Показатели конкурентоспособности организации и методы ее исследования

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и «метод отражения», заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы.

Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

Для выбора метода оценки конкурентоспособности предприятий необходимо получить конечные результаты оценки конкурентоспособности. Они используются для выработки вывода о ней, а также - для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности продукции, для решения рыночных задач. Для решения проблем предприятий актуальным вопросом является исследование путей обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур. С этой целью пути обеспечения конкурентоспособности следует дифференцировать по признаку сферы, к которой данные пути относятся.

Существенное влияние оказывают параметры, определяющие «настроение рынка», в первую очередь, требовательность покупателей к качеству, дизайну, надежности товара, эластичность спроса по цене, уровень дохода, цивилизованность рынка, национальные традиции и обычаи, а также другие параметры спроса [34, с. 112].

Определенное воздействие на конкурентные преимущества оказывают сырьевые и поддерживающие отрасли и организации, обеспечивающие данное предприятие всем необходимым. Решающую роль играет политическая ситуация и складывающаяся в данный период финансово-экономическая политика правительства, в которой развиваются рыночные конкурентные отношения для него.

В научной литературе предлагают разделить все пути обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур на: правовые, организационные, экономические, финансовые, информационные, технологические, маркетинговые, сервисные.

Целесообразность выбора данных путей обусловлена тем, что все мероприятия, подходы, направления, которые условно можно назвать путями, могут быть отнесены к вышеперечисленным типам путей, дальнейшая детализация которых позволит, четко понимая их содержание, решить возникающие проблемы.

При разработке направлений повышения конкурентоспособности предпринимательской структуры, обязательно надо учитывать специфику рынка, на котором действует предприятие. Так как основной деятельностью рассматриваемых предприятий является продажа продукции, то в дальнейшем необходимо рассмотреть особенности конкуренции на рынке.

Большинство методов ограничены: оценивается какая-то одна группа факторов или метод слишком сложный и трудоемкий для практического использования.

Считается, что для оценки конкурентоспособности предпринимательских структур, осуществляющих свою деятельность на конкурентном рынке, наиболее оптимальным будет использование нескольких методов при оценке конкурентоспособности предприятия. Также нужно подчеркнуть, что предложенная классификация, не является полной, а представляет лишь основные методики, чаще применяемые на практике.

На основе литературного обзора можно выделить следующие методические рекомендации, по определению конкурентоспособности предприятия, представленные на Рисунке 1.2.1.

Рисунок 1.2.1 - Рекомендации по определению конкурентоспособности [40, с. 184]

В рамках методических рекомендаций по определению конкурентоспособности предприятия разрабатываются анкеты для экспертизы. Анкетирование проводится по материалам, предоставленных организаторами для процесса оценки конкурентоспособности выбранных предприятий. Особое внимание уделяется выбору метода обработки экспертной информации. Важную роль играет и выбор программного обеспечения для повышения точности и скорости обработки информации.

Эксперты проводят свою работу независимо друг от друга. Полученная информация поступает далее в подготовленную базу данных. После окончания экспертизы обработанные материалы вновь поступают к экспертам для исследования качества и эффективности отдельных параметров деятельности предприятия.

Таким образом, методические рекомендации по определению конкурентоспособности предприятия проходят длительный процесс апробирования и использования. Однако в них могут вноситься различные виды изменений для повышения эффективности ее применения.

Технология определения конкурентоспособности предприятий представлена на Рисунке 1.2.2.

Рисунок 1.2.2 - Технология определения конкурентоспособности предприятий [46, с. 114]

Ниже подробнее рассмотрены важнейшие процедуры определения конкурентоспособности предприятий, которые определяют качество и эффективность ее деятельности.

Создается экспертная комиссия, в которую входят ведущие специалисты предприятия.

Порядок экспертизы. Перед началом анкетирования анкетер должен ознакомить респондентов с целью исследования и порядком заполнения представленных анкет, а также ответить на возникшие у них вопросы. Особо необходимо подчеркнуть, что анкетирование проводится в научных целях и является анонимным. Анкетирование проводится только в присутствии анкетера. Категорически не допускается раздача анкет и их последующий сбор, по причине того, что при этом искажается информация в результате обмена мнениями между анкетируемыми работниками.

В целях обеспечения анонимности ответов не разрешается присутствие в помещении, где проходит анкетирование, посторонних лиц, особенно из числа руководителей подразделения.

В случае отказа от заполнения анкеты анкетер должен постараться уяснить причины отказа и, если это возможно, объяснить респонденту их несостоятельность. Предложить ему принять участие в опросе, подчеркнув значимость его мнения для исследования.

Если респондент в ходе заполнения анкеты обращается к анкетеру с вопросами, касающимися содержания анкеты, ответы должны разъяснить суть вопроса, но не подсказывать, в явной или неявной форме, ответы на него.

