Три стратегии: деньги, сила и солидарность

Самый очевидный способ заставить людей сделать что-то — это заплатить им. Это предполагает, что у вас есть деньги, с которых можно начать. И в предположении, что вы поступите подобным образом, вы теперь можете учредить ваш бизнес, основать ваше правительственное агентство, открыть свою школу или что угодно еще и начать осуществлять власть над людьми от своего имени.

Но хотя деньги и могут быть властью, это не обязательно вполне эффективная власть. Проблема состоит в том, что вы можете платить людям, но это само по себе еще не означает руководить людьми в том, что они будут делать на работе. Предположим, вы платите им в конце каждого месяца. Чек поступает автоматически, независимо от того, хорошо они выполнили свою работу или нет. Это не притянуто за уши: это способ, которым получают оплату большинство государственных служащих в большинстве бюрократических организаций где бы то ни было. Здесь единственный способ контроля со стороны босса состоит в том, чтобы уволить кого-то, кто не работает хорошо, но может оказаться, что сделать это непросто. Если вам придется пройти через переговоры с гражданскими службами или профсоюзными комиссиями и другими организациями, это может занять месяцы или годы, прежде чем будет уволен непродуктивный работник. Так что наличия денег для контроля еще недостаточно.

Тогда очевидный ответ будет состоять в том, чтобы оплачивать гораздо более короткие периоды. Вместо ежемесячных выплат вы могли бы выдавать чеки по оплате еженедельно. Это действительно тот способ, которым производится выплата большинству работников физического труда. Здесь просматривается больше стремления к тому, чтобы связать деньги с точным объемом выполненной работы. Вместо того чтобы выплачивать ежемесячное или ежегодное жалованье по принципу оплаты «белых воротничков» (467:) достаточно высокого ранга, можно установить почасовую ставку. Теперь все существенно сужается; люди будут должны появляться, по меньшей мере, на определенное количество часов, чтобы получить оплату за них. И все же: чем эти люди должны заниматься, кроме того, что смотреть на часы, ожидая, когда наступит время идти домой? Тот факт, что люди присутствуют физически, еще ничего не говорит о том, насколько усердно они работают и сколько производят.

Самый близкий путь контроля над рабочими состоит в том, чтобы прямо связать оплату с тем, что они выпустят. Фабричные рабочие, к примеру, могут получать столько-то центов за каждую часть машины, которую они изготовят. Менеджер должен только сосчитать, сколько частей выпущено за этот день и заплатить рабочим именно за столько, сколько они сделали, не больше и не меньше. К несчастью, здесь имеется ряд недостатков.

Одна из целей, на которую работает вся эта побудительная система, — установление контроля за тем, насколько быстро работают люди. Она не контролирует качество. Вероятно, оно тоже должно бы учитываться, но тогда должна была возникнуть сдельная оплата, связанная с тем, чтобы заставить рабочих замедлиться и выполнять свою работу лучше. Кроме того, использование финансовой побудительной системы становится важным воздействием на тот способ, каким рабочие думают о своей работе. Наиболее важная вещь для менеджера это, очевидно, монетарный (денежный) контроль; он становится наиболее важным также и для рабочего. В глазах менеджера то, чего хотят все рабочие, — это сделать как можно больше денег путем приложения как можно меньшего количества усилий. Основной аттитюд менеджера — поощрить это. За этим начинается конкуренция между менеджером и рабочим за то, сколько оплаты должно быть произведено за то или иное количество выполненной работы.

Рассмотрим, что должен сделать менеджер, чтобы установить сдельную оплату. Он (или она) должен решить, насколько усердной работы разумно ожидать от рабочих и установить соответствующую шкалу оплаты. Если вы платите слишком много за каждую часть работы — скажем, 1 доллар, — тогда рабочие знают, что они должны произвести, скажем, 30 частей в день, чтобы заработать 30 (468:) долларов. Достигнув этого предела, либо того, что они считают хорошим дневным заработком, они замедляют темп и более или менее отдыхают, пока не закончится рабочий день. Поэтому менеджер, который установил сдельную оплату слишком высокой, не получит от рабочих максимального объема работы. С другой стороны, предположим, что сдельная оплата установлена на слишком низком уровне — скажем, 10 центов за единицу. При таком уровне, если даже рабочие будут работать настолько усердно, насколько возможно, выпуская, скажем, сто единиц в день, они все равно заработают лишь 10 долларов. Этого не хватит на жизнь, и рабочий скорее пойдет на забастовку или уйдет, чтобы искать лучше оплачиваемой работы.

