Компоненты переговоров. Изучение этой темы целесообразно начать с проведения какой-либо ролевой переговорной игры, в сюжете которой заложены и интересы

2. ИНТЕРЕСЫ

Изучение этой темы целесообразно начать с проведения какой-либо ролевой переговорной игры, в сюжете которой заложены и интересы, и позиции сторон. Мы чаще всего используем сюжетно-ролевую игру с условным названием «Т е тушка Чарли». Условие: «к вам в город приезжает бывшая его жительница, ныне богатая гражданка Бразилии, уехавшая туда еще в далеком детстве. Сейчас она хотела бы чем-то помочь своей «малой родине» и готова рассмотреть любые предложения. Группам предлагается создать свои предложения и вступить в переговорный процесс с потенциальным кредитором. Сама игра как бы двуступенчата. Сначала «тетушка Чарли» рассматривает предложения от групп (через их представителей). Причем процесс переговоров жестко регламентирован (три минуты) и все выступающие не видят друг друга (их выводят в другое помещение). Часть группы, которая осталась наблюдать, видит весь переговорный процесс от начала до конца.

По окончании первой стадии (осуществления предложений), ситуация общения в которых максимально благожелательна и всем переговорщикам с тетушкой Чарли дается карт-бланш («Знаете, именно ваш проект меня очень заинтересовал»), переговорщики вновь выводятся в другое помещение. После этого они заново приглашаются (как бы на подведение положительных итогов). На втором этапе упражнения задача участника, исполняющего роль «тетушки», — как можно более жестко отозваться о проекте, засомневаться в честности самих предлагающих и очень жестко отказать. При этом группами наблюдателей и тренером оценивается реакция переговорщиков, их «умение держать удар». Фиксируется техника дальнейшего взаимодействия, которую они осуществляют. Конечно, хорошо, если данный процесс фиксируется видеокамерой.

По окончании упражнения переговорщики возвращаются в свои группы, и им объясняется общее правило для всех во второй части упражнения (что жесткий отказ определен не качеством их предложения, а условием тренера). В дальнейшем предлагается работа для всех групп, в основном для тех, кто наблюдал все ситуации переговорного взаимодействия. Им предлагается определить, чей проект будет принят и почему.

В анализе упражнения используются с подачи тренера следующие моменты переговорного взаимодействия:

Ø насколько предложение было основано на предварительной информации;

Ø в какой мере учитывались в переговорном процессе реакции другого человека;

Ø как выявлялись интересы другой стороны;

Ø кто управлял переговорным процессом и за счет каких средств;

Ø как использовалась проксемика пространства в процессе переговоров;

Ø насколько учитывались все персоны в переговорах (дополнительно вводится роль эксперта, который привлекается «тетушкой», но специально не представляется до переговоров);

Ø насколько конструктивен выход из ситуации потенциального конфликтного взаимодействия;

Ø на чем основано умение «держать удар» в ситуации жесткого взаимодействия.

В идеале участники семинара сами должны прийти к выводу о том, какие широкие возможности для переговоров содержит в себе ориентация на интересы обеих сторон, их тщательное изучение и использование в качестве основы для соглашения. Все полученные сведения ведущий структурирует и дополняет следующими рекомендациями (и иллюстрациями к ним):

Ø чтобы достичь разумного соглашения, необходимо приме­рить интересы, а не позиции;

Ø интересы определяют проблему;

Ø за противоположными позициями, наряду с противоречи­выми интересами, находятся разделяемые и приемлемые интересы;

Ø чтобы идентифицировать интересы, следует спросить «почему?» и «почему нет?»;

Ø подумайте о выборе других;

Ø осознайте — у каждой стороны множество интересов;

Ø наиболее сильные интересы — это основные человеческие нужды — безопасность, экономическое благосостояние, чувство принадлежности, потребность в признании, распоряжение собственной жизнью;

Ø составьте перечень интересов;

Ø объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важ­ность;

Ø признайте их интересы частью проблемы;

Ø сначала сформулируйте проблему, а потом предложите ее решение;

Ø смотрите вперед, а не назад;

Ø будьте конкретны, но гибки;

Ø будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми. Отдельно имеет смысл предоставить участникам тренинга

Ø информацию о технологии мотивации на взаимодействие и ее

Ø стратегическом использовании при организации переговорного процесса.