При возвращении анкеты анкетер в присутствии респондента должен провести первичный контроль заполнения анкеты, цель которого обеспечить ответы на все вопросы. По окончании анкетирования в протокол заносятся сведения о количестве выданных анкет и количестве полученных. Ставится дата проведения анкетирования и подпись анкетера.

Анкетер должен быть готов после завершения анкетирования ответить на вопросы, возникшие в ходе анкетирования и касающиеся содержания изучаемой проблемы.

Анкеты, после завершения анкетирования, помещаются вместе с протоколом в конверт, который запечатывается. Обработка информации может происходить либо вручную, либо с применением компьютера.

В качестве основного результата можно выделить комплекс инновационных предложений по повышению инновационной деятельности на предприятии, как отдельных работников, так и предприятия в целом.

Значение оценки отдельного параметра, входящего в значение интегрального показателя конкурентоспособности предприятия, определяется следующим образом [47, с. 126]:

, (1.2.1)

где К_ijl - оценка, присвоенная l-м экспертом i-му параметру j-го предприятия; L - количество экспертов, принимающих участие в работе (l = 1, L).

Значение оценки интегрального показателя конкурентоспособности предприятия определяется по формуле

, (1.2.2)

где К_ij - оценка i-го параметра j-го предприятия; J - количество параметров, входящих в интегральную оценку конкурентоспособности предприятия (j = 1, J).

Для некоторых групп предприятий параметры, входящие оценки интегрального показателя конкурентоспособности предприятия, могут оказаться неравноценными. Это связано с отраслевыми, региональными или кластерными особенностями рассматриваемых предприятий, а также с их масштабом, формой собственностью и т.д. Поэтому следует использовать весовые коэффициенты для некоторых параметров с тем, чтобы повысить их значимость в оценке интегрального показателя конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, значение оценки интегрального показателя конкурентоспособности предприятия (K_j) с учетом удельных весов отдельных параметров, входящих в интегральную оценку определяется следующим образом

, (1.2.3)

где К_ij - оценка i-го параметра j-го предприятия; Y_i - удельный вес i-го параметра, входящего в интегральную оценку конкурентоспособности предприятия; J - количество параметров, входящих в интегральную оценку конкурентоспособности предприятия (j = 1, J), (J = 12).

С учетом экспертного определения удельного веса каждого из 12 выделенных параметров формула принимает вид

где К₁ - ассортимент продукции;

К₂ - цена продукции;

К₃ - срок выполнения заказа;

К₄ - персонал организации;

К₅ - операционная деятельность;

К₆ - качество продукции;

К₇ - финансовое обеспечение;

К₈ - информационное обеспечение;

К₉ - технологическое оснащение;

К₁₀ - организационная культура;

К₁₁ - имидж организации;

К₁₂ - инновационная деятельность [47, с. 139].

Для создания, а затем дальнейшей реализации своих конкурентных преимуществ необходим организационно-экономический механизм, позволяющий управлять своими конкурентными преимуществами, а также организованно реализовать их в направлении повышения конкурентоспособности предприятия, его устойчивого развития в конкурентной борьбе. Под организационно-экономическим механизмом управления конкурентоспособностью предприятия понимается совокупность взаимосвязанных элементов, включающих целеполагание, миссию и методы управления, позволяющих осуществлять воздействие на основные параметры конкурентоспособности предприятия с учетом специфики его деятельности.

Организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью предприятия определяется с учетом алгоритма управления конкурентоспособностью предприятия, представляющего обратную связь и представлен на Рисунке 1.2.3.

Рисунок 1.2.3. - Организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью предприятия [48, с. 378]

В механизме выделяются такие элементы как управляющая, управляемая подсистемы, а также прямая и обратная связь. Все эти элементы связаны между собой и подвергаются влиянию внешней среды. Эти элементы имеют различные модификации, но в целом являются достаточно унифицированными для любой организации. Небольшие отличия связаны, в основном, с видом и масштабом деятельности, размером предприятия, правовой формой.

Для оценки конкурентоспособности предприятия выделяются параметры, на основе которых выводится интегральный показатель конкурентоспособности и сравнивается с индикаторами основных конкурентов в отрасли.

В зависимости от принимаемого решения об уровне конкурентоспособности цикл может повторяться в режиме мониторинга.

При необходимости принимается решение о повышении конкурентоспособности предприятия в соответствии с этапами, представленными в алгоритме управления конкурентоспособностью предприятия, начиная с 6-го пункта в алгоритме управления конкурентоспособностью предприятия. В описанном выше механизме может рассматриваться от 5 до 100 параметров и естественно, что они имеют различное влияние на интегральную оценку конкурентоспособности предприятия.

Данный механизм позволяет целостно оценить деятельность предприятия в изменяющейся внешней среде, позволяет определить конкурентоспособность предприятия с учетом его специфики, во-первых, на уровне целеполагания, а во-вторых, за счет экспертного определения удельного веса каждого параметра, входящего в интегральную оценку конкурентоспособности предприятия.