Очевидно, наилучший уровень оплаты для получения для получения максимума продукции лежит где-то посередине. Но как его точно найти — это проблема. Менеджер может пойти и понаблюдать, какой работы можно разумно ожидать от хороших рабочих, чтобы они работали, не убивая себя, в течение напряженного рабочего дня. Тогда менеджмент будет знать, сколько можно ожидать изготовления единиц и соответственно приспособить шкалу оплаты. Беда в том, что рабочие тоже знают, что происходит, и когда менеджер хронометрирует одного из них для установления оплаты, рабочий готовится к этому. За этим следует небольшое драматическое представление — рабочий, старающийся выглядеть усердно работающим и, насколько это возможно, всецело поглощенным ею, и все же выполняющий свою работу настолько медленно, насколько это возможно. Чем меньший объем работы, по мнению босса, является разумной нормой, тем легче рабочим достичь квоты без того, чтобы заставлять себя работать слишком тяжко. Эта ситуация является парадигмой для всех разнообразных способов, какими менеджер мог бы попытаться контролировать рабочих с помощью денежных побуждений. Рабочие всегда стараются манипулировать ситуацией, чтобы выполнить работы настолько мало, насколько высока оплата, в то время как менеджеры действуют в обратном направлении. Вообще говоря, результатом является что-то типа ничьей. Обычно, чем более сложна работа, тем больше шансов на то, что рабочие выиграют это сражение. Сдельная оплата полностью работает только тогда, когда имеется (469:) множество простых, дискретных операций, которые легко поддаются учету. Если работа очень сложная, эта система неприменима. Это тот случай, когда один работник, что бы он ни делал, зависит от кого-то еще, например, когда идет сборка сложной части оборудования, в которой один рабочий не может начать свою работу до тех пор, пока другие люди не закончили свою. Если другие еще не завершили свой сегмент операции, любой рабочий может ходить вокруг них, ничего не делая, без всякой вины со своей стороны. Такого рода ситуации весьма обычны, и, значит, реально плотный денежный контроль типа сдельной оплаты встречается не столь часто по сравнению с другими, более свободными формами, как оплата за явное количество часов присутствия на работе.

Выходит, деньги — это не такой уж могущественный способ контроля, как можно было бы подумать. Поэтому почему бы не попытаться как-то еще? Если бы были дозволены все методы, люди могли бы довольно хладнокровно решить, что более эффективной санкцией была бы сила. Деньги — это нечто такое, за что можно более или менее поторговаться. Но никто не хочет быть физически пораненным, и не существует более крайней санкции, нежели угроза смерти. В сравнении с этим все остальное бледнеет: кто посмеет ослушаться приказа, если за это он может лишиться жизни?

Исторически стратегия подавления, конечно, достаточно популярна. В традиционных аграрных обществах сила определенно использовалась очень широко. Именно этим способом рыцари удерживали в повиновении крестьян и всех остальных. В наше время мы наблюдали спектакли нацистских и русских трудовых лагерей. В нашей собственной тюремной системе узников иногда заставляют работать, дробя каменные глыбы или штампуя автомобильные номера.

Однако опыт этих высоко коерсивных* организаций показывает одну важную вещь: подневольный труд очень не эффективен. Нацисты и русские пытались запускать заводы и шахты с их рабским трудом, но даже крайне жесто-

* От coercive — принудительный; существует и другая русскоязычная калька — «коэрцитивный», но она используется исключительно в физике. — Прим. перев.

кое подавление не могло заставить их производить на уровне, хотя бы частично достигающем того уровня, на котором производит свободный труд. До-современное сельское хозяйство, где также широко применялось насилие, никогда не достигало чего-нибудь близкого к уровню производительности современного фермерства, особенно на тех фермах, которые принадлежат тем, кто на них работает.

