Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Как измерить неизмеримое
|
|
Мы возвращаемся к теме, как померить работу таких должностей, где показатели не столь очевидны. Вот, например, кладовщик. Занимается тем, что приходует товар на склад, отвечает за его сохранность, выдает приезжающим клиентам или отправляет к ним с помощью аутсорсинговой транспортной компании.
1 См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами». Хотя все это относится и к преобразованиям без привлечения сторонних специалистов,
Чем лучше мы понимаем работу того или иного сотрудника, чем более четкие цели перед ним ставим, тем проще его работу оценить. Чего мы хотим от кладовщика?
• Чтобы оперативно приходовал товар.
• Чтобы товар был в целости и сохранности.
• Чтобы клиентам не приходилось долго ждать отгрузки.
• Чтобы все внутренние клиенты кладовщика были довольны (качеством работы, ведением документации, сроками реакции на запросы и т.д.).
Уже теплее, но пока что не горячо. Пока что у нас есть некие «хотелки». Как нам перевести их в измеримые показатели? Двигаемся дальше.
| Исходное пожелание... | переводим в... | ...показатель него норматив | Возможный способ измерения и контроля |
| Чтобы оперативно приходовал товар | Оперативно - это как? Надо обеспечить соблюдение норматива на время от прихода машины поставщика до момента, когда товар готов к отгрузке клиентам. В этот интервал нужно: разгрузить товар, разложить его по полкам, занести в информационную систему компании. Естественно, что этот бизнес-процесс должен быть прописан, в т.ч. указаны кормы по скорости операций1. | Скорость приходования товара (X позиций в час) | 1. Зафиксировать время прихода машины 2. Зафиксировать время окончания приходования товара 3. Разницу компьютер рассчитает автоматически при расчете зарплаты 4. Также он выдаст количество оприходованных позиций и рас считает, насколько соблюден норматив. |
| Чтобы товар был в целости и сохранности | Периодически проводится инвентаризация. | Количество единиц недостачи и их общая стоимость (N штук, М рублей) | Алгоритм очевиден |
| Чтобы клиентам не приходилось долго ждать отгрузки | Что такое долго? Надо, во-первых, задать норму, например, полчаса. Во-вторых, измерять это время. И, наконец, дать кладовщику технологию (т.е. бизнес-процесс и при необходимости некие | Время отгрузки товара клиенту (Y минут) | Фиксируем момент приезда клиента. Например, охранник заносит в специальный журнал, Естественно, что его тоже надо обучить делать это правильно (по нашей технологии), а не так, как это обычно делают охранники. Фиксируем момент отъезда клиента. Это тоже может делать охранник. |
1 Внедрение показателей часто обнажает и вынуждает исправлять недостатки системы. Например, если в описанном бизнес-процессе участвуют несколько исполнителей, если информационная система виснет или тормозит, то кладовщик будет первым, кто начнет «трубить в колокол» с целью это исправить. Так происходит самонастройка системы.
| технические устройства), с помощью которой он сможет это время обеспечить. Потом вы сможете гордиться тем, что отгружаете быстрее всех конкурентов, и использовать это в рекламе. Да клиенты и сами это оценят. | Чтобы исключить сговор кладовщика с охранником, иногда устраивайте проверки. Лучше, если их будет делать сам клиент. Например, проведите акцию: «Если мы загружали вашу машину более Y минут, то...» {что-то приятное). Тем самым мы «убьем двух зайцев»: и клиенты будут довольны, и своих сотрудников подстегнем. А деньги на подарок клиенту можно частично взять из штрафов своих сотрудников. | ||
| Чтобы все внутренние и внешние клиенты кладовщика были довольны | Кто это? Например, бухгалтерия, которая обменивается со складом документами. Продавцы, которые отвечают перед клиентом за качество работы всей фирмы. Руководство компании. 1/1, наконец, внешние клиенты, которых на складе могут чаем напоить, а могут и матом обложить. | Удовлетворенность внутренних клиентов (S%) Удовлетворенность внешних клиентов (Т%> | Внутренних клиентов можно опрашивать раз в месяц. Каждый из сотрудников; который активно по работе взаимодействует с кладовщиком, проставляет в процентах, насколько он доволен его работой. Это занимает секунды. Внешние клиенты могут заполнять небольшой опросник, где, в том числе, будет и оценка работы склада1. |
Все так. Но стоит ли игра свеч? Ведь надо столько всего измерять! Да еще и технологию работы прописывать всяким кладовщикам да охранникам... Что они, сами, что ли, не могут понять, как надо работать?!
Решать вам. Или вы хотите бизнес, который функционирует надежно и с вашим минимальным участием. Или же управляете своей компанией «в ручном режиме», с постоянными форс-мажорами2.
Вообще-то, вышеназванные вопросы - «детские». В крупных мировых компаниях они решены десятки лет назад.
В «Макдональдсе» каждый упавший на пол гамбургер или пачка картошки называется waste, т.е. мусор. И не может быть не только продан клиенту, но и съеден сотрудниками - за это серьезные санкции.
Так вот, каждый waste отражается на результатах работы, а значит, и зарплате не только данного сотрудника и его шефа, но и всего ресторана, а также страны. И это только небольшой фрагмент стройной, очень успешной системы.
А что же секретарь?
Там ситуация аналогичная. Если он занимается у вас «всем», то самый «точный» показатель, который вы можете ему задать, это удовлетворенность клиентов. Что, впрочем, уже неплохо. Если же он, к примеру, занимается закупкой канцелярских
товаров для офиса, то тут уже вполне можно померить как сроки выполнения заявок сотрудников, так и финансовые затраты. Так, закупщикам часто ставят показатель, насколько дешевле среднерыночной цены они покупают товары и услуги для своей компании.
Однако для подобных должностей доля переменной части в оплате труда обычно меньше, чем у продавцов или производственников.
Итак, чем лучше вы понимаете функционал должности (а вы должны его не просто понимать, но и формировать), тем проще вам измерить результаты его работы.
|
|
|