Подходы к принятию управленческих решений

В теории принятия решений выделяют следующие подходы к процессу принятия решений: интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный. Другие авторы выделяют рациональный подход и ограниченно рациональный (включающий элементы рационального и интуитивного и подхода, основанно- го на суждениях).

Интуитивный подход базируется на интуиции, на ощущениях того, что выбор сделан правильно. Интуиция (озарение, суть дела) – способность пости- жения истины без обоснования с помощью логики. Интуитивный подход ис- пользуется для решения относительно несложных проблем, когда решение за- висит от соответствия появившейся проблемной ситуации прошлым ситуациям. При интуитивном подходе используется личный опыт, проницательность в большей степени, чем последовательная логика или четкие умозаключения. Интуиция базируется на многолетней практике и здравом смысле, зачастую хранящихся в подсознании. Обращаясь к своей интуиции, основанной на мно- голетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникли проблемы и при этом интуитивно предчувствуют вари- анты решения проблем, что значительно сокращает время решения проблем (принятия решений). При этом чаще всего интуитивно реагируют на «пробле- мы – угрозы», чем на «проблемы – возможности» для организации. В настоя- щее время разработаны методики по развитию интуиции как основы творче- ских способностей менеджеров.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знания- ми или накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случа- лось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать исходы вариантов выбора в существующей ситуации; опираясь на здравый смысл, менеджер вы- бирает решение, которое имело успех в прошлом.

Управленческие решения, базирующиеся на суждениях, в основном яв- ляются запрограммированными, т.е. достаточно часто повторяются в организа- циях. Достоинством данных решений является их быстрота и низкие затраты на процесс принятия решения, но они не могут применяться для незапрограмми- рованных, нестандартных решений, т.к. решения, основанные на суждениях, опираются на прошлый опыт. Менеджеры, чрезмерно ориентированные на принятие решений на основе суждения, могут не увидеть новые, более эффек- тивные альтернативы, более того, сознательно или бессознательно такие ме- неджеры избегают инноваций, что опасно в быстроменяющемся глобальном мире, так как приводит организации к потере конкурентоспособности.

Рациональный подход используется для принятия рациональных реше- ний, которые обосновываются систематическим анализом проблем, выбором одной альтернативы из нескольких. Рациональные решения не зависят от про-

шлого опыта. Рациональное решение проблем представляет принятие решений как процесс, состоящий из нескольких этапов (функций) принятия решений, основными из которых являются: диагноз проблемы, выявление ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация и обратная связь.

Рациональный подход способствует повышению вероятности принятия эффективных решений в новой сложной ситуации. Процесс принятия решения является завершенным, если через систему обратной связи будет засвидетель- ствован факт реального решения проблемы на основе сделанного выбора, по- сле чего снова начинается процесс изучения внешней и внутренней среды ор- ганизации, оценка фактического состояния объекта управления, выявление проблем..., т.к. процесс принятия решения для менеджера – процесс непрерыв- ный, с ежедневно принимаемыми решениями, основанных на изменениях внешней и внутренней среды и выявлении новых возможностей.

Принятие рациональных решений базируется на систематических про- цедурах, когда проблемы, цели, альтернативы четко определены, что более характерно для запрограммированных решений. Но если проблемы трудно идентифицировать, цели не ясны, а решения являются незапрограммирован- ными, то применяют ограниченно рациональный подход, так как систематиче- ский анализ оказывается фактически невозможным (изменяющаяся среда, не- обходимость быстрого принятия решений, недостаточно времени на анализ большого объема информации, недостаток интеллектуальных мощностей ме- неджера и др.).

Сложные решения сталкиваются со многими ограничениями, что приво- дит к компромиссам при принятии незапрограммированных решений. Приня- тие решений с учетом ограничений, накладываемых на рациональный подход, ассоциируется с интуитивным принятием решений.

3.2. Этапы рационального решения проблем

Управленческие решения осуществляются посредством динамического и внутренне взаимосвязанного процесса, состоящего из функций принятия реше- ний, представленных на рис. 3.1.

Постановка управленческой задачи включает, во-первых, осознание по- требности в решении, и, во-вторых, диагностику и анализ ситуации. Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл и заканчи- вается когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла.

Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией ре- зультаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые ас- пекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менед- жеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позво- ляющий превзойти текущие цели.

Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса принятия решения. Оно требует изучения внешней и внутренней среды на предмет выявления непредусмотренных отклонений и заслуживающих внима- ния руководства перспектив. Процесс напоминает военную разведку: менедже- ры изучают окружающий их мир, чтобы определить, достигает ли организация своих целей.

Рис. 3.1. Процесс принятия управленческого решения

Потребность в решении далеко не всегда носит ярко выраженный харак- тер. Процесс ее осознания напоминает создание цельной картины из отдельных

«битов» информации.

Диагностика и анализ ситуаций. После того как проблема или возмож- ность привлекла внимание менеджера, требуется разобраться в специфике си- туации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диаг- ностикой, или просто оценкой.