Почему должно происходить так? Нетрудно увидеть, что сила имеет определенные недостатки. Никому не нравится, когда его подавляют, и любой, кто попытается принудить других делать что-то, рискует получить озлобленную рабочую силу. Б.Ф.Скиннер, психолог-бихевиорист, попытался показать это экспериментально — на голубях, чтобы исключить людей. Вы можете научить голубя делать много разных вещей — от клевания рычага до игры в пинг-понг, вознаграждая его зернами. Но даже при решении простых задач наказание гораздо менее эффективно, чем вознаграждение. Вы могли бы подумать, что голубь будет особо стремиться выучиться нажимать на рычаг, если испытывает удар электрическим током по лапкам. Но это явно не занимает первого места среди голубиных приоритетов. Первое, что он попытается сделать, это выскочить из клетки, он бешено бегает кругами, напуганный и разгневанный (хотя сам Скиннер не рассказывает об этом такими словами), и даже пытается поранить руку психолога. После многих экспериментов Скиннер провозгласил принцип, что вознаграждение является гораздо более эффективным средством добиться согласия, нежели наказание.

Во всяком случае, в этом отношении люди не так уж и отличаются от скиннеровских голубей. Когда кто-то принуждает их, они первым делом расстраиваются. Они пытаются драться, если могут, а если не могут, то избавиться как-то по-другому. Пойти навстречу тому, что требуют, и согласиться — это последнее прибежище, чтобы избежать угрозы наказания, но даже тогда они работают не очень охотно. В этом случае любой босс, который пытается подавлять свою рабочую силу, должен быть готов к тому, чтобы затратить немало усилий и дополнительных рабочих ресурсов, чтобы удержать работников от побега или бунта. Лагерь рабского труда отличается от регулярной фабрики, в частности, тем, что имеет огромное количество охранни-

ков, которые должны следить, не отлынивает ли кто-нибудь вообще от работы.

Даже если силы безопасности хорошо организованы, их работа оказывается не очень эффективной как количественно, так и качественно. Когда подавляемые работники не могут взбунтоваться или бежать, они, тем не менее, будут стремиться к тому, чтобы в определенной степени замкнуться в себе. Они становятся апатичными, правильно выполняя ожидаемые от них движения, но не давая ничего сверх едва достаточного минимума. Работа, которая требует какого-либо размышления, какой-либо инициативы, не может выполняться с помощью принудительного труда. Вы не можете заставить кого-то стать искусным часовщиком, стоя над ним с кнутом, потому что он тут же испортит работу. Даже выполняя такую довольно простую работу, как дробление камней в каменоломне, рабочие, которые существенно апатичны, могут работать очень медленно и небрежно. Даже самое простое дело, такое, как работа лопатой, может выполняться неуклюже.

Вы могли бы задать вопрос — а почему бы охране просто не бить людей, наказывая их, если они не делают свою работу усерднее и лучше. Несомненно, это как раз то, что пытались делать охранники рабских трудовых лагерей. Но эта тактика представляет собою что-то вроде самопоражения. Чем больше бьют узников, тем менее они способны работать усердно. Парадоксально, но сила имеет тенденцию сама себя ограничивать. Узник, которого бьют, часто не только слабее физически, но и тупее умственно. Если ваша стратегия управления состоит в том, чтобы бить людей до неузнаваемости, вы получите от них неузнаваемую работу. Если вы избиваете работника до смерти, вы вообще теряете работника.

Как ни странно, насилие действует наилучшим образом в качестве побудительного мотива в тех случаях, когда оно меньше всего используется реально. Насилие не только имеет тенденцию делать людей менее способными к работе, но и отнимает время у работы. Если вы все свое время тратите на то, чтобы избивать работников, вы не выполняете никакой работы. Режимам, сосредоточенным на наказаниях, приходится надеяться, что простая угроза насилия терроризирует людей, заставляя их работать усерднее. Как толь-

ко начинается регулярное применение санкций, производство быстро катится вниз.

