Сравнение традиционной организации и организации, проводящей реинжиниринговые мероприятия

ЗАДАНИЯ:

1.Выделите этапы проведения реинжиниринга в компании «Белл Атлантик».

2. Выделите инструменты осуществления реинжиниринга на каждом этапе.

3. Укажите основные факторы внутренней среды компании «Белл Атлантик», которые были изменены в результате проведения реинжиниринга. Что изменилось в системе управления компании «Белл Атлантик»?

Вариант 5.

1. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях.

2. Инновационный процесс – основа реинжиниринга предприятия.

3. Кейс

Создание автомобиля Lexus– совместить несовместимое.

Юкиясу Того был преуспевающим исполнительным руководителем Тоуоtа Motor Sales в Южной Калифорнии, США. Среди его друзей и коллег было также немало преуспевающих руководителей. Но мало кто из них покупал автомобили Тоуоtа, предпочитая им Меrсеdеs и BMW как более соответству­ющие их стилю жизни. Мысль об этом не давала Того покоя. Он не желал мириться с чем, что продукция его компании считается второсортной. Все знали, что Тоуоtа выпускает качественные и экономичные автомобили, но Того считал, что компания способна выпускать и дорогие автомобили для состоятельных людей и может превзойти своих конкурентов и в этом. «Нам пора создать дорогую машину, которая изменит наш имидж, машину высочайшего качества, не хуже Меrсеdеs -Веnz».Таким образом, идея создать новый автомобиль родилась в компании, когда ее финансовое положение было исключительно благоприятным, так как долгосрочная перспек­тива не позволяла останавливаться на достигнутом.

Того понимал, что для этого Тоуоtа понадобятся новые каналы сбыта и новое имя. Он вышел со своей идеей на руководство компании. Сначала эта идея не встретила одобрения. Для Тоуоtа это было обычным делом. Основой успеха компании было постепенное совершенствование, и кон­сервативный образ мышления был здесь в порядке вещей. Создание доро­гой машины означало, что придется ломать стереотипы и вместо создания прочных и надежных машин для массового потребителя вступить в борьбу с европейскими магнатами автомобилестроения. К тому же разработка дорогого автомобиля означала создание не только новой машины, но и нового бренда, а значит, внутри Тоуоtа должна была вырасти новая авто­мобильная компания. Однако после непродолжительной полемики Тоуоtа решила принять этот вызов, понимая, что это необходимо, чтобы идти в ногу с рынком. Так родилась идея Lexus.

Такую работу нельзя доверить кому попало. Создание новой машины поручили одному из лучших и самых авторитетных главных инженеров в истории компании — Итнро Судзуки. Он был не менее знаменит, чем Майкл Джордан в мире спорта, и считался «легендой» на Тоуоtа.

Создание концепции нового автомобиля и поставленные при этом цели определяют успех или провал проекта. Прежде чем приступить к созданию Lexus опытные и знающие инженеры размышляли о стоящих перед этим автомобилем задачах. Чтобы определить эти задачи, Судзуки занялся сравнительным анализом потен­циальных конкурентов.

Судзуки начал с того, что побеседовал с постояльцами Маrriot Ноtel на Лонг-Айленд, где проживала весьма состоятельная публика. Опрос не отличался размахом: Судзуки опросил всего две группы, чуть больше десяти человек в каждой. Среди опрошенных были владельцы машин разных марок. Судзуки задавал владельцам машин одни и те же вопросы: почему они выбрали именно эту марку, почему они реши­ли, что им не подходят модели других производителей того же класса, и что они думают о разных машинах. Результаты он свел в несколько таблиц (см. таблицы 1).

Таблица 1

Критерии выбора одной из конкурирующих моделей автомобиля класса «люкс» (1980-е годы)

Из таблицы 1 видно, на каком основании одну модель предпочитали другим. С помощью этой таблицы Судзуки удалось на одном листке собрать самые важные точки зрения, отталкиваясь от которых можно было принимать решение.

Таблица 2 сводит воедино весь спектр представлений о европейских, американских и японских машинах соответс­твующего класса. Потребители обращают внимание в первую очередь на престиж машины и ее имидж.

Таблица 2

Представления потребителей о дорогих машинах (1980-е годы)

Самой престижной машиной, образ которой в сознании потребителя связан с успехом, является Меrсеdеs-Benz; японские машины не вызывают таких ассоциаций, так как они надежны и эко­номичны, но среди них нет машин класса «люкс». Перед Судзуки стояла задача сломать этот стереотип. Значимые для владельцев Меrсеdеs-Benz харак­теристики автомобиля были представлены следующим образом (от более важных к менее важным):

1. Престижность.

