Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Цели оценки персонала организации и методы их реализации
|
|
Цели, стоящие перед организацией определяют цели самой оценки персонала.
Ситуации в жизни организации, которые могут потребовать проведения оценки персонала:
1) Прием на работу. Каждая должностная позиция предъявляет работнику ряд требований, касающихся профессиональных, психологических и других характеристик, влияющих на выполнение профессиональных обязанностей. Цели оценки в данном случае — определение степени соответствия кандидатов должности, на которую они претендуют, и отбор среди них наиболее подходящего для выполнения определенных профессиональных функций.
2) Аттестация персонала является важнейшим средством для принятия решения о соответствии работника определенной должности, разряду. Аттестация начинает рассматриваться как комплексная технология работы с персоналом, предназначенная, помимо оценки, для мотивации и развития сотрудников. Цель оценки — определение степени соответствия работника занимаемой должности и направления его дальнейшего развития.
3) Сокращение штата. Происходит в кризисных ситуациях. Остающиеся в компании сотрудники должны быть обучаемыми, иметь хорошие перспективы профессионального роста, что будет полезно в период после выхода из кризиса, что не всегда можно выделить на основе их предыдущих результатов, поскольку прежняя деятельность протекала в более благоприятных условиях. Цели оценки — выделение среди всего коллектива наиболее перспективных сотрудников, способных действовать в сложных кризисных условиях.
4) Процесс управления подчиненными. Процесс управления подразумевает постановку перед подчиненным целей и контроль их достижения. Разработаны и весьма популярны такие подходы как управление по целям: оценка подчиненного производится именно на основе достижения им поставленной цели. При этом профессиональные личностные характеристики сотрудника не имеют самостоятельного значения. Управление результативностью: здесь руководитель не просто оценивает результат деятельности подчиненного, но анализирует его компетенции и способ достижения цели, а также предоставляет ему обратную связь, что необходимо для развития сотрудника в нужном направлении. Цели оценки — постановка перед подчиненным задач, адекватных его профессиональному уровню и личностным компетенциям, и контроль их достижения.
5) Обучение и развитие персонала. Не всегда тренинги, семинары и пр. дают эффект, на который рассчитывает руководство при их использовании. Причина: не было подготовительной работы с персоналом. Прежде чем планировать учебную программу, необходимо провести оценку потребности в обучении, которая ответит на вопросы: нужно ли вообще в данном случае обучение, а если нужно, то кого и чему обучать?
После проведения обучающих тренингов или курсов вновь необходима оценка: во-первых, насколько сотрудники довольны пройденным обучением и, во-вторых, оказывает ли оно долговременный эффект, который проявляется в устойчивом изменении объективных показателей (например в увеличении прибыли и количества заключенных контрактов, снижении брака и т.п.). Цели оценки — выявление потребности в обучении, а также определение результатов в виде удовлетворенности обучением и долговременного эффекта, связанного с формированием у сотрудников новых навыков и умений.
6) Формирование и развитие кадрового резерва. Оценка может использоваться для выделения кандидатов в кадровый резерв (например по результатам аттестации), сопоставления их профессиональных и психологических характеристик с теми требованиями, которые необходимы для руководящей или сложной профессиональной деятельности. Важной задачей является определение направления развития работника, входящего в резерв, его «дефицитарных зон», т.е. тех знаний, умений, навыков, которые развиты в недостаточной степени для успешного выполнения сложных профессиональных функций. Цель оценки — выявление кандидатов в кадровый резерв, их профессиональных и психологических характеристик, определение направления развития и степени готовности к профессиональной деятельности.
7) Вертикальная и горизонтальная ротация. Верт.ротация является нормальным процессом карьерного роста сотрудников в организации, повышения их статуса по мере увеличения профессионализма. Гор. ротация полезна для освоения работниками различных направлений деятельности в компании, формировании единой корпоративной культуры, повышения мотивации, снижения выгорания и т.д. Цель оценки — определение потенциала сотрудника, возможности выполнения им новых проф. обязанностей или работы в непривычных у-ях.