Поиск альтернатив. Такой поиск заключается в исследовании внешней и внутренней среды организации с целью получения необходимой информации, использующейся затем для выработки перечня (набора) альтернативных реше- ний, которые как представляется на данном этапе принятия решений, могут привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

Предлагаемые альтернативы решений должны быть прежде всего реали- стичными, т.е. соответствовать, удовлетворять условиям внешней и внутренней среды организации, которые в теории принятия решений носят название огра- ничений. Ограничения – это есть условия достижения целей организации, опре- деляемые внешней средой и ресурсами организации, так как процесс достиже- ния целей организации в большей степени зависит от внешней среды, чем от внутренней среды. Ограничения – это сокращение возможностей внутренней среды организации. Ограничения предлагаемых альтернатив сужают возмож- ности принятия решений, ЛПР необходимо учитывать ограничения, направляе- мые внешней средой на процесс принятия решения. К основным ограничениям относятся законы и нормативные акты, конкуренция, ценообразование на сырье

и материалы, недостаток финансовых ресурсов, низкая компетенция персонала, потребности в технологиях и инновациях, сужение полномочий нижестоящих менеджеров в принятии управленческих решений.

Критерии принятия решений – это есть стандарты, по которым необхо- димо оценивать альтернативы. Критерии принятия решений выступают и в ка- честве рекомендаций в процессах генерирования и отбора альтернатив.

Если решение запрограммированное, поиск реально осуществимых ре- шений не вызывает затруднений. Как правило, они уже заложены в правила и процедуры организации. Незапрограммированные решения, однако, требуют поиска новых поведенческих вариантов. Для решений, принимаемых в услови- ях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один-два при- емлемых варианта. Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым состоянием организации.

Сравнение и оценка имеющихся альтернатив. Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов действий с использованием соответствующих методов и критериев.

Выбор. Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящую аль- тернативу из ряда вариантов, т.е. он принимает решение. После разработки не- скольких допустимых вариантов решения необходимо остановить выбор на ка- ком-то одном. По сути дела, приходится вновь принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Менеджер, вообще говоря, стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. По- скольку любое незапрограммированное решение так или иначе сопряжено с риском, менеджерам приходится устанавливать определенные критерии успеха. В условиях, когда неопределенность высока, они могут полагаться на собст- венные интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным.

Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами ме- неджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Стремление принять на себя дополнительный риск и «в обмен» на потенциальные выгоды называют склонностью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном слу- чае зависит от издержек и потенциальных преимуществ выбора.

Иногда одно-единственное решение определяет судьбу организации, а многие руководители даже не слышали о правилах их выбора, доверяя судьбу организации компьютерным программам или собственной интуиции. Ошибки в процессе принятия решений вызваны ограниченностью ментальных возможно- стей человека и его естественными склонностями:

1. Подверженность первому впечатлению.

Принимая решения, человек неосознанно завышает значение информа- ции, полученной первой. Первые впечатления, первые статистические данные или оценки служат своего рода «якорем» для последующих мыслей и сужде- ний. Таким «якорем» может оказаться простая реплика одного из коллег или

опубликованный в газете отчет, воспоминания о прошлых событиях или тен- денциях. Однако в быстро изменяющейся среде повышенный «вес» прошлых результатов и событий может ухудшить качество прогнозов и, как следствие, принимаемых решений.

2. Подкрепление прошлых решений.

Менеджеры совершают одну и ту же ошибку: выбирают варианты, под- крепляющие прошлые решения, даже если последние утратили всякий смысл. Менеджеры часто не желают признавать совершенные ошибки и в стремлении исправить их продолжают принимать заведомо неверные решения.

3. Принятие желаемого за действительное.

Менеджеры имеют склонность воспринимать информацию, подтвер- ждающую их догадки или мнения, и игнорировать противоречащие им данные. Менеджер должен быть честен перед самим собой относительно мотивов, кото- рыми он руководствуется, объективно оценивать все «за» и «против». В неко- торых организациях на совещаниях один из сотрудников выступает «адвокатом дьявола», отстаивая противоположную мнению большинства точку зрения.

4. Сохранение статус-кво.

Часто менеджеры останавливаются на тех вариантах решений, в дейст- венности которых они когда-то убедились, отказываются от поиска новых пу- тей, дополнительной информации или возможностей применения новых техно- логий.

5. Влияние формулировки проблемы.

Реакция менеджера на проблему нередко определяется самой ее форму- лировкой.

6. Необоснованное чувство уверенности.

Большинство менеджеров переоценивают свои способности в предсказании неопределенных результатов. Перед тем как принять решение, менеджеры поче- му-то уверены в своих возможностях осознавать связанные с ним риски и делать правильный выбор. И чем сложнее ситуация, тем заметнее это проявляется.

Внедрение решения (реализация принятого решения на практике). Реше- ние переводится из плоскости абстрактных умозаключений в плоскость про- фессиональной реальности. На стадии реализации решений менеджерам необ- ходимы прежде всего управленческие, административные способности и уме- ние убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоми- нает процесс внедрения стратегии, а его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. По- рой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недоста- ток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длитель- ных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение (а зна- чит, коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качеств).

Сопровождение и контроль. Последующий анализ и контроль позволяет убедиться в том, что принятое решение действительно приведет к исходу (ре- зультату), удовлетворяющему тем задачам менеджмента, которые привели к началу процесса принятия решения.

