Управление с помощью стратегических действий

Распределение или перераспределение ресурсов для достижения стратегической цели является хорошим примером того, что я называю стратегическим действием. Я убежден, что корпоративная стратегия складывается из ряда подобных стратегических действий, а не из традиционного стратегического планирования сверху вниз. Исходя из собственного опыта, могу сказать, что последнее всегда превращается в пустые декларации, редко влияющие на реальную работу компании. Стратегические действия, напротив, всегда имеют реальный результат.

В чем разница? Стратегические планы - это заявления о намерениях. Стратегические действия - это уже предпринятые или предпринимаемые шаги, подразумевающие наши долгосрочные намерения. Стратегические планы похожи на политическую речь. Стратегические действия – это конкретные шаги. Они бывают разными. Это может быть назначение энергичного игрока в новую сферу деятельности, или открытие торговых отделений в той части света, где мы никогда раньше не работали, или сокращение разработок в традиционной области бизнеса. Все это реальные действия, и они подразумевают направленные изменения.

Стратегические планы абстрактны и обычно написаны языком, который понятен только менеджерам компании, в то время как стратегические действия важны для всех, потому что они влияют на жизнь людей. Они меняют их работу, как было в нашем случае, когда мы перевели мощности с модулей памяти на производство микропроцессоров и наши продавцы получили новый товар. Они вызывают испуг и удивление, как в случае с переводом менеджера Intel из проверенного бизнеса микропроцессоров в новую неизученную сферу.

Стратегические планы описывают события, так далеко отодвинутые в будущее, что они имеют слабое отношение к текущим делам, а потому не требуют внимания.

Стратегические действия, напротив, происходят в настоящем. Поэтому они требуют пристального внимания. Их сила связана именно с этим. Даже если одно стратегическое действие меняет траекторию движения корпорации всего на несколько градусов, если эти действия согласуются с видением того, какой компания должна стать к концу стратегически переломного момента, они усиливают влияние друг друга. Думаю, именно поэтому эффективнее всего трансформировать компанию с помощью серии возрастающих изменений, соответствующих четко определенному конечному результату.

Стратегически переломные моменты часто используют преимущества более радикальных и заметных стратегических действии. Под более заметными я подразумеваю действия, которые привлекут внимание большего количества людей. Вспомните пример, который я описал выше, когда заявление генерального директора компании, с которой мы пытались вести дела, было процитировано в газете. Это вызвало всеобщее удивление и вопросы. «Значит ли это, что?» Это открыло возможности для нового широкомасштабного стратегического направления. К сожалению, опровержение, опубликованное на следующий день, погубило эту возможность.

Весьма полезно, если стратегические действия во время переломного момента вызовут удивление, однако их необходимо осуществить в нужное время. Стратегически действия, особенно те, которые подразумевают перераспределение, похожи на действия участников эстафеты. Бегуны должны передать палочку в определенный момент; если сделать это раньше или позже, ухудшится общий результат всей команды.

Правильный выбор времени для перевода ресурсов должен осуществляться с соблюдением этого чрезвычайно важного условия. Если вы изымете ресурсы из старого бизнеса, проекта или продукта слишком рано, поставленные перед ними задачи будут выполнены лишь на 80%. С другой стороны, если вы слишком долго будете держаться за старый бизнес, шанс использовать новую бизнес-возможность, добавить силы новой продукции, подстроиться под новый порядок вещей будет упущен. Золотая середина – это когда вы достаточно инвестировали в прежний бизнес, чтобы его силы хватило на переходный период, пока вы распределяете ресурсы в новой целевой области. Эта временная дилемма проиллюстрирована ниже.