Новое место сотрудников в организации

Сегодня перед компаниями остро встал кадровый вопрос – конкуренция на рынке труда увеличивается, поскольку высокопрофессиональных сотрудников мало. По данным последнего исследования ВЦИОМ (28 февраля 2008 г.), 52% российских предприятий считают, что наиболее острый для них вопрос – дефицит квалифицированных кадров.

Среди представителей крупного капитала этого мнения придерживаются 57% опрошенных. В опросе участвовало 1, 2 тыс. российских предпринимателей (владельцев и высших руководителей частных компаний в 40 субъектах Российской Федерации)[15]. Эти трудности присущи компаниям самых разных стран мира. Международный обзор, составленный в 2006 году для консалтинговой фирмы Corporate Executive Board, выявил, что 62% менеджеров по персоналу обеспокоены дефицитом талантов во всех подразделениях. Вакантные должности долго оставались незанятыми, и компаниям все чаще приходилось довольствоваться второсортными специалистами.

Привлекать талантливых людей становится все сложнее, но без них невозможно оставаться конкурентоспособной организацией. Привлечь новых сотрудников – трудно, но еще труднее их удержать. Необходимо постоянно доказывать своим сотрудникам, что ты - лучший среди работодателей. А это весьма не просто и требует от компании новых подходов к персоналу. Ведь интеллектуальные сотрудники не ориентируются только на размер предложенного оклада и компенсационного пакета. Их гораздо больше интересуют те возможности, которые им готова предоставить компания и та корпоративная культура, которая в ней выстроена. Уважение к мнению сотрудника, стремление к его развитию и обучению – вот, что ценится новыми сотрудниками. Идеальная компания – та, на работу в которую сотрудники каждое утро идут с удовольствием, компания, в которой у сотрудников горят глаза и открываются перед ними новые горизонты. Современным компаниям необходимо обратить внимание на подобные ожидания сотрудников и сделать все возможное, чтобы увеличить их лояльность и собственную притягательность в глазах специалистов. Потому что это не просто красивые и правильные слова. Результаты исследования «Лучшие работодатели» компании Hewitt Associates, проведенные в разных странах, показывают прямую зависимость большинства финансовых показателей от такого нового фактора как вовлеченность персонала. В компаниях, где общий уровень вовлеченности превышает 60%, совокупный доход акционеров в 2, 5 раза больше, чем в среднем по остальным компаниям.

Вовлеченность сотрудников глубже просто заинтересованности в работе. Она не сводится и к удовлетворенности работой. Вовлеченность основана на интеллектуальной связи и эмоциональной приверженности персонала ценностям организации.

Во-первых, именно вовлеченность поощряет поведение, ориентированное на достижение стратегических целей организации. Сотрудникам необходимо глубокое понимание смысла стратегии и ее значения для их повседневной жизни. Это – основа первого из двух основных слагаемых вовлеченнности: интеллектуальной связи. То есть, сотрудникам важно знать: что, почему и как необходимо делать для достижения успеха в организации.

Во-вторых, вовлеченность мотивирует людей. Компании ценят сегодня в сотрудниках не их слепую исполнительность. Важны творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту. Ценно также чувство предназначения, которое побуждает сотрудников работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело. Интеллектуальную связь и эмоциональную приверженность объединяет то, что их нельзя специфицировать, контролировать и ими нельзя управлять должностными инструкциями. Но когда сотрудники претворяют вовлеченность в работу, компания наполняется энергией.

Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей, с одной стороны, и, во-вторых, их деятельности, ориентированной на достижение этих целей. Корпоративная культура сегодня может быть эффективной, только если она вовлекает и объединяет сотрудников, предоставляя ответы на три важнейших для любой компании вопроса:

· «Куда мы хотим попасть?»,

· «Зачем нам туда нужно?» и

· «Как нам это сделать?».

Исследования Enterprise IG в 2005 г. показали, что сегодня лишь 29% сотрудников знают, что надо делать и разделяют ценности организации, то есть, вовлечены в свое дело.

Проведенный компанией Gallup в 2004 году анализ показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. В Германии, по данным исследования той же фирмы Gallup в 2002 г., очень профессиональное, но незаинтересованное отношение к труду 69% немецких занятых, привело к экономическим потерям фирм в размере 220 млрд. евро в год, что сопоставимо с годовым бюджетом всей Германии (246, 3 млрд. евро)[16]. Правильный подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но недостаточными условиями. Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей и их желании делать все для достижения текущих и стратегических целей организации.

Идея того, что важно привлечь персонал к разделению целей и стратегий компании, существует уже десятки лет. Появились разные теории: «внутренние коммуникации», «внутренний маркетинг», «внутренний брендинг». Огромное количество времени, денег и усилий было потрачено на попытки мотивировать служащих, создать такую корпоративную культуру, которая бы действительно сблизила сотрудников организации, вызвала бы у них энергию и энтузиазм. Но за это время все стало только хуже. Почему? Ответ, по-моему, дают данные исследования компании Watson Wyatt, проведенного в 2002 г. В начале XXI века лишь 19% служащих считают, что их работодатели ведут с ними открытый, эффективный диалог. Корпоративная культура и сегодня делит сотрудников на начальников и подчиненных. Начальники скрывают от подчиненных реальное положение дел в организации, а подчиненные уже не удовлетворяются положением лиц, находящихся " под чином ". Поэтому о вовлечении не может быть и речи. В лучшем случае сотрудники будут исполнительны. И, разумеется, будут искать новое место работы. Такой работы, где они будут востребованы не только как профессионалы, но и как Личности. Конечно, это предполагает переход от управления персоналом (или человеческими ресурсами) к управлению людьми в социальной организации.