На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и прежде всего потому, что принятие решений – последовательный и никогда не прекращающийся процесс. С помощью обратной связи к ЛПР поступают све- дения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку ва- риантов и выбор нового плана действий. Именно так решаются многие крупные проблемы: последовательно внедряются различные варианты, каждый из кото- рых способствует улучшению ситуации. Обратная связь – это элемент контро- ля, посредством которого менеджер получает сигналы о необходимости приня- тия новых решений.

Динамика процесса принятия решения. представленного на рис. 3.2, пре- допределяется тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика данного процесса на- ходит свое выражение во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, что данные функции имеют боль- шую значимость, когда они рассматриваются во взаимосвязи, в качестве ком- понентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи (или синергии) означает, что управ- ленческие решения, сделанные в рамках этого процесса, имеют больший по- тенциал для достижения успеха.

Процесс принятия решения можно представить в виде нескольких стадий, состоящих из этапов и операций. Отдельные авторы по-разному подходят к вы- явлению этапов, операций и по-разному относят их к стадиям. Разберем более полную, на наш взгляд, схему описания процесса принятия управленческих решений.

К основным стадиям процесса принятия решения относят:

1) разведывательная (осознание необходимости принятия решения);

2) проектная (проектирование альтернатив); 3) выбора и реализации (принятие и реализацию управленческого решения).

Каждая из приведенных стадий предполагает выполнение определенных этапов, процедур и операций. В таблице 3.1 представлен перечень, включаю- щий стадии, этапы и операции разработки управленческого решения.

Стадия 1. Разведывательная. Проблемы или проблемные ситуации (ПС) возникают в организациях либо вследствие несовпадения фактических значе- ний параметров управляемого объекта с целевыми (нормативными, плановыми параметрами), либо возможности появления таких отклонений в будущем в случае неприятия упреждающих мер; либо изменения целей управления. Если проблемная ситуация не очевидна, то ее решение неоднозначно и процесс при- нятия решения требует структуризации. Структуризация позволяет определить этапы и процедуры, направленные на решение проблемы для конкретной си- туации. Данный процесс сводится к построению с помощью алгоритмов либо блок-схем, так называемых, оперограмм разработки управленческих решений.

Таблица 3.1 Стадии, этапы и операции разработки управленческого решения

После выявления причины возникновения проблемы ее формализуют – определяют ее характер: «угроза» существующему положению или «новые возможности», а также определяют сильные и слабые стороны организации, т. е. на основе имеющейся информации проводят SWOT- анализ.

Постановка цели для задач принятия решений заключается в осознании ЛПР проблемы, для решения которой возможно использование различных аль- тернатив (вариантов действия), а принятие решения заключается в выборе од- ной из них.

В качестве ограничений для задач принятия решений выступают: время решения, средства решения, информация, финансы, материалы и др.

Формализация проблемы предполагает создание модели проблемной си- туации (математической или информационной модели, где варианты действий представлены как совокупности характеристик).

Стадия 2. Проектная. Проектирование альтернатив начинается с этапа выбора критерия принятия решения и представляет собой требования, отра- жающие систему предпочтений или одну из ее сторон. При выборе критериев для принятия решений ЛПР руководствуется системой нормативов, по которой и сравнивают альтернативное решение. Назначение критериев – обеспечить эффективность принимаемых решений. Критерии при принятии решений слу- жат стандартом ограничения, так как сужают деятельность менеджера в приня- тии решения.

Проектирование альтернатив сводится к разработке вариантов действий, удовлетворяющих выявленным ограничениям и установленным критериям на основе сбора необходимой информации. Для этого могут быть использованы различные методы, например, «мозгового штурма», Дельфи и др. Оценка воз- можных последствий проектируемых альтернатив (стратегий действий) прово- дится на основе выбранной модели по методу: что произойдет в системе, если будут приняты альтернативы Аi.

Стадия 3. Выбор и реализация УР. Выбор управленческого решения вклю-

чает методы выбора альтернатив и зависит от степени структурированности проблемы. В соответствии с классификацией проблем, предложенной Г. Саймоном, выделяют структурированные, слабо структурированные и не- структурированные проблемы. Для структурированных проблем используют методы количественного анализа, позволяющего выбирать оптимальные реше- ния на основе экономико-математических методов. В качестве критериев опти- мизации выбирают размеры прибыли или затрат, объемы продаж, доходов и др. Для выбора решения слабо структурированных или неструктурированных про- блем используют взвешенные критерии на основе экспертных оценок. В этом случае выбирают удовлетворительное решение, т.е. решение, выбранное в со- ответствии с заданными критериями, удовлетворяющее поставленным ограни- чениям и способствующее устранению проблемы.

Результатом сравнения альтернатив является выбор такой альтернативы, которая устраняет имеющуюся проблему. Сравнение альтернатив может вы- полняться несколькими методами.

Идентификация возможных отрицательных последствий выбранной стра- тегии осуществляется с помощью риска и включает также и методы компенси- рования данного вида риска.