8) Проведение в организации инноваций, реструктуризации и т.д. Важными элементами такой диагностики организации является анализ актуального уровня профессиональных знаний и умений работников, мотивационной готовности персонала к изменениям, способности к освоению новых технологий и к адаптации. В процессе проведения изменений также необходим контроль состояния сотрудников, их отношения к протекающим в организации процессам, уровня профессионального стресса. На заключительном этапе необходимо изучение результатов инновационного процесса, а именно: адаптировались ли сотрудники к нововведениям, сумели ли они освоить новые технологии и т.д. Цели оценки — изучение как мотивационной, когнитивной, поведенческой сп-ти раб-ов к изменениям, так и реальной адаптации к происходящим изменениям.
9) Формирование и развитие корпоративной культуры. В широком смысле корпоративная культура включает в себя систему управления, социально-психологический климат, созданные в компании условия работы персонала, соц. политику и др. Прежде, чем вносить любые изменения в корпоративную культуру, необходимо провести ее детальное изучение. Цели оценки — анализ актуальной корпоративной культуры организации, выявление ее ключевых компонентов (ценностей и норм пои ведения) и соответствия организационным целям.
10) Разработка систем мотивации персонала. Если работники организации знают, что их деятельность подвергается объективной оценке, они заинтересованы в улучшении своих показателей. Вторая причина: если профессионал не получает обратной связи о результатах своих действий, у него появляется ощущение бессмысленности деятельности, снижается трудовая мотивация, в результате чего эффект-ть работы падает. Цели оценки — изучение мотивационной сферы работников организации (потребностей, желаний, целей и т.д.), а также непосредственое изменение мотивации в процессе проведения оценочных процедур.
Методы: главные - Компьютерные системы
Шмелев – комплексная профессиональная диагностика,
Сидоренков – многомерный профессиональный личностный тест
Ассесмент – форма оценки персонала для управляющего уровня (выявить скрытый потенциал)
53. Методы оценки профессионально-управленческих ролей руководителей
Методы оценки профессионально- управленческих ролей: определение структурной формулы управленческих ролей (РАПИ)
Основные функции менеджмента в коде РАПИ: Р – производитель результатов; А – а дминистратор; П – п редприниматель; И – и нтегратор. По мнению Ицхак Адизеса, менеджмент должен исполнять именно эти четыре роли. Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Разница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер.
- Р---: Производитель результатов / Одинокий рейнджер
· Роль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как – и просто идет и делает.
· Стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Он приходит на работу первым, а уходит – последним...
-А--: Администратор/Бюрократ
· Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.
· Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем.
--П-: Предприниматель/Поджигатель
· Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен.
· Стиль поджигателя. Для подчиненного такого менеджера утро понедельника – самое сложное время. За выходной у Поджигателя возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Он не признает за подчиненными права на свободное время, для него не существует ни выходных, ни праздников.
---И: Интегратор/Суперпоследователь
· Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.
· Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство... Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия.
----: Нейтральный менеджер/Пустышка
· Стиль пустышки. Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, есть нейтральный менеджер или Пустышка (----). Менеджер-Пустышка апатичен. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги. Он озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, а его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Он рассматривает перемены как серьезную угрозу своему положению. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом.
· Человек, относящийся к одному из «чистых» управленческих стилей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости.
Все чистые управленческие типы на три четверти уже Пустышки. При всем разнообразии у всех четырех стилей управления есть общая черта – негибкие, косные стереотипы. Таким людям присуще одномерное мышление. Способности таких менеджеров нешироки и недостаточно гибки, чтобы они могли приспособиться к изменяющейся ситуации. Но в то же время попытки менеджера одновременно играть все четыре роли «на отлично» заранее обречены на неудачу.
РАПИ: «Книжный» менеджер/«Идеальный» менеджер
· Он создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструктивную критику. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Его организация – это единый организм, стремящийся к цели, члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника.
· Задумайтесь, вы когда-нибудь видели менеджера, который полностью соответствовал бы такому описанию? Это «книжный» менеджер, потому что встретить его вы можете только в учебниках. Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления, потому что роли РАПИ предполагают взаимно конфликтующие личностные качества.
· 54 Задачи руководителя на различных фазах и этапах жизненного цикла организации. (Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации.)
По методологии И. Адизеса - все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах. Он предполагает выполнение четырех управленческих функций:
P – результативность в краткосрочном периоде, обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов.
A – администрирование, эффективность в краткосрочном периоде, систематизация, определение рутин и процедур, построение эффективной системы управления.