Один из аспектов этого возникает в нашей жизни, которая, как мы надеемся, далеко ушла от надзирателей за крестьянами и рабовладельцев традиционных обществ или концентрационных лагерей Второй мировой войны. Родители имеют альтернативу таких же санкций, осуществляя контроль над своими маленькими детьми. Эквивалент денежного вознаграждения состоит в том, чтобы дать им конфету, или игрушки, или что-то еще, что они любят. Эквивалент принуждения — порка. Эффекты и того и другого в рамках семьи — те же, что и на фабрике и в тюрьме, как мы только что обсуждали. Если вы контролируете своих детей с помощью конфет, вы скоро обнаружите, что они зафиксированы на конфетах: они не будут ничего делать, пока не получат ожидаемого вознаграждения. Аналогично, если вы пытаетесь управлять с помощью порки, вы скоро обнаружите, что это действует лишь в ограниченной степени. Ребенок, который получает порку лишь раз, получает от нее гораздо больше впечатления, чем тот, которого порют шесть раз на дню. Фактически спустя некоторое время наказание становится почти полностью неэффективным. В любом случае принуждение лучше работает там, где нужно заставить людей не делать чего-то, нежели акцент на мотивацию положительного свершения. Вы не можете пороть ваших детей для того, чтобы они получали больше хороших отметок в школе. Если вы что и получите что взамен этого, так это устойчиво озлобленного ребенка, который перестает понимать то, что вы ему или ей говорите.

Как раз в этом и состоит, в конечном счете, ирония принуждения. Принуждение отчетливо отупляет людей. Этот паттерн обнаруживается не только в обращении с детьми, он наблюдается вновь и вновь в самых различных контекстах. Люди, находящиеся на самом дне коерсивной социальной системы, уже получили репутацию глупых. Русские аристократы были твердо убеждены, что крепостные, на чьи спины они опускали свой хлыст, были глупыми людьми, имевшими разума не больше, чем животные. Американские рабовладельцы девятнадцатого века думали то же самое относительно своих черных рабов. Однако то же самое наблюдалось и в нацистских, и русских трудовых лагерях. (473:)

Люди, попавшие в них, могли быть вполне обычными, может быть, даже выше среднего уровня; после того как они подвергались постоянному жестокому обращению, они начинали действовать как бессловесные твари.

Результатом коерсивной ситуации всегда будет отупение. Если нет возможности бунта или бегства, узники постепенно утрачивают всякое чувство инициативы. Принуждаемые к выполнению бессмысленной работы на кого-то другого, они покоряются настолько механически, насколько это возможно. Насколько могут, они замыкаются в своей скорлупе. Снаружи это действительно выглядит отупением. Но это тупость только с точки зрения рабовладельца, которому хотелось бы, чтобы они проявляли побольше инициативы для его или ее выгоды. И это, в конечном счете, тупость не их, а самого рабовладельца.

Все это, в конечном счете, приводит к пониманию того, что и вознаграждение, и принуждение — это довольно слабые формы управления. Если вы хотите, чтобы что-то делалось основательно хорошо, вам нужно найти такой способ, чтобы люди сами захотели этого. Это не означает, что награды и наказания не играют какой-то важной роли в социальном мире. Очевидно, плата — это очень важно для того, чтобы заполучить людей для выполнения работы, и угроза наказания оказывает влияние на удержание их от того, чтобы украсть содержимое кассы. Но если вы хотите выйти за пределы этого минимума, вам нужно каким-то способом втянуть людей в идентификацию с организацией и работой. Вам нужно заставить их почувствовать, что работа — это часть их собственной личности, что они вносят свой вклад во что-то такое, во что они верят, или в дело группы, к которой они принадлежат.

Такое не представляется невозможным. В самом деле, мы уже видели один из способов, каким это может произойти. Это может случиться через социальные ритуалы, которые создают чувство групповой идентичности и продуцируют идеалы, которые почитают люди. Но как вы заставите действовать социальные ритуалы в мире труда?

Один из путей состоит в том, чтобы использовать организацию, которая уже высоко ритуализирована. К примеру, церковь контролирует своих собственных членов, потому что они индоктринированы в цели церкви своим посто-

янным участием в ее церемониях. Священники выполняют свои обязанности, потому что они стоят над всеми ритуальными обязанностями, и эти ритуалы воздействуют на их собственную веру, равно как и на веру других. Такой тип организационной солидарности может иногда работать и на другие цели. Скажем, монахи могут проводить свое свободное время, изготавливая ликеры в винных погребах. И действительно, в Средние века христианские монастыри (и буддийские монастыри в Азии) производили много полезной работы — и сельскохозяйственной, и ремесленной.