Процесс принятия решения (выбор альтернатив) может выполняться (и чаще всего выполняется) единолично лицом, принимающим решения, группой менеджеров, либо согласованием.

Организация выполнения решения заключается в составлении плана реа- лизации данного решения и доведения его до конкретных исполнителей в виде указаний, распоряжений, приказов и др.

Мониторинг выполнения решения проводится на основе обратной связи, через анализ поступающей информации о ходе реализации решения, оценке решения проблемы и возникновении новой ситуации. Обязательными элемен- тами процесса является наличие поэтапного плана и описание методов приня- тия решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обра- ботке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и ре- шаемых задач, а также стиль работы менеджера. Схема процесса принятия управленческого решения отображает только логику управленческой деятель- ности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность вы- полнения ряда процедур, что позволяет значительно снизить время принятия решений.

Для эффективного и своевременного принятия управленческого решения большое значение имеет разработка методологических основ и приемов, моде- лирующих и обобщающих описанную выше схему.

3.3. Целевая ориентация управленческих решений

Цель – идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. В кибернетике цель обозначает либо желаемое состояние системы, либо дос- тигнутое путем обратной связи.

Ситуацию, в которой происходит принятие решений, характеризует на- личие цели. Если цель не поставлена, то не возникает и необходимости прини- мать какое-либо решение.

По определению, основным смыслом деятельности производственных систем является достижение в будущем цели, т. е. желаемого состояния.

Процесс принятия решения направлен на достижение цели объекта управления, который представляется в виде траектории движения объекта управления к достигаемой цели.

Целенаправленное изменение совокупности значений показателей, опи- сывающих состояния объекта управления во времени и пространстве, принято называть (по методологии системного подхода) функционированием системы.

Таким образом, роль управленческого решения заключается, во-первых, в изменении состояния системы в направлении достижения цели, а, во-вторых, может сводиться к изменению самой цели, если она была своевременно некор- ректно поставлена, и все действия (альтернативы) не приводят к ее достиже- нию.

Основными характеристиками цели являются: прогноз развития системы, многозначность, неопределенность. Исходя из прогнозного характера, цели де- лятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Соответственно этому и решения делятся на стратегические (достижение долгосрочных целей) и так- тические (достижение кратко- и среднесрочных целей).

Многозначность целеполагания воплощается в построении дерева целей, которое позволяет увязать общую цель с целями подразделений и их задачами, т. е. установить иерархию целей, ведущих к достижению основной цели.

Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и после- дующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Дерево целей, построенное по принципу декомпозиции целей во времени и пространстве, представляет иерархическую систему задач, решение которых приводит к достижению поставленной цели. Организация согласования целей подразделений может быть представлена схемой, изображенной на рис. 3.2. Це- ли развития подразделений должны быть связаны с главной целью. Дерево це- лей совместимо с процессом принятия решений. На рис. 3.2 представляет от- клонение показателей конкретной ситуации от заданной цели. Если отклонение превышает нормативное значение, то это является точкой принятия управлен- ческого решения.

Определенность целей характерна для краткосрочных целей и тактиче- ских решений и проявляется в установлении конкретных критериев для объекта управления.

Более отдаленные цели формулируются в более общей форме, являются общим ориентиром при выборе краткосрочных целей и стратегий их достижения.

По количеству установленных критериев различают цели: простые (один критерий, например, максимизация прибыли) и множественные (много крите- риев, например, максимизация прибыли и оборота при сохранении минималь- ного числа рабочих мест).

Кроме того, цели и уровни их достижения измеряются: количественно – числовым показателем и качественно – при помощи оценок предпочтения (на- пример, хорошо, удовлетворительно, плохо, номинально – цель достигнута или не достигнута).

Если при постановке цели выдвигается одна простая главная цель, то ее задают в виде экстремума. Оптимальным решением в этом случае будет аль- тернатива, которая приводит к максимизации уровня достижения экстремально заданной цели при соблюдении установленных ограничений или дополнитель- ных целей. Достижение абсолютного или относительного оптимума можно проверить при помощи расчетов на аналитических моделях, в частности, мате- матическим программированием.

Если при постановке цели выдвигается множество ключевых целей, то проблем не возникает до тех пор, пока ключевые цели формулируются как экс- тремумы, и нет конкуренции целей. В этом случае наилучшим решением явля- ется альтернатива, которая обеспечивает большую степень достижения целевых показателей при заданных ограничениях.

Рис. 3.2. Иерархия целей и задач принятия решений

Если цели конкурируют и к тому же заданы в виде экстремумов, то нуж- но проверить, какую следующую из имеющегося набора альтернатив необхо- димо использовать, чтобы получить сравнительно лучшее или компромиссное решение, удовлетворяющее руководство. Причем, возможны ситуации, когда альтернативы выбирают из бесконечного множества либо из определенного ко- нечного множества альтернативных решений. Количественно выражаемые цели позволяют использовать для определения результатов их реализации аналити- ческие модели.

Результаты достижения количественно и качественно измеряемых целей могут быть заданы в виде экстремальной оценки (оптимума, максимума или минимума результата) или в виде некоего достаточного (удовлетворительного) предела (достижение удовлетворительного уровня результата), или в виде но- минальной оценки, т. е. как достижение либо недостижение некоторого удовле- творительного уровня.

