Как это работает

Что такое мотивированный сотрудник? Это такой работник, который делает то, что нужно вам, причем с энтузиазмом. Как этого добиться? Представим себе весы (рис. 60):

Рисунок 60. «Весы» мотивации

Любой человек «взвешивает» (сознательно или нет) это соотношение для каждо­го своего действия или бездействия. Собственно, это и есть оценка эффективности, о которой мы не раз говорили. И важно, чтобы человеку субъективно казалось (хотя это может быть и обоснованно), что выигрыш оттого, что вы предлагаете, больше, чем затраты на его получение. То есть склонить чашу весов в свою сторону.

Например, при устройстве на работу человек всегда взвешивает, стоит ли пред­лагаемое вами вознаграждение его усилий. И чтобы повлиять на его решение, вам надо так продемонстрировать ему выигрыш, чтобы он вам поверил. Но не на 5 минут, а на несколько лет.

То же касается и более тривиальных ситуаций. Вы даете сотруднику какое-то за­дание. Или нечто прописано в бизнес-процессе. И он должен делать это, если хочет работать в вашей компании. Более того, грамотная система мотивации постоянно подталкивает его в нужную вам сторону. Но дело в том, что сотрудник - свободная личность¹. Он постоянно оценивает свой выигрыш от выполнения того, что компа­ния от него требует. И если раз за разом он ощущает, что находится в проигрыше, то:

• глаза его тухнут, и вы получаете работника, который ходит к вам как на ка­торгу;

• или же он уходит от вас. Куда? Туда, где, как ему кажется, его выигрыш будет больше. Как говорится, «рыба ищет, где глубже, а человек - где лучше».

Вообще, в состоянии свободы любое живое существо, сознательно или нет, действует именно по вышеописанному алгоритму.

Рысь гоняет зайца по глубокому снегу до тех пор, пока количество энергии от его поедания не превысит сил, затраченных на его поимку. И если за несколько минут не догнала, прекращает это занятие.

Работа - это обмен. Сотрудник вкладывает свою компетенцию, время, силы, нервы. А вы платите ему как минимум деньги, которые дают ему возможность про­жить. Желательно - не только деньги.

¹ Я не имею в виду армию и подобные структуры,

Обмен может состояться только тогда, когда каждая сторона считает, что она в выигрыше. Причем выигрыш этот больше, чем она может получить где-то еще. Например, если у вас есть возможность взять за те же деньги лучшего сотрудника, вы так и сделаете. А если у кандидата есть предложение лучшее, чем ваше, он, конечно, им воспользуется. Рынок, однако.

То есть вам надо поддерживать у ваших сотрудников ощущение, что они, рабо­тая у вас, находятся в выигрыше¹. То есть, что вы даете им нечто ценное.

Для того чтобы понимать, что вы можете им дать, необходимо выяснить, что им нужно. Тривиальный ответ «деньги» недостаточен: мы это уже обсуждали.

6.1Q.92. Потребности людей Пи рамида Маслоу

Собственно, потребности людей - это и есть то, что им нужно. Многие ученые исследовали этот вопрос. Однако самое широкое распространение получила теория потребностей, выдвинутая Абрахамом Маслоу, известная как «пирамида Маслоу» (рис. 61). Ее в последние годы так часто рисуют в книгах по менеджменту, что едва ли найдется руководитель, который хотя бы раз ее не видел. Однако очень редко можно встретить человека, который умеет ей пользоваться. И это притом, что «пи­рамида» - один из самых практичных инструментов. Ее можно использовать и для мотивации сотрудников, и при продажах, и при разработке рекламы, и т.д.

Поэтому я призываю вас, сколько бы вы раз ни слышали о Маслоу раньше, внимательно ее изучить.²

У большинства людей потребности возникают в следующем порядке:

1. Базовые потребности, т.е. те, которые необходимы нам для выживания: вода, еда, воздух, сон, секс. Они есть у каждого человека.

2. Безопасность. Когда человек сыт и находится в тепле, у него возникают по­требности в безопасности, стабильности, различных гарантиях. То есть он хочет быть уверен, что завтра будет не хуже, чем сегодня,

3. Социальные потребности. А именно потребности в:

• общении с себе подобными;

• принадлежности к некой социальной группе (профессиональной, нацио­нальной, в крайнем случае - половой);

• комфорте (физическом и душевном).

4. Почет, уважение и самоуважение. Тут уже важно не удобство или комфорт. Важно, чтобы уважали, оказывали знаки почтения. Именно для этого покупают крутые машины¹, носят часы Rolex и т.д. Причем это проявляется тем сильнее, чем меньше у человека самоуважения.

5. Самореализация. Это вершина. Достигнув ее, человек стремится к:

• этике, т.е. совершению поступков во благо других людей, природы и т.д. без какой-либо корыстной заинтересованности. Сюда же относится желание оставить после себя след в этом мире²;

• эстетике, т.е. красоте;

• саморазвитию. То есть старается стать все более профессиональным, умным, сильным и т.д.: достичь своего максимума.

В пирамиде Маслоу есть несколько закономерностей.

