Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Управління групами
|
|
Лідерство
| Основні форми влади |
| Влада, яка базується на примушенні – виконавець вірить, що керівник має можливість покарати так, що завадить вдоволенню життєвих потреб виконавця |
| Влада, яка базується на винагороді – виконавець вірить, що керівник має можливість задовольнити його життєві потреби |
| Експертна влада – виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця |
| Еталонна влада (влада прикладу) – характеристики або властивості керівника настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути схожим на нього |
| Традиційна влада – виконавець вірить, що керівник має право віддавати накази і його обов’язок – виконувати їх |
| Основні форми впливу |
| Переконання – ефективна передача своєї точки зору. Базується на владі прикладу чи владі експерта, але відрізняється тим, що виконавець повністю розуміє що він робить і навіщо |
| Вплив через участь – менеджер залучає підлеглого до прийняття рішень і сприяє вільному обміну інформацією |
Рис. 13.2. Основні форми влади та впливу
 Влада і вплив підлеглих
| ||||||
 Влада і вплив менеджера
| ||||||
 Поле свободи
менеджера
| ||||||
| Поле свободи підлеглих | ||||||
| ||||||
| Менеджер приймає рішення і повідомляє про це підлеглих | Менеджер роз’яснює своє рішення | Менеджер подає рішення, але прислуховується до запитань підлеглих | Менеджер пропонує варіант рішення, який може бути змінений за пропозицією підлеглих | Менеджер формулює проблему, отримує поради підлеглих, а потім приймає рішення | Менеджер встановлює межі, в яких підлеглі а садизм рішення | Менеджер і підлеглі спільно приймають рішення в межах, визначених організаційною структурою |
Рис. 13.3. Діапазон стилів керування Танненбаума-Шмідта
| |||||||
 1
| |||||||
Хороші
| Погані | ||||||
Структуроване
| Не структуроване | Структуроване | Не структуроване | ||||
| Сильні | Слабкі | Сильні | Слабкі | Сильні | Слабкі | Сильні | Слабкі |
Рис. 13.5. Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера
Графік, наведений на рисунку 13.5, дозволяє зробити такі висновки:
- керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8;
- керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6;
- у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.
 |
 |
 |
 |  | ||
Низький Ступінь високий
орієнтації на
завдання
Рис. 13.6. Ситуаційна модель керування П. Херсі та К. Бланшара
У моделі визначені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців:
S1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль призначений для підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль;
S2 – “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців;
S3 – “залучення”. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень.
S4 – “делегування”. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлеглим діяти самостійно.
Управління групами
Таблиця 14.1
|
|