В практике планирования чаще всего встречаются плохо поддающиеся количественному измерению или вовсе количественно не измеряемые цели. Во многих случаях пытаются найти оптимальное решение, исходя из постановки экстремальной цели в качестве главной, например, при заданных ресурсах хо- тят достичь максимальной прибыли или определенной прибыли при минималь- ных ресурсах.

Качественно выражаемые цели и степень их достижения должны харак- теризоваться лишь вербально. В этом случае можно говорить только о дости- жении или о недостижении цели (номинальное измерение), что чаще всего от- носится к обязательным целям-условиям.

Если главная цель задана качественно в виде предпочтительных оценок, то существует несколько альтернатив ее достижения. В этом случае поиск единственного оптимального решения возможен только через изменение уров- ня достижения главной цели, что, в конечном счете, соответствует формулиро- ванию экстремальной цели, или через изменение ограничений (дополнительных целей).

Формулирование проблемы с раскрытием и установлением значимых це- лей или целевых критериев (Zj) называют также требованиями. При этом в пер- вую очередь следует выделить цели – условия, которые должны быть выполне- ны обязательно, например, использование имеющихся транспортных путей, со- блюдение действующих законодательных норм, согласие лиц, принимающих решения. Для прочих целей задаются весовые коэффициенты (коэффициенты важности целей – qj). Если цель может быть разложена на отдельные подцели, то сумма весовых коэффициентов подцелей должна быть равна 1.

Количественно и качественно выраженные цели требуют для приведения в сопоставимый вид некоторой их трансформации и учета субъективно уста- новленных, зависящих от предпочтения принимающих решения лиц весовых коэффициентов. Если альтернативы оценивают по их эффектам от достижения количественных и качественных целей, то количественно выраженные эффекты следует перевести по качественной шкале оценки, чтобы добиться сравнимости результатов (например, при оценке целей получения прибыли и обеспечения независимости предприятия). Трансформация всех показателей эффекта от дос- тижения целей по качественной шкале оценки может также потребоваться, если количественно измеряемые цели и эффекты выражаются в разных единицах (например, прибыль – в стоимостных единицах, а мощности или степень их за- грузки – в единицах времени либо процентах).

При помощи качественной шкалы оценки эффекты от реализации целей можно суммировать лишь в том случае, когда все стоимостные показатели вы-

ражены качественно (например, в баллах: хорошо = 3, удовлетворительно = 2, плохо =1). Правда, в этом случае снова приходят к количественным, точнее квазиколичественным, расчетам.

При задании нескольких целей после переведения выраженных количест- венно показателей степени достижения целей в балльные оценки необходимо перемножить соответствующую балльную оценку степени достижения цели и весовой коэффициент (коэффициент относительной важности) (определение Wij • qj). Общий эффект каждой альтернативы исчисляют суммированием по- лученных взвешенных показателей степени достижения цели.

Рациональное решение может быть принято, если существуют представ- ления о цели, с помощью которых друг с другом могут сравниваться оценивае- мые альтернативы действий с точки зрения их последствий. Подобные пред- ставления о цели должны быть (более или менее точно) отражены и при фор- мировании модели принятия решений. Только формулировка целевой функции обеспечивает возможность оценки альтернатив. Под целевой функцией пони- мается формальное или мысленное представление правила принятия решений. Она характеризуется: числом величин, на которые ориентируется ЛПР (область определения целевой функции); функцией предпочтений, ставящей в соответ- ствие альтернативам Аа оценки предпочтений Ф(Аа) и характеризующей спо- соб оценки определенных результатов или же распределения вероятностей, равно как и критерием оптимизации, определяющим желаемое значение оценки предпочтений (ее максимизацию или определенный уровень запросов).

Если ЛПР осведомлено о состоянии внешней среды и ориентируется ис- ключительно на один показатель цели – Z, формулировка функции предпочте- ний имеет следующий вид:

. (3.3-1)

Ценность предпочтения альтернативы действий Аа равна соответствую- щей ценности показателя цели Z максимизация ценности предпочтения Ф(Аа) эквивалентна максимизации целевой величины.

Представления ЛПР о предпочтениях могут теоретически быть учтены в схеме принятия решения путем формулировки функции полезности, ставящей в соответствие результатам альтернатив определенные показатели полезности. Если обозначить показатели целей как Z1, Z2,..., Zz, то функция предпочтений будет иметь вид:

(3.3-2)

В особом случае полной независимости полезности отдельных целей функция может быть оценена сравнительно просто. Насколько повысится значе- ние полезности U при росте значений показателей цели Zz (z = 1, 2,..., Z), опре- деляется в этом случае независимо от воздействий на другие цели. Функция по- лезности представляет собой в этом случае сумму (является дополнительной):

(3.3-3)

В общем случае между полезностью как минимум части целей существу- ет зависимость, т.е. оценка цели зависит от успехов в достижении других целей. Оценка зависимости полезности приводит к возникновению сложных проблем при составлении точных функций полезности.

(3.3-4)

В частности, необходимо найти заменяющие критерии, которые позволя- ют упростить функцию предпочтений (3.3-4).

