В аэропорту

С тех пор как веб-камеры стали применяться для слежения за сотрудниками, а время прихода людей отмечается в карточке при проходе через турникет, казалось, что управление компанией полностью перешло в руки механизмов. Алгорит- мы захватили мир. Я в ногу со временем стремился использовать все технические новинки, чтобы по возможности уйти от оперативного управления. Я стремился отдать управление своей фирмы в руки программ и машин, чтобы как можно меньше при- нимать административные решения. Мой компа- ньон подходил к бизнесу иначе – он управлял сво- ими компаниями по старинке: выстраивал взаи- мосвязи в коллективе, относился к людям по- человечески, иногда прощая им простые слабости в виде опоздания на работу…

С такой формой управления многие решения моему компаньону приходилось принимать лично или также лично отклонять решения своих менед- жеров в тех случаях, когда он считал это необходи- мым. Это абсолютно не мешало ему строить здания тысячами и тысячами квадратных метров и обсуж- дать решения проектов на уровне страны.

Мой компаньон говорил, что подобные (исполь- зуемые мною) изобретения человечества как бы об- легчают участь руководителей, которые в своих по- ездках в Индию в поисках духовного обогащения

или душевного спокойствия по факту отходят от дел и часто разваливают этим свои компании. «Здесь главное – не заиграться». Впрочем, на всех предпри- ятиях компаньона были установлены камеры на- блюдения.

Во время деловых поездок я пристрастился на- блюдать за людьми. Это было мне не свойственно, потому что раньше я был больше сосредоточен на своей персоне, не замечая окружающих. В этот раз мы оказались в аэропорту по пути на очередную сделку. Наш рейс задержали на два часа. Из пяти- десяти, может, семидесяти человек, которые ожи- дали рейса, большинство не делали ничего, озира- ясь по сторонам, человек десять ели, работали двое. За пару часов мой компаньон сделал около 15 звон- ков, успел зайти в банк, подписать платежные до- кументы, посетил несколько сайтов, съел пиццу и выпил кофе.

По телефону он давал достаточно четкие и по- нятные указания, кто и что должен делать. С неко- торыми он спорил, некоторым объяснял, кого-то просил. С каждым разговаривал по-разному. Он во- обще постоянно менял роли в зависимости от ситу- ации – от звонка к звонку оказываясь новым чело- веком, настолько менялся тембр голоса и вообще стиль общения.

Большинство своих решений и указаний компа- ньон раздавал по телефону. Он не общался в скайпе, считая его слишком большой роскошью, так как

средняя продолжительность его разговоров по теле- фону длилась две минуты, тогда как моих по скайпу

– около 20. Между тем обсуждались одни и те же вещи, менялась только манера. По телефону, как правило, меньше времени уделялось всякого рода личным вещам и вопросам типа «как дела?», «ты где?», «как настроение?» и прочее.

Поскольку в последнее время я стал часто выез- жать в командировки, то был весьма обеспокоен тем, что не смогу уделять много времени управле- нию своей компанией. До встречи с компаньоном я мог по 12, а то и по 14 часов проводить в офисе, ре- шая массу деловых вопросов, в том числе админи- стративных. Ко мне то и дело приходили разные люди: сотрудники, партнеры, друзья. Много време- ни пропадало впустую, но и решений принималось много. Я высказал свою обеспокоенность компа- ньону. На что он ответил мне: «Управлять компа- нией можно из любой точки мира». Мне это пока- залось абсолютно невозможным, потому что я счи- тал всех своих сотрудников неспособными прини- мать решения и действовать самостоятельно. Одна- ко мой компаньон указал на то, что если бизнесом нельзя управлять удаленно, то его следует правиль- но настроить, а если это не удается – закрыть. Но что значит закрыть любимое дело, которому ты по- святил ни больше ни меньше – семь лет своей жиз- ни? Для меня это было исключено. Я стал настраи- вать работу.

В течение двух месяцев я передал управленче- ские полномочия, еще пару месяцев смотрел, как ра- ботает фирма, приезжая в офис значительно реже. Оказалось, что мой компаньон был прав. Мне уда- лось настроить работу, когда каждый из сотрудни- ков понял, с какой целью он приходит на работу каждый день. Я ввел бланки отчетности сотрудни- ков. Оказываясь в офисе, я перестал общаться с со- трудниками на тему погоды, политики и происше- ствий. Все время, которое у меня было для общения с ними, я посвящал работе и решению неотложных дел. К моему приходу сотрудники специально гото- вили вопросы, которые надо было решить. Я пере- стал заниматься вопросами, за которые несли ответ- ственность подчиненные. Таким образом, уже через четыре с половиной месяца управление стало воз- можным по телефону и интернету в зависимости от ситуации.

Поначалу сотрудникам это не понравилось, мно- гие совершенно искренне верили, что я сошел с ума, потому что меня больше не интересовала погода и прочие вопросы, которые были на повестке дня каждое утро, и в обсуждении которых я принимал самое активное участие. Но где-то месяца через три они привыкли к моему отсутствию на рабочем ме- сте, не обращали особого внимания, когда я приез- жал, – они делали свою работу. В итоге у меня вы- свободился просто грандиозный резерв времени, о котором я мог только мечтать.