2. Высокое качество.

3. Стоимость при перепродаже.

4. Эксплуатационные характеристики (удобство, ход, мощность).

5. Безопасность.

Судзуки был поражен тем, что для владельцев Меrсеdеs-Benz на первом месте стояли социальный статус и престиж, а рабочие характеристики ока­зались лишь на четвертом месте. Сам он всегда считал, что машина — не красивая игрушка, а средство передвижения. Возможно, именно предубеж­дения, свойственные инженеру, мешали Судзуки примириться с тем, что для владельцев Меrсеdеs-Benz престиж важнее рабочих качеств машины.

Судзуки спрашивал себя, что значит добиться высокого качества авто­мобиля? Что значит изготовить качественную дорогую машину? Какой должна быть машина, чтобы ее владелец чувствовал себя состоятельным человеком с большими возможностями? Что нужно вложить в машину, чтобы с годами вы любили ее все больше и больше? Основных составля­ющих было две: исключительные рабочие качества и элегантный, непов­торимый облик. Второе никогда не было сильной стороной автомобилей Toyota. «По части дизайна Mercedes-Benz был довольно холодной машиной. Хотя с годами он изменился, я всегда считал, что автомобиль должен об­ладать теплотой, красотой, элегантностью и изяществом, свойственными человеку». Судзуки чувствовал, если будущая машина значительно пре­взойдет Mercedes-Benz по рабочим качествам и при этом будет иметь со­ответствующий дизайн, Toyota обретет новый имидж и выйдет на новый уровень конкурентоспособности. Судзуки хотел добиться слияния этих характеристик, которые должны были стать частью единого целого. Это требовало очень высокого уровня технологии и проектирования. Для начала он решил выразить поставленные цели в количественных показателях.

Судзуки составил список техничес­ких характеристик, которые являлись взаимоисключающими и которыми должна была обладать будущая машина. Так, например, ему хотелось, чтобы машина была управляемой и устойчивой на высокой скорости и при этом комфортной. Так были определены две основные задачи при создании Lexus:

1. Добиться плавного хода за счет устранения источника шума и виб­рации.

2. Разработать концепцию, которая позволит эффективно сочетать взаимоисключающие требования, и добиться их оптимального соотношения без ущерба для дизайна.

Оказалось, что решить первую задачу можно за счет высокой точности изготовления деталей.

Успех Lexus во многом зависел от двигателя, который должен был отвечать качественно новым требованиям. Изготовление такого двигателя зависело и первую очередь от технологии производства. Судзуки показал перечень своих требований к двигателю технологам, но те заявили, что дело безна­дежное. Точность изготовления деталей не может превышать допуска точ­ного оборудования, которое используется для их изготовления. И то время оборудование Тоуоtа для обработки деталей двигателя было самым точным в мире (речь идет о прецизионных станках для механической обработки отливок коленчатого вала, поршней и т.д.). Судзуки сказал: «Что ж, я вас понимаю». Он знал, что, если откажется от заданных параметров, на мечте о новой машине придется поставить крест. Он обратился за помощью к своим начальникам, и ему удалось добиться создания комиссии, которую назвали комиссия качества «Флагман».

В комиссию вошли главы трех подразделений Тоуоtа: конструкторского отдела, технического отдела и завода-изготовителя. Главным инженером по оборудованию тогда был Акира Такахаси. Он сказал Судзуки: «Послушай, Тоуоtа и так производит продукцию исключительно высокого качества, и обзаводиться еще более сложным оборудованием, чтобы добиться нужной тебе точности, смешно и нелепо. Ты слишком многого хочешь». Не желая сдаваться, Судзуки сказал: «Давай сделаем так. Попытайся сделать хотя бы один двигатель или трансмиссию с таким уровнем точности, и, если ниче­го не получится, мы больше не будем возвращаться к этому разговору».

Поскольку речь шла о единичном изделии, а не о массовом произ­водстве, Такахаси согласился выполнить его просьбу. Он собрал команду из лучших инженеров, специалистов по двигателям, и они разработали двигатель, который по точности изготовления соответствовал техничес­ким требованиям Судзуки. Двигатель был изготовлен вручную, и, когда его испытали, установив в машину, уровень вибрации был невероятно низким, а показатели экономии топлива — чрезвычайно высокими. Это воодушевило создателей двигателя во главе с Такахаси, и они стали го­рячо обсуждать, как наладить массовое производство таких двигателей.