3.4. Диагностика и идентификация проблем

Диагностика проблем – это анализ основных причинно-следственных связей конкретной ситуации. По определению существуют два способа рас- смотрения проблемы: во-первых, проблемой считается ситуация, когда постав- ленные цели не достигнуты; а, во-вторых, проблемой считают ситуацию потен- циальной возможности (что-то должно было произойти, но не произошло). При этом под ситуацией понимается реальное положение дел (состояние объекта управления) относительно поставленной цели.

Диагноз проблемы (идентификация) – сложный процесс и выполняется в несколько этапов:

1. Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. При этом под симптомом понимается степень про- явления проблемы и ее последствий.

Симптом (от греч. σ ύ μ π τ ο μ α – случай, совпадение, признак).

2. Сбор, анализ внешней (относительно организации) и внутренней информации.

3. Выделение релевантной информации – это выделение данных, от- носящихся к данной проблеме, цели, периоду времени и т.д. (англ. relevant – относящийся к делу, вопросу).

4. Выявление причин возникновения проблемы; анализ основной при- чины.

Причина – (греч. α ι τ ί α, лат. causa) – это слово может иметь разные понятия: 1) – основание, предлог для каких-нибудь действий; 2) – явление, вызывающее, обусловливающее возникновение другого явления.

Следствие в разных областях знания – действие (результат, по- следствие), следующее из/после (по времени) какой-либо причи- ны.

Следствие (логика) – вывод, заключение, суждение, выведенное из других суждений.

5. Описание проблемы с помощью ответов на вопросы, позволяющие менеджерам выявить основные причины произошедших событий: кто, что, когда, где, почему, каким образом, сколько (английское сокращение данного этапа – 5W2H). Результатом данного этапа яв- ляется подробные ответы менеджеров на следующие вопросы:

Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказа- лась компания?

Когда это произошло? Где это произошло?

Как это произошло?

С кем это произошло?

Насколько оперативно следует устранить проблему? В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?

Какие действия привели к нежелательным результатам?

6. Анализ проблемы. Результатом данного этапа диагностики пробле- мы является выяснение типа проблемы. Питер Ф. Друкер выделяет четыре типа проблем: 1) типичные; 2) типичные по сути, но уни- кальные для данной организации; 3) уникальные; 4) новые типичные проблемы. Типовые проблемы решаются с помощью запрограмми- рованных решений, т.е. с использованием уже известных правил или принципов к конкретной ситуации. Уникальные проблемы нужда- ются в принятии незапрограммированных решений. Основные методы анализа проблем – графические. Построение: «де- рево проблем», «дерево целей и задач», «дерево решений», «профиль причин» и структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет».

Дерево проблем. Термин «дерево» в данном контексте предполагает ис- пользование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листы).

Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно ус- тойчивой структуры проблематики. Для достижения этого при построении пер- воначального варианта структуры учитывались закономерности и использова- лись принципы формирования иерархических структур.

Достоинства метода «дерева проблем».

Дерево проблем позволяет представить значительный объем ин- формации о проблематике менеджмента компактной форме.

Дерево проблем отлично справляется с задачами выявления и ран- жирования имеющихся в организации проблем, а так же с задачами классификации, т.е. распределения проблем по известным типам проблематики.

Дерево проблем позволяет наглядно увидеть соотношение и взаи- мосвязь различных типов проблематики.

Дерево проблем помогает выделить центральную – корневую про- блему менеджмента и отследить ее влияние на различные типы проблематики.

Рекомендации по построению «дерева проблем». Имеется некое множе- ство проблемных вопросов, составляющих проблематику менеджмента органи- зации, это множество содержит конкретные проблемы, каждая из которых ха- рактеризуется определенными параметрами, которые указывают на принад- лежность проблемы к определенному типу проблем.

Для построения «дерева проблем» необходимо разбить проблемное мно- жество, ассоциированное с каждым типом проблем на подмножества, т.е. де- композировать проблемы по их типам.

Последовательность построения «дерева проблем»:

1. Выявить и сформулировать основную проблему менеджмента органи- зации.

4. Выявить основное множество проблем организации.

2. Установить преобладающий тип проблемы.

3. Проанализировать соотношение и взаимосвязь различных типов про-

блем.

5. Разбить проблемное множество на подмножества.

6. Распределить полученные группы по типам проблем.

Дерево целей и задач – развернутая, распределенная по уровням совокуп-

ность целей и задач принятия и реализации решений, построенная по логиче- ской схеме: «цели – программы – задачи, которые надо решить для достижения этих целей, – мероприятия, обеспечивающие решение задач, – ресурсы, необ- ходимые для проведения мероприятий». «Дерево целей и задач» используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых ком- плексных программ.

Дерево решений – схематическое представление процесса принятия управленческих решений по определенной проблеме, изображаемое графически в виде древовидной структуры. Используется в менеджменте на подготови- тельных стадиях процесса выработки решений для выбора лучшего способа действий.

Профиль причин. Для наглядности отображения содержания проблемы используют графическое отображение профиля причин, вызвавших проблему. Наиболее распространенная схема четырех факторного профиля причин (рис. 3.3).