E – предпринимательство, инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям.
I – интеграция, обеспечение того, чтобы в организации не было незаменимых людей, создание командного взаимодействия, сотрудничества.
Основные функции менеджмента в коде РАПИ (в английской аббревиатуре – PAEI):
Р – производитель результатов; А – а дминистратор; П – п редприниматель; И – и нтегратор
Управление на разных жизненных циклах развития организации:
Вынашивание — зарождение организации. На этой стадии организации еще не существует. Предприниматель только мечтает. Активизируется функция Е. Но если будет развиваться только предприимчивость, вынашивание окажется нездоровым. Должны проявляться и остальные функции, иначе компания не сдвинется с мертвой точки. Здоровый рост могут обеспечить лишь все четыре функции. Чтобы правильно выполнять остальные три функции — Р, А, I, — любая организация должна подготовить бизнес-план. Состоятельность организации определяется здоровым развитием функций Р, А, I.
Младенчество — начало деятельности компании. Код новорожденной компании —работа, работа, работа. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная организационная культура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. На этом этапе очень слаба функция А: руководство не утруждает себя определением обязанностей сотрудников, но неестественным будет и полное игнорирование функции А. Важно грамотно прогнозировать движение средств и учитывать платежные операции. Не иметь соответствующих отлаженных процессов опасно. Неверно также не обращать внимания на интересы клиентов (не выполнять функцию Р), ориентироваться лишь на технологию и производство продукции, не развивать предпринимательский дух организации — ее движущую силу (функция Е). Код здорового роста — PaEi. Причина неестественных проблем этого этапа — в дисбалансе функций Е и А: предпринимательского пыла много, порядка нет. Другое проявление дисбаланса функций Е и А — отсутствие четких должностных обязанностей. Организация растет быстрее, чем формируется административная структура. У каждого сотрудника несколько должностей — и начальников. Люди начинают путаться, кто за что отвечает. Пока компания успешно работает, это никого особенно не удручает, но едва возникает серьезная проблема, все бросаются искать виноватого. Код естественного этапа активного развития — PaEi, неестественного — Р0Е0.
«Давай-давай» — стадия быстрого роста. Код этого этапа PaEi. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание охватить необъятное. Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме — переход от управления «по интуиции» к профессиональным действиям.
Юность — период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. На этой стадии основатель должен передать управление компаний профессиональному менеджменту. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями, например, между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников. Нужно наводить порядок — развивать функцию А. В здоровой организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию Е, но не уменьшает ее. Организация становится более контролируемой и предсказуемой. Это здоровая юность.
Расцвет — оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между управляемостью и гибкостью. Ее код PAEi. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.
Стабилизация — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Ее код PAeI. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. На этой стадии возвышаются администраторы и финансисты, они уже начинают играть более важную роль, чем те, кто занимается производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Роль людей, непосредственно работающих с клиентами, становится второстепенной. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет — это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. Все чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Если творчество «бездействует» достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии — аристократизму.
Аристократизм — укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей и ведет себя подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем. Если функция Е долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция Р. Почему? Руководство все реже мечтает, коснеет и уже не стремится удовлетворять потребности будущих клиентов. Менеджмент пытается продать все тот же продукт. Сотрудники следуют новому принципу: не высовываться и быть политкорректными. Новаторы — белые вороны. Преуспевает в такой организации не тот, кто знает дело, а тот, кто водит дружбу с нужными людьми.
«Охота на ведьм» — этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Компания быстро теряет долю на рынке. С началом «охоты на ведьм» ослабевает, а потом и вовсе затухает функция интеграции. Команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков, плетущих интриги и наносящих друг другу удары из-за угла. Последние «столпы» предпринимательства ушли сами или уволены, и компания камнем идет ко дну. Сейчас ее код — pA0i. Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали, тонкости обслуживания клиента уходят. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения.
Бюрократизация и смерть — на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Код такой организации — 00А0.
Старение не зависит от размера и возраста компании. Оно определяется двумя факторами: маневренностью (активность функции Е) и самоконтролем (функция А). Организация начинает стареть, когда снижается функция Е. Существует ли эликсир вечной молодости? Согласно И. Адизесу – да. Для этого необходимо поддерживать в жизнеспособном состоянии все четыре функции менеджмента.
|
|