МОТИВАЦИЯ ПАРТНЕРОВ НА ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Мотивация — побуждения, вызывающие активность субъекта и определяющие ее направления.

Мотивация — определение ведущих целей деятельности в ситуации.

Мотивация — принуждение людей с желанием выполнять то, что должно быть обязательно хорошо сделано.

Комментарий: «Доктор, доктор, я умру?» — «А как же!»

Обобщенные условия мотивации партнера на взаимодействие:

Ø наличие общей цели, причем эта цель зрительно прописывается одним партнером для другого как значимая, следовательно, соответствующая интересам и желаемая для достижения именно сейчас;

Ø наличие общего (хотя бы одного) критерия оценки ситуации взаимодействия;

Ø представление партнера о получаемом результате как о; выгоде (удовлетворение потребности, решение эмоциоальной проблемы, установление соответствия ценностям и установкам.) Это подразумевает создание у партнера образа выгодности и включение этого образа или ресурса в планирование своих перспективных действий; Примечание: чем более отстранен «вкусный результат» достижения успеха, тем более определяется выгода от подобной мотивации (сверхэксплуатация народа через определение коммунистического завтра);

Ø соответствие формы получаемого результата наиболее актуальным каналам мотивации партнера, т.е. мотивация строится с учетом актуальности текущего момента в развитии партнера, знания особенностей его социальной среды именно сейчас и в конкретных ситуациях, фактов, событий, людей, преобладающего канала доверия к поступающей информации. Такое мотивирование обычно начинается предварительным исследованием интересов партнера (пример с пульмановскими заводами или продажей Карнеги сталелитейного концерна); наличие договора и его актуальных признаков (письменная форма, свидетели, пари и т.п.). Наиболее управляемая в этом плане ситуация азарта, использование примитивных реакций («А не слабо!»);

Ø создание атмосферы психоло­гического объединения (идентификации) с партнером. («Мы с тобой одной крови, ты и я».);

Ø возможность бесконфликтного раздела результатов совместной деятельности (Пример с перехватом В.И. Лениным ситуации

Ø управления на втором заседании Думы («Есть такая пар­тия!»);

Ø учет внешних факторов (например, отношение аудитории, общественности к совместной деятельности базируется на приеме увеличения социального авторитета и соответственно силы личности: «Любой умный человек в этой аудитории присоединится к мнению...»);

Ø обусловленность действий партнера (если..., то...; логический анализ событий и показ действия причинно-следственных связей в деятельности человека и как их можно оптимизировать);

Ø установление важности и значимости обоюдных вкладов в совместную деятельность. Наиболее мощный анализ через качественное изменение состояний индивидуального труда или его продуктов после объединения в режиме взаимодействия;

Ø подчеркивание значения вклада партнера (от «незаменимых нет» до «только и именно ты»);

Упражнение «ПРОДОЛЖИТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ». Участники работают индивидуально, письменно, заполняя бланки, на которых представлены неоконченные предложения:

Меня заставит опоздать………………………………………………………………………………………………………………..

Меня заставит отказаться от планов………………………………………………………………………………………………

Меня заставит отказаться от выгоды……………………………………………………………………………………………...

Меня заставит принять участие……………………………………………………………………………………………………...

Меня заставит принять ответственность ………………………………………………………………………………………..

Меня заставит сделать чужую работу……………………………………………………………………………………………..

Время не ограничивается, вводится требование конкрет­ных, развернутых ответов.

После отсева некорректно выполненных анкет проводится группировка направлений мотивации, актуальных для данной группы.

1. Мотивировка избегания (уровни реализации потребностей сохранения и безопасности).

2. Мотивировка достижения (уровни потребностей и ценностей).

3. Мотивировка эмоциональными состояниями. Организация группового обсуждения полученных результатов, поиск закономерностей.

Самоанализ мотивации

1. Коллеги меня уважают за……………………………………………………………………………………………………………

2. Мне хочется идти на работу, когда………………………………………………………………………………………………..

3. Начальство меня чаще всего хвалит за……………………………………………………………………………………………

4. Я поменял бы место работы только в том случае, если.. ……………………………………………………………………

5. Больше всего мне в моей работе нравится………………………………………………………………………………………..