Динамичная диалектика

Если действия динамичны, если топ-менеджеры сначала смогут позволить править хаосу, а потом сами смогут править в хаосе, подобная диалектика будет очень эффективной. Когда топ-менеджеры немного ослабляют контроль, действия снизу вверх приводят к хаосу – экспериментам, стремлению к созданию новой товарной стратегии, – заставляя компанию двигаться в разных направлениях. После такого творческого хаоса и прояснения направления приходит время топ-менеджерам брать на себя управление в условиях хаоса. Плавное колебание между двумя типами действий, подобно маятнику, – лучший способ пережить стратегические преобразования.

Динамичная диалектика совершенно необходима. Мудрость, которая требуется, чтобы провести компанию через долину смерти, не должна быть качеством только высших руководителей. Если они являются продуктом прошлого компании, их мышление сформировано старыми правилами. Если они пришли со стороны, есть опасность того, что они не до конца будут понимать все тонкости движения в новом направлении. Они должны полагаться на менеджеров среднего звена. Однако все бремя управления не может лежать лишь на плечах менеджеров среднего звена. Они могут прекрасно знать детали и иметь практический опыт, но по большей части их навыки узкоспециальны, а кругозор не соответствует масштабам компании.

Этот урок дался мне с большим трудом. До кризиса середины 80-х система стратегического планирования в Intel была построена снизу вверх. Менеджеры среднего звена должны были подготавливать стратегические планы для своих участков, а потом представляли свои соображения, стратегии, требования и планы высшим руководителям на совещаниях, на которых все детально и подолгу обсуждалось. Подобные совещания были слишком односторонними: менеджеры среднего звена выполняли всю работу по подготовке докладов, говорили в основном тоже они. Мы, высшие руководители, сидели на другом конце стола и периодически задавали вопросы, замечая противоречия и несоответствия в данных. Но наши вопросы, в большинстве своем являвшиеся просто придирками, не подсказывали стратегического направления.

Подобные совещания были полезны, пока общая стратегия компании состояла просто в увеличении объемов производства полупроводниковых модулей памяти, чтобы продолжать опережать конкурентов. Они давали информацию по разным вопросам: какие технологии и как нам следует разрабатывать, какую продукцию производить на базе этих технологии и т.д.

Но как только мы попали в стратегически переломный момент, о котором я рассказывал в главе 5, стала очевидной полная неспособность этой системы справляться с большими изменениями. Как могли менеджеры среднего звена ответить на вопрос: «Есть ли у нас шанс стать первыми в бизнесе модулей памяти?» Как мог глава компании микропроцессоров задать основной вопрос «Правильно ли для Intel продолжать тратить лучшие ресурсы на нестабильный бизнес модулей памяти, если от их нехватки страдает недавно появившийся бизнес микропроцессоров?» Высшее руководство должно было вмешаться и сделать какие-то решительные шаги, что мы, в конце концов, и сделали под давлением возрастающих убытков. Кроме того, мы поняли, что должен существовать более эффективный способ сформулировать стратегию.

Нам необходимо было добиться сбалансированного взаимодействия между менеджерами среднего звена, с их глубокими знаниями, но узким взглядом на проблему, и высшим руководством, чьи более широкие взгляды могли создать контекст действий. Дискуссии между ними часто перерастают в горячие интеллектуальные споры. Но в этих спорах другая сторона долины видна раньше, что делает решительный поход к ней более реальным.

Компания, чья культура может справиться с этими двумя фазами – спорами (когда правит хаос) и решительным походом (правление в хаосе), – сильная компания, способная к адаптации.[76]

Такая компания обладает двумя следующими качествами:

1 Она спокойно относится к спорам и даже поощряет их. Споры в ней обычно бывают бурными, они посвящены анализу проблем и объединяют людей с разными знаниями, независимо от их должности.[77]

2. Она способна принимать четкие решения, которые затем поддерживают все сотрудники.

Компании, обладающие этими характеристиками, гораздо лучше других подготовлены к стратегически переломным моментам.[78]

Хотя действия такой компании выглядят соблазнительно логичными, в ней довольно сложно работать, в особенности если вы новичок и не знакомы с едва уловимыми колебаниями маятника. Некоторое время назад в рамках процесса внедрения в ряды нашего менеджмента компьютерных экспертов мы ввели в высшее руководство компетентного человека, ранее не работавшего в Intel. Казалось, он освоился, ему нравилась наша атмосфера сотрудничества, и он старательно пытался следовать принципам работы компании, как он их понял. Однако он пропустил главное – то, что заставляло все работать.

В один прекрасный момент он создал рабочую группу, поручил ей исследовать проблему и дать рекомендации. Выяснилось, что этот менеджер с самого начала знал, что нужно делать, но вместо того чтобы давать прямые указания рабочей группе, рассчитывал создать решение снизу вверх, чтобы добиться того же результата. Когда же группа выступила с противоположным предложением, он оказался в затруднительном положении. Он с опозданием пытался диктовать свое решение людям, которые к тому времени уже многие месяцы работали над решением проблемы и полностью утвердились в своем мнении. У него просто не могло ничего получиться. На этой поздней стадии его диктат показался капризом. Принципы работы, заложенные в нашей корпоративной культуре, отвергли его, а человек долгое время не мог понять, в чем его ошибка.