Характерные особенности деятельности консультативных фирм.

Внимание к нуждам заказчика. Консультативные фирмы не только рассматривают пути решения конкретной проблемы, но и стараются понять связь этой проблемы с нуждами заказчика. Иногда после анализа оказывается, что данную проблему решать не надо, а надо решать более общую задачу. Как врач, который должен лечить не симптомы, а саму болезнь.
Опытные консультанты заранее не определяют методы решения проблемы, даже если эти методы очень модны. Прежде всего, учитываются реальные потребности заказчика.

Конфиденциальный характер результатов работы. Организации не заинтересованы, чтобы все желающие знали о её проблемах и особенностях работы, с другой стороны, консультант не может адекватно оценить ситуацию не зная всего, всей подноготной работы и отношений внутри организации. К тому же с чужими неохотно делятся своими данными. Проблема решается двумя способами: полная конфиденциальность в проведении работы и результатов (все рекомендации и отчёты оформляются с грифом «Для служебного пользования» или выше); совместная работа с аналитическим отделом самой организации. Более опытные консультанты направляют деятельность этих сотрудников, чтобы получить необходимую информацию в виде, требуемом для тщательного анализа.

Независимость от заказчика. Авторитетные фирмы обладают определённой независимостью от заказчика. Часто сначала отдельно оплачивается предварительный этап анализа ситуации. Солидная фирма должна отказаться от проведения дальнейшей работы даже при очень крупном заказе, если они на предварительном этапе пришли к выводу, что проблемы выбора нет: их наняли для того, чтобы объявить единственный вариант. Хотя часто эта независимость кажущаяся, особенно это касается заказов государственного административного аппарата. Но так должно было бы быть.

Высокая квалификация консультантов. От консультанта требуется: умение налаживать отношения с людьми разного склада, он должен обладать спокойным и уравновешенным характером, уметь поддерживать беседы на различные темы, понимать заботы и опасения своих собеседников, понимать сложные проблемы и быстро анализировать ситуацию. Таких людей очень мало, в английских консультативных фирмах остаётся на работе один из тысячи претендентов. Обычно молодые сотрудники работают в небольших группах под руководством опытного сотрудника, пока не будут готовы к самостоятельной работе. По результатам работы идёт дальнейшее продвижение, но даже небольшой опыт работы в подобной фирме высоко ценится на рынке труда.

Единственный критерий успешности консультативных фирм – успешно решённые практические задачи, когда одни клиенты рекомендуют фирму другим.

Совместная работа с заказчиком. Психологически понятно, что многие люди не любят, когда им дают советы, касающиеся работы, которую они выполняют. Особенно это касается высшей администрации. Но деловой контакт с сотрудниками аппарата очень важен консультанту для быстрого анализа проблемы. Выход – организация совместной работы с администрацией, результаты работы принадлежат группе в целом, сотрудники аппарата при этом получают дополнительную подготовку, повышают свою квалификацию. Такая совместная работа имеет и свои недостатки: руководитель может захотеть иметь свой консультативный отдел, обучив сотрудников, и заказов у фирмы будет меньше. Хотя иногда обученные консультанты являются источником дополнительных заказов для фирмы их обучившей.

В любом случае опыт работы в консультативной фирме гораздо более полезен и ценен, чем опыт работы в небольшом отделе для конкретного руководителя.

Консультант ни в коем случае не должен навязывать своё решение руководителю, нельзя пытаться влиять на неумелого, по мнению консультанта, руководителя – это грубейшая ошибка, наносящая ущерб репутации консультативной фирмы и самого консультанта. В сложной проблеме выбора только руководитель несёт ответственность за принятое решение. Умный ЛПР хочет, чтобы именно его политика лежала в основе принятия решения.

Роль консультанта в рациональной организации процесса принятия решений: в чётком выявлении предпочтений руководителя, в организации сбора и обработки информации от экспертов, в использовании дружественных по отношению к пользователю систем поддержки принятия решений и т.д. Позиция руководителя «подготовьте решение и принесите его мне» приводит к печальным последствиям – к потере контроля над ситуацией, к принятию противоречивых суждений, не связанных общей стратегией.

Нужно обязательно, чтобы руководитель использовал свою интуицию, усиленную чувством ответственности за принимаемое решение, так как можно оценить последствия принимаемых решений, но точно предугадать будущее невозможно.

Примером работы консультативной фирмы Decisions and design является организация переговоров и подготовка договора между Египтом и Израилем в Кэмп-Дэвиде.

Моральная ответственность консультанта. В современном мире есть ЛПР, подготавливающие террористические акты, планирующие разбой и т.д. Консультант должен не участвовать в деятельности, противоречащей его моральным принципам. Консультант не может перевоспитать ЛПР, но должен обращать его внимание на чисто прагматические проблемы использования моральных критериев при принятии решения. В последние годы увеличилось число исследований по этике в принятии деловых решений, оказалось, что соблюдение нравственных критериев может быть выгодно для организации. Например, руководитель, принимающий на работу сотрудников по моральным критериям, может полагаться на их честность и не провозглашать очередную компанию по борьбе с коррупцией. Фирма, проводящая нечестную политику по отношению к конкурентам, привлекает непорядочных сотрудников, которые дорого обходятся фирме и, в конечном счёте, ведут к её разорению.

Понятно, что иногда руководитель вынужден принимать решения, неудовлетворительные с точки зрения нравственных критериев, но он должен знать подлинную цену своих решений.