Основные черты сложной иерархической системы

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействи­ем переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура пред­приятия, его культура и ресурсы.

Под структурой предприятия понимается состав и соотношение вхо­дящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и (или) управленческих процессов. В соответствии с этим различают структуру производства и управления. В составе последней чаще всего имеются такие функциональные подсистемы, как маркетинг, управление нововведениями, производством, персоналом, финансами.

Культура организации — это система коллективно разделяемых цен­ностей, убеждений, традиций и норм поведения, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, ра­ботающих на предприятии, а следовательно, и на процессы и результаты совместной работы.

Рис. 14. Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации.

Ресурсы организация получает из внешней среды в виде так называе­мых «входов», т.е. ту продукцию или услуги, ради производства которых создано предприятие (рис. 15). Помимо трудовых материальных и де­нежных в них нередко большое место занимают так называемые «неося­заемые» ресурсы, которые могут быть представлены, например, в виде особых знаний или умений, общественной поддержки программ и поли­тики предприятия.

Несмотря на то, что эти факторы действуют в границах организаций, они также не всегда находятся под прямым контролем менеджмента, так как организации в своей деятельности зависят от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.

Рис. 15. Связь и взаимодействие внешней среды с процессом преобразования в организациях

В этой модели главным направлением деятельности менеджеров ста­новится стратегическое управление, так как поведение организации в ус­ловиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по собствен­ному усмотрению, не может быть объектом точного прогнозирования и планирования. Эта модель утверждает единство системной многоплано­вости и сложности внешней среды, тогда как прежние методики стреми­лись к редукции сложностей. Эффективность организации при этом оце­нивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и факторов. В центре внимания при оценке эффективности оказываются так называемые «входы» в систему, т.е. ресурсы, получаемые из окружающей среды. При этом не исключа­ется ситуация, при которой поддержание непрерывного потока ресурсов в организации может приводить к ухудшению степени достижения ее целей.

При оценке этой модели необходимо учитывать, что несмотря на большое значение окружающей среды она лишь определяет правила иг­ры. Внутренняя среда любой организации, которая формируется под воздействием непрерывно принимаемых руководством управленческих решений, реально определяет уровень системной эффективности.

4. Модель представляет предприятия как общественные организации, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Взаимосвязь предприятий заключается в том, что они для коллективного, основанного на разделении труда производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются продукцией пред­приятий. Таким образом, цели предприятий трактуются не столько в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, сколько с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ни­ми групп: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, обще­ства в целом. Основу этой модели составляет теоретическая концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким. В качестве границы учета их интересов прини­мается превышение стоимости приобретаемых организацией услуг по сравнению с ее ресурсными затратами. Такой подход практически озна­чает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при ко­торой достижение какой-либо одной цели организации лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Это при­водит к необходимости соблюдения продленного баланса между такими разными по значению целями, как, например, объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и местных органов власти, защита окру­жающей среды.

Общественное значение предприятия усиливает роль и воздействие на его работу социальных норм и ценностей, культурных и моральных установок как внутри системы, так и в отношениях с внешней средой. В этой связи главными функциями менеджмента становятся: достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации, а также постоянного балансирования интересов основных групп вовлеченных в дела организации лиц, необходимого для укрепления позиций предпри­ятия в обществе.

Определение эффективности в этих условиях базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации. По­этому наряду с использованием критериев социально-экономической эффективности работа организации оценивается и по таким направлени­ям, как политика увязки собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также соответствие социально-культурной политики нор­мам и ценностям коллектива и общества в целом.

Характерные черты рассмотренных моделей организаций представле­ны в таблице 4.

Таблица 4