Все четыре «плеча» профиля должны быть равны между собой. Они де- лятся на отрезки, в каждом из которых отображается причина (наиболее значи- мая) зашрихованная часть выражает масштаб проблемы по тому или иному на- правлению. Группа причин определяется в зависимости от специфики пробле- мы. Необходимо концентрировать усилия (принятие решений) на устранении причин той группы, где их число максимально.

Рис. 3.3. Схема 4-факторного профиля причин возникновения проблемы

Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет». Построение причин- но-следственной диаграммы «рыбий скелет» включает следующие этапы: вы- бор результативного признака; выбор главных причин – «большие кости»; вы- бор вторичных причин – «средние кости»; выбор (описание) причин третичного порядка – «мелкие кости»; ранжирование факторов по их значимости и выделе- ние наиболее важных. Схема причинно-следственной диаграммы «рыбий ске- лет» представлена на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет»

Данный метод может применяться для анализа качества управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия решений, т.к. состоит в фор-

мировании показателей качества, характеризующего результат альтернативы, и факторные показатели.

3.5. Сущность анализа альтернатив действий

Альтернативой в процессе принятия решений называют способ дейст- вий или стратегию по достижению цели. Дословно «альтернатива» (франц. alternative, лат. alter – один из двух) означает необходимость выбора одного из двух или нескольких возможных решений, направлений, нужных вариан- тов и т. п.

Способы действий – это способы использования ресурсов, поэтому воз- можности ЛПР всегда ограничены возможностью использования ресурсов.

Каждая альтернатива может быть охарактеризована величиной затрат ре- сурсов (которые всегда ограничены); возможными последствиями исхода, ве- роятностью достижения цели.

Затраты ресурсов, вероятность достижения цели и результат являются прогнозными характеристиками. Поэтому процесс принятия решения всегда сопряжен с неопределенностью, риском, неясностью.

Принятие решения – есть выбор наилучшей (оптимальной), или приемле- мой, удовлетворительной альтернативы, т. е. определенные действия над мно- жеством альтернатив, в результате которых получается подмножество допус- тимых (возможных) альтернатив, удовлетворяющих налагаемым ограничениям. Далее допустимые (возможные) альтернативы, вернее, их результаты (исходы, последствия) сравнивают по принятым критериям эффективности, которые яв- ляются чаще всего математическим выражением цели и определяют степень достижения цели для каждой отобранной альтернативы. Альтернатива, достиг- шая экстремума этого критерия, называется оптимальной.

Таким образом, альтернативы, удовлетворяющие требованиям (ограниче- ниям), называют возможными или допустимыми, а альтернативу, достигаю- щую экстремума критерия, называют оптимальной стратегией (рис. 3.5).

В качестве ограничений выступают затраты, способы использования ре- сурсов на осуществление альтернативы. Кроме показателя затрат ресурсов каж- дая альтернатива может быть охарактеризована определенным исходом и веро- ятностью достижения цели.

Выбор является действием, придающим всему процессу принятия реше- ния целенаправленность, так как он подчиняет всю деятельность и ЛПР и экс- пертов достижению определенной цели.

Процесс выбора может осуществляться в различных вариантах в зависи- мости от количества альтернатив, оценки альтернатив, режима выбора, послед- ствий выбора, ответственности за выбор, степени согласованности целей.

Выбор, в зависимости от состава альтернатив может быть «конечным, счетным, континуальным».

Рис. 3.5. Схема выбора оптимальной альтернативы

В случае выбора из бесконечного числа альтернатив возможны два под- хода, базирующиеся на теории нечетких множеств. Бесконечное число альтер- натив возможно при наличии нескольких целей. Результатом является компро- миссное решение, т. е. при первом подходе выбирают вариант решения, кото- рый из общего множества эффективных решений минимизирует отклонение от идеального решения, а в случае второго подхода, прежде всего, взвешиваются и агрегируются цели в линейную функцию, при помощи которой также выбира- ются компромиссные решения.

На практике обычно проводится выбор из ограниченного числа альтерна-

тив.

Оценка и выбор альтернатив определяется языками описания альтерна-

тив. Сложилось три языка описания альтернатив: критериальный, бинарных от- ношений и функций выбора.

Критериальный язык позволяет оценить результат действия каждой аль- тернативы критерием (конкретным числом), а затем провести сравнение этих критериев, наилучшей альтернативой является та, которая обладает наиболь- шими (наименьшими) значениями критерия. В зависимости от условий выбора выделяют однокритериальные и многокритериальные альтернативы, и соответ- ственно – однокритериальные и многокритериальные задачи принятия реше- ний. Как известно, при решении многокритериальных задач часто используют способ сведения многокритериальных к однокритериальной задаче.

Пусть ai – некоторая альтернатива из множества A. Считается, что для всех ai€A, может быть задана функция Kr(a), которая называется критерием и обладает следующим свойством: если альтернатива a1 предпочтительнее аль- тернативы a2(a1> a2), то выполняется соотношение Kr(a1)> Kr(a2) и обратно.