Высоко традиционализированные организации, такие, как церковь, уже не играют такой важной роли в экономике, но организации могут создавать свои собственные ритуалы. В армии, например, офицерский корпус извлекает изрядную долю своей мотивации из ритуалов, через которые они проходят, будучи кадетами, и в порядке военных протоколов. Организации, подобные корпусу морской пехоты, много внимания уделяют своему героическому имиджу и постоянно проводит различные ритуальные тесты на machismo, чтобы напоминать морским пехотинцам, какими их хотят видеть. Сегодняшние высоко-статусные профессии делают сильный упор на ритуалы в социализации новых членов. Например, студенты-медики в медицинских школах фактически изучают не так уж и много медицины, зато они постоянно подвергаются воздействию многословных церемониальных разговоров, которое в их собственном сознании отделяет их от обычных человеческих существ и заставляет их возлагать на себя особые статусные требования и манеры докторского поведения. Благодаря такой само-индоктринации, врач очень сильно идентифицируется со своей профессией, и внешние формы контроля над медицинскими практиками становятся фактически несущественными.

Ритуалы равным образом важны и для создания достаточной солидарности, позволяющей поддерживать функционирование организации и на менее привилегированном профессиональном уровне. Офисные работники, как мы видели, реально не очень плотно контролируются с помощью системы оплаты, но они, тем не менее, стремятся вы-

* Здесь — мужество. — Прим. перев.

поднять свою работу — по крайней мере, на определенном уровне компетенции. Это происходит в значительной степени благодаря тому, что они принимают участие в ряде небольших, но значительных социальных ритуалов, которые заставляют их идентифицировать себя со своей профессией и другими людьми организации. Как показал нам Гоффман, в повседневной жизни существует бесчисленное множество ритуалов, в которых люди воссоздают частичный имидж себя и заставляют других людей воспринимать этот имидж.

Наиболее важными из этих ритуалов для целей идентификации людей со своими профессиями являются ситуации, в которых они должны принимать на себя публичную ответственность за действия в качестве части организации. Это происходит всякий раз, когда кто-то должен взять на себя роль объясняющего политику организации посторонним или когда кто-то отдает приказы своим подчиненным. В обоих случаях, принимая ответственность за изложение позиций организации другим людям, этот человек ощущает себя частью организации.

Основной способ заставить людей желать своей работы состоит в том, чтобы наделить их какой-то ответственностью. Эта ответственность должна носить главным образом социальный характер: поставьте их в такое положение, чтобы они должны были как-то воздействовать на других во имя организации. Это создает лояльность и делает менее важными монетарный и коерсивный контроль.

Если этот способ так хорошо работает, почему же он не используется чаще? Почему не каждый социализируется с помощью этой мягкой формы ритуального контроля? Дело в том, что она имеет свои отрицательные стороны. Во-первых, ритуалы требуют определенного количества времени и усилий, и сами они не обязательно имеют прямую продуктивность. Другой недостаток состоит в том, что поскольку наиболее эффективные ритуалы — это те, в которых кто-то наделяется долей организационной власти, то чем больше ритуалов вы используете, тем больше власти вы отдаете. Если бы каждый в организации получил определенную ответственность за отдавание приказов или публичные заявления о политике, слишком мало власти останется у руководителя. (476:)

Поэтому существует неизбежное ограничение в применении ритуалов как формы контроля. За исключением определенных моментов, они отвлекают от выполнения работы и скорее ослабляют, нежели укрепляет централизованный контроль. По этим причинам большинство организаций используют ритуальный контроль весьма умеренно и только по некоторым позициям — больше, чем другие формы контроля. Уровни «белых воротничков» и особенно их высшие ранги гораздо более ритуализированы, чем более низкие уровни, связанные с выполнением ручной работы. Для последних большинство организаций в основном опираются на монетарные формы контроля. При всех их недостатках они оказываются дешевле, нежели попытки ритуализировать организацию в целом.