Другим достижением было снижение аэродинамического шума. Инже­неры устанавливали на окно глиняной модели множество крохотных мик­рофонов и работали над снижением уровня шума. Перед ними стояла сложная задача: добиться отличных аэродинамических характеристик при внешней элегантности. Обычно изящный дизайн приходится приносить в жертву требованиям аэродинамики, и наоборот. Дизайнеры изготовили множество глиняных моделей, стараясь создать автомобиль с запоминаю­щимся, благородным обликом, о котором мечтал Судзуки, и могли поправу соответствовала жестким требованиям к аэродинамике.

Как и в случае с двигателем, Судзуки собрал самых талантливых инже­неров, объяснил им, в чем проблема, и попросил их действовать, а не анализировать и теоретизировать. Он нашел лучшего специалиста но аэ­родинамике, выбрал одну из глиняных моделей, созданных дизайнерами, и поставил перед ним задачу изменить ее таким образом, чтобы она удовлетворяла требованиям аэродинамики. Инженер по аэродинамике решил работать с моделью сам, без помощи мо­дельщика, чтобы не тратить время на объяснения и обсуждения, и Судзуки одобрил такое решение. Инженер постепенно менял форму модели, и когда он закончил работу, она отвечала заданным параметрам. Теперь ее вид был ужасен. От того, что задумали дизайнеры, не осталось и следа. Но инженер, который менял форму модели своими руками, теперь знал, как добиться нужного результата.

Судзуки поставил задачу добиться взаимоисключающих на первый взгляд показателей, и создателям Lexus удалось достичь того, что он хотел, — пер­воклассного дизайна и чрезвычайно плавного хода. Всего за год одной модели Lexus было продано в 2, 7 раза больше, чем трех знаменитых моделей Меrсеdеs-Benz в совокуп­ности. В 2002 году Lexus пользовался в США самым высоким спросом среди дорогих машин.

Создание Lexus привело к тому, что мечта Того осуществилась и Тоуоtа стала одним из лидеров по производству дорогих машин. В компании по­явилось подразделение, которое специализировалось на таких машинах. Кроме того, Lexus дал толчок развитию новых технологий.

После того как Итнро Судзуки ушел на пенсию, Тоyota пригласила его обратно — на должность инженера-консультанта руководства. В его обязанности входило главным образом обучение молодого поколения инженеров.

ЗАДАНИЯ:

1. Выявите основные этапы создания новой продукции в компании Toyota.

2. Найдите в тексте реализацию 14 основных принципов деятельности компании Toyota, которые проведены ниже.

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА 14 ПРИНЦИПОВ ТОYОТА.

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

· Используй системный и стратегический подходы при постанови целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов.

· Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании учитывай, решает ли она эту задачу.

· Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай исовершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить до­бавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

· Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

· Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выяв­лялась немедленно.

· Этот поток должен стать частью организационной культуры, понят­ной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроиз­водства.

· Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополниться только по мере их потребления.

· Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

· Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

· Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережли­вого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.

· Работай над равномерным распределением нагрузки во всех про­цессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова аль­тернатива чередованию авралов и простоев, характерных для мас­сового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

· Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

· Используй все доступные современные методы обеспечения каче­ства.

· Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распоз­навать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встра­ивания» качества.

· Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

· Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъ­емлемой частью производственной культуры компании. Это повы­сит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенство­вания и делегирования полномочий сотрудникам.

· Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это поз­волит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

· Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовы­ражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй до­стигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

· Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудни­кам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где откло­нились от него.

· Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

· Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

· По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

· Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

· Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандар­тизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной тех­нологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

· Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.

· Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

· И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

· Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

· Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать фило­софию компании и подавать личный пример отношения к делу.

· Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем фило­софии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

· Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

· Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

· Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

· Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Осво­ить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

· Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

· Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

· Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор ком­пьютера.

· В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

· Даже представители высшего руководства компании и руководите­ли подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхност­ным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

· Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

· Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потен­циальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить ус­ловия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного само­анализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

· Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

· Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это поз­волит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенство­вания (кайдзен).

· Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

· При завершении основных этапов и окончании всей работы про­изведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

· Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизировать лучшие приемы и методы.

Вариант 6.

1. Реинжиниринг технологической подсистемы предприятия. Опыт компании Toyota.

2. Аутсорсинг.

3. Кейс

Опыт внедрения концепции бережливого производства в Сбербанке.