• У каждого человека в той или иной мере присутствует каждый уровень. Но какие-то - сильнее. И это хорошо видно, если внимательно общаться: задавать во­просы, слушать ответы и смотреть на невербалику³ собеседника.

• Как правило, уровни проявляются постепенно, начиная с базового. Следую­щий возникает только после насыщения предыдущего. То есть голодному челове­ку, как правило, не до комфорта. Бывают исключения: великие ученые, люди ис­кусства, священники и т.д.: они могут голодать и при этом творить, учить, лечить... Но в общей массе людей их очень немного. Поэтому для большинства вышеопи­санная закономерность работает в полной мере.

• Каждый следующий уровень - это действительно рост личности. Например, многие топ-менеджеры находятся на верхних уровнях пирамиды. А социально не­успешные люди - так и не могут решить базовые вопросы своего выживания*.

• Пирамида делится на 2 группы.

~ Базовые + Безопасность образуют группу «Избегание неудач». То есть люди, которые живут преимущественно в нем, в основном озабочены тем, как бы не ста­ло еще хуже. Они как будто постоянно чего-то боятся (голода, всевозможных про­блем, обмана и т.д.).

¹ Именно «крутые», навороченные. Зачастую даже в ущерб функциональности (экономичность, удобство и т.д.).

² В большом смысле этого слова, а не надпись на заборе «Здесь был Вася».

³ Поза, жесты, голос, дыхание и т.д.

⁴ Почему так происходит - важный и большой вопрос, который выходит за рамки данной книга. О нем очень много
написано в психологической литературе.

~ Социальные + Почет + Самореализация образуют группу «Стремление к успеху». Люди, которые живут в основном на этих уровнях, ставят перед собой цели (хотя и не всегда осознанно) и стремятся их достичь

Вы больше хотите работать с какими людьми: избегания или стремления?

Практика показывает, что для большинства должностей люди стремления под­ходят больше.

• Чем больше уровней вы как руководитель задействуете, тем сильнее ваше влияние на сотрудника. Поскольку он получает максимальный выигрыш от работы с вами. Одно дело, если он:

- «работает за еду» (базовый уровень).
И совсем другое, если он у вас:

- чувствует, что работает в стабильной компании, уверен в своем завтрашнем дне, получает медицинскую страховку и т.д.;

- общается с интересными для него людьми (коллеги, клиенты), чувствует себя частью профессионального сообщества (нефтяники, строители и т.д.), ему комфортно физически (удобное рабочее место, машина и т.д.) и душевно (работа интересная, в компании здоровая атмосфера);

- ощущает уважение: как человека, со грудника компании и профессионала;

- знает, что работа компании полезна для мира (вспомним миссию компании), офис, символика и продукция компании красивы, он развивается профессиональ­но и личностно.

Тот, кто работает только ради выживания, легко «продаст» вас и вашу компа­нию даже не за «30 серебряников», а за 100 лишних баксов в месяц. А вот тот, кто получает у вас все вышеописанное, будет счастлив с вами и не пойдет к конкуренту даже на гораздо большую зарплату. Вы получите лояльных высокоэффективных сотрудников, которые обходятся не сильно дорого. Что мы и ставили своей целью.

Один из моих клиентов в самый разгар кризиса был вынужден временно на 30% сократить оклады всем своим сотрудникам. Он честно поговорил с коллективом, по­обещав, что как только появится возможность, вернет оклады на прежний уровень. Поскольку людям нравится работать в этой компании и они знают, что слова шефа не расходятся с делом, не уволился никто. Кстати, и работают там по 5 лет и более.

• Деньги - универсальный мотиватор. То есть с их помощью человек может
удовлетворять самые разные потребности. А значит, они могут быть на любом
уровне пирамиды. Кому-то они нужны на еду, а кому-то - на то, чтобы купить но­венький «Хаммер»: чтобы все вокруг уважали.

Ваша задача как руководителя - уметь связать в голове сотрудника те деньги, ко­торые вы готовы ему платить, с теми благами, которые он на них сможет приобрести. Как использовать пирамиду Маслоу в своей повседневной работе?

• Разрабатывая систему мотивации, задействуйте как можно больше уровней (см. практическое задание ниже).

• Когда мотивируете сотрудника сделать что-либо, свяжите эту работу с удо­влетворением нескольких его потребностей. Тут полезно знать, кому из работни­ков что важно. Одному — быть уверенным в завтрашнем дне. Другому — чувствовать себя профессионалом. Третьему- помогать миру.

Например, «Делая то-то и то-то, ты сможешь подняться на новый профессио­нальный уровень».

• При продаже своих услуг клиентам также мотивируйте их через потребности. Например, «Покупая нашу продукцию, вы получаете пожизненную гарантию».

• То же касается и рекламы.

• Аналогично - переговоры с поставщиками.

• 1/1 так далее: люди-то везде.

тиваторы сподвигают человека к «трудовым подвигам», однако их отсутствие не расстраивает сотрудника.

Гигиенические факторы - в основном групповые, а мотиваторы - индивидуальные.

Как использовать теорию Херцберга в повседневной работе?

Обеспечить, чтобы все гигиенические факторы были в компании «по умолча­нию». А на мотиваторах - строить свою систему мотивации¹.