Эксперименты

Хотя диссонанс между тем, что делает компания, и тем, что говорят менеджеры, вполне понятен, он сопровождается совершенно непродуктивной и весьма удручающей фазой. Растущий дискомфорт, вызванный стратегическим диссонансом, создает недоумение и неуверенность даже в лучших умах. Вы понимаете, что произошло что-то важное, что-то изменилось, – но вы не знаете, насколько это действительно важно, и не знаете, как на это реагировать.

Идеи о преодолении стратегического диссонанса не появляются в виде символической лампочки, которая вдруг загорается у вас в голове. Они приходят в процессе экспериментирования. Ослабьте контроль, к которому привыкла ваша компания; дайте людям возможность проверить новые методики, изучить новую продукцию, использовать новые каналы продаж и работать с другими покупателями. В такие моменты руководство должно быть настолько же терпимо к нововведениям и изменениям, насколько в обычные времена оно было озабочено созданием и поддержанием порядка. Только свернув со старого пути, вы обретете новое видение.

Рабочим девизом должна стать фраза «Позвольте править хаосу!».

Хаос – это, конечно, плохо. Он ужасно неэффективен и утомителен для всех. Однако старый порядок не станет новым, не пройдя фазу экспериментов и хаоса.

Проблема состоит в том, что вы не можете вдруг начать экспериментировать, поняв, что попали в беду, если до этого вы никогда этого не делали. Когда ситуация в вашем главном бизнесе изменилась, делать это уже поздно. В идеале, вы постоянно должны экспериментировать с новой продукцией, методиками, каналами, рекламой и новыми покупателями. В этом случае, когда вы почувствуете, что «что-то изменилось», при выработке новой тактики вы уже сможете опереться на некоторые результаты, а вашей компании легче будет расширить круг экспериментов и пережить растущий хаос, предшествующий ее переходу к новому направлению в бизнесе.

Компания Intel экспериментировала с микропроцессорами в течение десяти лет, прежде чем представилась возможность и появилась необходимость сделать их основой нашей корпоративной стратегии. На протяжении этого периода микропроцессоры не были нашей основной продукцией, хотя в действительности в течение ряда лет мы тратили на их разработку и рекламу больше средств, чем они приносили. Но мы продолжали это делать, наш бизнес микропроцессоров постепенно рос, и, когда обстоятельства в значительной мере изменились, у нас уже был привлекательный бизнес, на котором мы сосредоточили свое внимание.

Эксперименты невозможны без противоречий. Вспомните об описанном в 6-й главе конфликте вокруг процессоров i860 RISC и 486 CISC, разыгравшемся в компании Intel в конце 90-х годов. В то время наша официальная стратегия была направлена на создание линии совместимых процессоров, однако мы позволили некоторым нашим лучшим специалистам посвятить свои силы и творческую энергию разработке новой архитектуры, представленной процессором i860.

Все было не так уж плохо. Если бы старая технология выработала свой ресурс, новая пришлась бы очень кстати. Эти эксперименты давали нам преимущество на случай изменений.

Однако, позволив этому эксперименту разрастись и достигнуть рынка сбыта, мы превратили его в очень серьезную силу, повлиявшую на компанию. Он разделил наши усилия, мы перестали понимать, какую именно технологию поддерживает компания, и ослабили натиск на рынок микропроцессоров в целом. Если говорить коротко, эксперимент создал хаос. Так или иначе, мы должны были с этим что-то делать, либо, воспользовавшись силой рынка стандартных микропроцессоров, создавать новую линию RISC, либо прекратить эксперимент.