Придя в Сбербанк в ноябре 2007 года, Греф начал программу реформ. Изменения назрели давно — вряд ли кто в этом сомневался. Единственный аргумент против состоял в том, что начав реформировать огромную инерционную машину, запущенную еще во времена царя Гороха, все можно только испортить. Грефа этот довод не убедил. Он заявил, что будет учить слона танцевать. " Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? " — так называлась книга Луиса Герстнера, легендарного шефа IBM, вдохнувшего в компанию новую жизнь в начале 1990-х.

Одной из центральных тем обучения крупнейшего российского банка " танцам" стало внедрение в Сбербанке lean-менеджмента (бережливого производства). Программу внедрения lean, которая началась в июне 2008 года с эксперимента в двух отделениях банка, сейчас курирует Денис Бугров. Герман Греф пригласил его из McKinsey на пост старшего вице-президента Сбербанка. Lean banking — одно из направлений, на которых специализируется McKinsey. Грянувший уже после начала программы финансовый кризис планов внедрения не изменил, тем более что lean не требует масштабных инвестиций.

Одно из экспериментальных отделений Сбербанка находится в Москве, другое — в Нижнем Новгороде. Доп.офисы ничем не отличается от почти девяти тысяч своих городских собратьев по всей России, они и выбраны были, скорее всего, именно за свою типичность. Официально эти офисы теперь зовутся " lean ВСП" (ВСП — внутреннее структурное подразделение), неофициально — lean-лаборатории.

Для эксперимента была создана рабочая группа. Кроме консультантов из McKinsey в ней работали пять человек: из Царицынского и Донского отделений московского Сбербанка, представители Алтайского и Уральского отделений Сбербанка и Юлия Комлева. Галина Болтасева, начальник отдела обслуживания физ.лиц Царицынского Сбербанка, говорит: " Сначала наши головы " поменяли". Забыть все запреты после стольких лет работы было очень непросто".

Сбербанк представляет собой непаханое поле для применения таких технологий, как lean. Медлительные сотрудники, множество старых инструкций, которые велят неукоснительно соблюдать не всегда понятные манипуляции, куча бумажной работы, за которой забывают о клиенте, устаревшие ИТ-технологии. Словом, lean-экспериментаторам есть где развернуться. Галина Болтасева признает, что репутация у Сбербанка была далеко не лучшая: " Люди — и клиенты, и даже сотрудники — привыкли уже о банке рассуждать как о самом грубом, с самыми длинными очередями, а о его клиенте как о самом плохом и неопытном, который приходит в отделение специально, чтобы выпустить пар".

Для рядовых сотрудников отделения в Бирюлево сам эксперимент начался в мае. Именно тогда рабочая группа проводила хронометраж основных процессов, на которые тратят время операционистки: замена сберкнижек, блиц-переводы, коммунальные платежи, кассовые операции, оформление пластиковых карт, выплата компенсаций, открытие и закрытие операционного дня, оформление потребительских кредитов. В итоге для оптимизации были выбраны несколько направлений — замена сберкнижек, выплата компенсаций, обмен валюты. Это не всегда массовые операции — например, оплата услуг ЖКХ пока осталась в стороне. " Коммуналка" не рассматривалась, ведь менять эти процессы без глубокого изменения ИТ-составляющей невозможно, а первый этап эксперимента как раз предполагал изменения с минимумом расходов.

По словам Юлии Комлевой, первые шаги не вызвали энтузиазма у сотрудников — они начали роптать. Ну что может ожидать от реформ российский офисный служащий? " Больше работы за те же деньги" — именно так чаще всего формулируется недовольство.

Но, как говорит Галина Болтасева, удобство новой организации труда входит в число добродетелей lean-менеджмента. Много времени было потрачено на создание оперзала: как поставить столы, принтеры, мониторы, как разложить " канцелярку". Опирались при этом на мнение самих клерков. Как считает Юлия Комлева, так удалось серьезно снизить напряженность: и операционистке приятно, когда ее мнением интересуются.

Рабочий день экспериментаторов начинается и заканчивается проведением пятиминутки. На утренней сотрудники обсуждают задачи грядущего дня, вечером подводят итоги. Как говорит Галина Болтасева, никаких специальных терминов, которыми так полон lean, никаких " муда", " гемба" и " кайдзен" руководители не употребляют: обходятся разъяснениями на русском рабочем. Вечером результаты работы оперативно вывешиваются на специальную доску — можно увидеть, кто, сколько и каких операций провел. Очень стимулирует, считает Галина Болтасева.