Если выбор осуществляется в условиях определенности и заданный кри- терий Kr(a) численно выражает оценку этих последствий, то наилучшей аль- тернативой a* является та, которая обладает наибольшим значением критерия:

(3.5-1)

Задача отыскания a* часто оказывается сложной для решения, поскольку метод ее решения определяется как характером множества A, так и характером критерия Kr(a). Кроме этого, сложность возрастает еще и потому, что детали- зация альтернатив приводит к необходимости оценивать их по нескольким кри- териям, отличающимся друг от друга. Если используются нескольких критери- ев Kri(a), i = 1, …, k; интересен случай, когда во множестве A окажется одна наилучшая альтернатива a*, обладающая наибольшими значениями всех k кри- териев. Однако на практике такие случаи почти не встречаются.

Наиболее употребительные способы решения многокритериальных задач: введение суперкритерия (скалярной функции векторного аргумента);

выделение главного критерия (условия), а остальные рассматриваются как дополнительные, сопутствующие ему (задача нахождения условного экстремума);

поиск Ai с заданными свойствами;

множество Парето (отказ от выделения единственной оптимальной Ai).

Все эти методы подробно рассматриваются в таких дисциплинах как «Ис- следование операций», «Математические методы в экономике» и др.

Язык бинарных отношений (лат. binarius – двойной). Оценка каждой аль- тернативы производится не отдельно, а в паре с другой альтернативой и делает- ся вывод, какая из них предпочтительнее относительно другой, либо они рав- ноценны, либо несравнимы. На практике такая оценка называется методом парных сравнений.

Допустим, имеем n альтернатив Ai (i=1-n) и начинаем сравнивать их по- парно, оставляя более предпочтительную и сравнивая ее со следующей, до тех пор, пока не останется одна (рис. 3.6).

Основные предположения языка бинарных отношений сводятся к сле- дующему:

1) отдельная альтернатива не оценивается, (критериальная функция не вводится);

2) для каждой пары альтернатив (ai, aj) можно установить, что одна из них предпочтительнее другой, либо они равноценны или несравнимы;

3) отношение предпочтения внутри любой пары альтернатив не зависит от остальных альтернатив, предъявленных к выбору.

Язык функций выбора описывает выбор, как операцию над произвольным множеством альтернатив Ai, каждая из которых ставит этому множеству в со- ответствие некоторое его подмножество. Функция выбора применяется в си- туациях, когда предпочтение между двумя альтернативами зависит от осталь- ных альтернатив, например, выбор «типичного», «среднего», «отличного» и др. Последствия выбора могут быть точно известны (выбор в условиях опре- деленности), иметь вероятностный характер, (выбор в условиях риска), или

иметь неоднозначный исход (выбор в условиях неопределенности).

Ответственность за выбор может быть односторонней или многосторон- ней, (индивидуальный или групповой выбор).

Рис. 3.6. Схема осуществления парных сравнений

Степень согласованности целей при многостороннем выборе включает в себя: кооперативный, компромиссный, коалиционный, выбор в условиях на- растающего конфликта и в конфликтной ситуации и т. д.

3.6. Организация разработки и выполнения управленческих решений

Организация выполнения решения заключается в составлении плана реа- лизации данного решения, доведения его до конкретных исполнителей в виде указаний, распоряжений, приказов и организации контроля выполнения управ- ленческих решений.

Основное назначение контроля заключается в создании системы гарантий выполнения решений, системы обеспечения максимально возможного качества решения. Содержание контроля – выявление отклонений в осуществлении пла- на выполнения решения, требующих дополнительных решений. Контроль осу- ществляется путем организации мониторинга за процессом выполнения управ- ленческих решений.

Мониторинг выполнения решения проводится на основе обратной связи, через анализ поступающей информации о ходе реализации решения, оценке решения проблемы и возникновении новой ситуации. Обязательными элемен- тами процесса является наличие поэтапного плана и описание методов приня- тия решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обра- ботке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и ре- шаемых задач, а также стиль работы менеджера. Представленная на рис. 3.1 схема процесса принятия управленческого решения отображает только логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допус- кает параллельность выполнения ряда процедур, что позволяет значительно снизить время принятия решений.

Осуществление управленческих решений и контроля над их выполнением зависят от компетенции и целеустремленности людей, от целесообразности их деятельности в организации.

Более подробно методы контроля реализации управленческих решений представлены в п. 4.5.

Вопросы для повторения

1. Опишите алгоритм принятия управленческого решения.

2. Подходы к принятию управленческих решений (интуитивный, ос- нованный на суждениях и рациональный).

3. Основные этапы, стадии, операции рационального решения про- блем.

4. Содержание и основные результаты разведывательной стадии про- цесса принятия управленческих решений.

5. Содержание и основные результаты проектной стадии процесса принятия управленческих решений.

6. Содержание стадии выбора и реализации управленческих решений.

7. Основные элементы процесса диагностики проблем.

8. Дерево проблем и методы его построения.

9. Профиль причин возникновения проблем и методы его построения.

10. Методы построения структурной диаграммы Ишикавы («рыбий скелет»).

11. Содержание анализа альтернатив действий.

12. Сущность ограничений и критериев в процессах принятия управ- ленческих решений.

13. Значение целевой функции в процессе принятия управленческих решений.

Глава 4. МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