешние службы компании (отделы продаж, маркетинга, сбыта). Внешняя служба распоряжается ис­полнением полученного заказа и контролирует его выполнение. Служба логистики как внутреннее подразделение компании решает задачи, свя­занные с обслуживанием потребителей.

Приближение сотрудников службы логистики к покупателю способ­ствует поддержке и разгрузке сотрудников внешней службы, работа ко­торых требует значительных затрат ресурсов, а также стимулированию командной работы. Вовлечение специалистов по логистике в процесс взаимодействия с потребителями позволяет устранить традиционное разделение между службой, работающей с потребителями, и службой, исполняющей заказы. Для повышения эффективности совместного функционирования внешних и внутренних служб деятельности сотруд­ников отдельных функциональных подразделений должны координи­роваться специалистами службы логистики компании. Налаживание и поддержание тесной связи между работниками компании способствует устранению потенциальных причин сбоев и недостатков в логистиче­ском обслуживании потребителей. Управление взаимосвязями и взаи­модействием сотрудников функциональных подразделений компании фокусируется на обеспечение требуемого уровня логистического об­служивания потребителей. Основной организационной формой дости­жения планируемой эффективности функционирования системы логи­стического обслуживания потребителей является партнерство в цепи поставок.

В рамках логистической деятельности компании соединяются раз­личные ресурсы. Эти элементы логистической системы согласовываются друг с другом и объединяются. Осуществляется координация всех биз­нес-процессов, начиная от процедур приема и обработки заказа, закупки сырья, материалов, комплектующих узлов и заканчивая доставкой гото­вой продукции конечному потребителю. Для согласования, т.е. коорди­нации ресурсов, специалист по логистике должен обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах предприятия.

Глава 6. Управление персоналом подразделения логистики

В любом классическом учебнике по вопросам стратегии или поли­тики можно прочитать утверждение о том, что центральной фигурой процесса формирования стратегии является стратег. Стратегом может быть любой член организации, который контролирует какие-либо клю­чевые моменты или действия работников; возможен даже коллектив­ный стратег. Первым кандидатам на роль стратега является менеджер, и, прежде всего, генеральный менеджер, перед которым открыты наи­более широкие перспективы, а в руках сконцентрирована значительная власть. В этой связи главное внимание уделим фигуре генерального менеджера.

Перед менеджером стоят весьма непростые задачи: ему приходится работать в условиях постоянного давления, его часто отвлекают разны­ми вопросами; он ориентирован на действие, на устные и письменные коммуникации; общается с коллегами, подчиненными и с посторонни­ми людьми. Г. Минцберг анализирует работу менеджера на трех уров­нях: достаточно абстрактном информационном, коммуникативном и уровне непосредственного действия. Все, что делает менеджер, так или иначе укладывается в один из трех уровней. Однако менеджер должен учитывать все три уровня одновременно, даже если он сам и тяготеет к какому-то одному стилю работы. Менеджер, работающий в таком сти­ле, не может быть похож на традиционного стратега — лидера, кото­рый ведет организацию за собой, подобно тому, как дирижер управляет оркестром.

Основная проблема руководителя состоит в том, чтобы согласовать собственные лидерские амбиции с позицией организации в целом так, чтобы коллектив добровольно подчинялся его воле. Работа менеджера — заставить людей поверить в собственные силы, подвигнуть их на выпол­нение трудных задач и направить их энергию в правильное русло, шаг за шагом продвигаясь вперед.

Одним из важнейших условий сохранения конкурентоспособности организации является способность к обучению. Поддержка такой спо­собности к обучению и есть главная задача стратега. Ключевым источ­ником напряжения в организации, а тем самым и энергии процесса обучения, является способность видеть ситуацию в долгосрочной перспек­тиве. В процессе обучения стратег должен быть одновременно учителем и помощником работников организации.