В 2007 году исследование уровня вовлеченности было проведено и в России. В нем приняло участие 64 компании, в том числе 36 российских и 28 международных. У нас появился шанс узнать, какие вопросы наиболее актуальны для российских работодателей и сотрудников. Кто сегодня лучший на рынке, с точки зрения современных сотрудников?

Согласно результатам исследования, средний уровень вовлеченности работников по России в 2007 г. составил 59%. Среди факторов, влияющих на работу, которые более всего соответствуют ожиданиям сотрудников в России, можно выделить взаимоотношения с коллегами, репутацию компании как работодателя, линейное руководство, физические условия труда. Среди факторов, влияющих на работу, которые менее всего соответствуют ожиданиям сотрудников в России - уровень получаемых льгот, возможности карьерного роста, уровень зарплаты и подчеркивание ценности сотрудников для компании.

Фактически, только у лучших работодателей России, по мнению, примерно, 60% сотрудников этих компаний, хорошо решены важнейшие вопросы современной корпоративной культуры: забота о сотрудниках, признание сотрудников и подчеркивание их значимости для организации, а также справедливая система вознаграждения.

По данным исследования, проведенного в 2007 г. в России, в число 10 лучших работодателей вошли только три – российские структуры, остальные – иностранные компании.

В последние десятилетия важнейшую роль в успехах компаний в разных странах играет новая политика руководства этих организаций. В основе этой политики - способность вовлечь сотрудников и заслужить их преданность. Наглядный пример успеха нового менеджмента, отвечающего требованиям современных интеллектуальных сотрудников - Toyota и павшие гиганты автомобилестроения США - General Motors и Ford, которые в настоящий момент могут похвастаться разве что бросовыми облигациями по своим долгам. В конце 2008 г. понадобилась большая финансовая помощь государства, чтобы предотвратить банкротство автомобильных концернов страны.

Многие менеджеры еще не поняли, что век промышленной экономики – в прошлом. В мире индустриальной экономики все, что было нужно, чтобы увеличить производительность, это привязать рабочих к станкам и смотреть, чтобы они поспевали. И если рабочие работали бездумно и бесчувственно, - это было нормальным потому, что чувства и мысли мешали их машинным функциям. Но сегодня все больше и больше компаний понимают, что именно то, чего не могут машины, – заглянуть в будущее и предложить альтернативные возможности, подходить к работе творчески, сочувствовать другому человеку, быть мотивированным и чувствовать свое предназначение – именно это заряжает компании, повышая их конкурентоспособность. В этом – принципиально иное место сотрудников в организации. Сотрудник сегодня – не объект управления, а объект-субъект управления, партнер по бизнесу. Вместе с тем реальностью становится изменение роли руководителя и сотрудника: сегодня руководитель зависит от интеллектуального сотрудника, от его качеств больше, чем сотрудник зависит от руководителя. Слова " начальник" и " подчиненный" – это признак устаревшего менеджмента.

Гуру в области менеджмента Петер Друкер писал: " Интеллектуальные сотрудники представляют собой рабочую силу, в качественном отношении разительно отличающуюся от менее профессиональных сотрудников. Это правда, - отмечал П. Друкер, - что интеллектуальные сотрудники составляют меньшинство в общей структуре рабочей силы. Но они уже стали основным производителем материальных ценностей. Все больше успех в бизнесе, и даже выживание, будет зависеть от того, насколько эффективно будет трудиться эта группа сотрудников.

Заставить обычных людей творить необычные вещи – задача менеджмента в компании интеллектуальной эры" ( Выделено мной. – В. М.) [17]. В новой парадигме менеджмента основной задачей высшего руководства корпораций становится стратегический подход к управлению персоналом. " Величайшим успехом Джека Уэлша, генерального директора компании General Electric, стало его умение пристально следить за финансовым краткосрочным развитием организации (имеется в виду отрезок времени в три года) и в то же время уделять пристальное внимание долгосрочному развитию кадровой политики. Он делал инвестиции в развитие персонала на семь лет вперед ", - отмечал П. Друкер[18]

В 2007 году отзвуки сражения за интеллектуальных сотрудников услышали, наконец, почти все менеджеры, как в России, так и за рубежом. Война за таланты разгорелась повсюду – в сфере низких и высоких технологий, в богатых и развивающихся странах. На руководителей обрушился град трудных задач. Как выбрать лучших специалистов? Как сохранить ценных сотрудников? Какие мотивы и награды удержат людей, которым открыты все пути?

Помимо демографического спада есть и другие трудности. Во-первых, кризис лояльности. В 1990-х годах многие фирмы легко сокращали состав и меняли структуру. Компании отказались от социальной защиты своих сотрудников. В результате у сотрудников нет оснований оставаться патриотами своих компаний. Они легко покидают компанию, сделав выбор в пользу более выгодного предложения конкурентов. Во-вторых, существует разрыв между знаниями выпускников и требованиями к подготовке кандидатов на вакантные должности. Даже хорошие учебные заведения выпускают слишком мало ученых и инженеров, а в обычных школах вообще сложно найти каких-либо специалистов. Получается, что компаниям придется потратиться еще и на обучение новых сотрудников. Обучив, важно удержать их. Причем, не принуждением, а привлекательными для данного сотрудника ценностями корпоративной культуры. Иначе можно затратить средства для подготовки ценных специалистов … для конкурентов.

Эффективная корпоративная культура сегодня не роскошь, а необходимое условие конкурентоспособности организации в меняющемся мире " общества знаний". Лишь те организации, где сотрудники работают так, как будто эта компания принадлежит им лично, имеют шанс победить в конкурентной борьбе в глобализирующемся мире. Причем уже сегодня важнейшее конкурентное преимущество любой страны и компании – интеллектуальные сотрудники. Для эффективного управления ими необходим новый менеджмент, отличный от существующей практики, основанной на тейлоризме.