Сотрудницы втянулись в процесс: активно, по словам Юлии, участвуют в обсуждениях, хотя в первые дни их мнение приходилось вытягивать клещами: " Ну, скажите хоть что-нибудь, пусть идея будет казаться абсурдной — может, она не такая уж безумная". Любое предложение не может остаться без ответа — для рабочей группы это правило. Сейчас уже появился кураж, идеи так и сыплются. Одна из последних — открытие в отделении игровой зоны для детей. В Сбербанке и в самом деле началась революция.

Клиеты ощутили изменения в конце июня. Исчез обеденный перерыв, в углу появился экран, где крутится реклама Сбербанка и эпизоды советских кинохитов, в дни выдачи пенсий очереди стали разделяться зелеными лентами (как в аэропортах, хотя многие клиенты там уже давно не бывали), операционистки извиняются за необходимость ожидания. В клиентском зале теперь есть администратор, который распределяет посетителей по окошкам, дает растерявшимся советы (например, как снять деньги в банкомате) и общается с конфликтными клиентами. Офис находится вдали от крупных трасс и чужие здесь почти не ходят, основной контингент — несколько тысяч пенсионеров.

Самые внимательные клиенты заметили в доп.офисе статуэтку, которая всегда стоит на столе одной из операционисток. Она вручается по результатам недели самой приветливой из них. Официально статуэтка зовется Оскар, в обиходе — Оскарыч, по отчеству Германа Грефа.

С начала эксперимента и по сей день из двух пилотных офисов поступило более 200 инициатив по оптимизации процессов. Например, процесс замены сберкнижки сократился с 20 обязательных операций, на которые тратилось 3, 5 мин, до 40 сек, куда умещается пять действий. Замена книжки — не такая уж и редкая процедура. У пенсионеров она заканчивается быстро, а среди клиентов их больше всего.

В Москве сейчас хотят обходиться при замене одним ударом дырокола, остальные четыре шага считают лишними. При выплате компенсаций (остатка вкладов в Сбербанке СССР на 1991 год) процедура из малопонятной клиенту беготни — за реестром вкладчиков, за старшим по смене — и заполнению бланка, где половина граф непонятна, свелась к ответам на вопросы операциониста, который заполняет бланк сам, никуда не отлучаясь. Подсчет и проверка правильности купюр вместо трех разных операций на трех разных аппаратах свелась к одной. На универсальном аппарате. Таких примеров экспериментаторы могут насчитать еще не один десяток.

Но самое важное, чем гордятся участники рабочей группы, — это то, что их инициативы уже через месяц легко становились правилом для 20 тыс. офисов Сбербанка по всей России. Абсолютное табу только одно — законодательный запрет или невозможность соблюсти требования Центробанка. Юлия Комлева говорит, что никаких поблажек для офиса не было. Преимуществом стала фантастическая для Сбербанка скорость внедрения предложений на уровне центрального офиса. " По сбербанковским меркам месяц — это мгновение", — говорит Галина Болтасева.

Самое громкое нововведение — отмена обеденных перерывов — в крупных городах стало правилом на прошлой неделе, с 15 октября. Оно тоже обкатывалось в пилотном режиме. Перепробовав разные варианты, остановились на плавающем графике ухода на обед — с 15-минутными пересечениями. Каждый сотрудник будет располагать 45 минутами (а экспериментировали с часом и 30 минутами), чтобы пообедать. Правда, клиенты за четыре месяца так окончательно и не привыкли к новому графику — пики посещений все равно приходятся на периоды с 13 до 14 и с 15 до 17 часов.

Участники рабочей группы, впрочем, и не ставили задачу полностью победить очереди, ведь изменить дату получения пенсий и график выплаты коммунальных платежей они не в состоянии. Есть цель превратить 40 минут ожидания в 20 и сделать так, чтобы 20 минут показались вполовину короче. Именно этим занимается администратор клиентского зала, управляющий офисом, для этого извиняются за ожидание операционистки и отвлекает очередь телевизор.

Никаких планов " в цифре" во время эксперимента перед отделениями не стояло. Хотя, по словам Юлии Комлевой, комиссионные доходы все же выросли. Но главный результат пока другой. Клиенты пишут благодарности и говорят операционисткам приятные слова.

" Попробовали — понравилось", — коротко резюмирует Денис Бугров. Задача ближайших 18 месяцев, по его словам, — развернуть программу на максимально большое количество отделений (не менее 5 тыс., то есть в максимальном числе офисов, расположенных в городах). В каждом территориальном банке будет открыто два-три экспериментальных офиса, где будет организовано обучение сотрудников. " Мы ожидаем серьезного повышения производительности труда — от 30% и более. Я думаю, речь может идти о 50-процентном приросте — не сразу, но на видимом горизонте", — обещает Денис Бугров.