Как управлять знаниями

Во-первых, их необходимо «вытащить из голов» наиболее компетентных со­трудников и «положить на бумагу» (в наше время - в компьютер). Именно это и происходит, когда компания описывает свои бизнес-процессы. Или внедряет CRM-систему, которая позволяет отделить знания о клиентах компании от конкрет­ных продавцов, снизить риск увода клиентов.

Во-вторых, их нужно «вложить в головы» другим сотрудникам: естественно, ис­ходя из тех задач, которые они решают в компании. Это можно сделать несколь­кими способами.

• Дать людям для изучения описания бизнес-процессов, регламенты, долж­ностные инструкции. Важно, чтобы они были простые, легко читаемые и понимае­мые. После изучения надо не только заставить человека расписаться, что, мол, «ознакомлен», но и убедиться, что он действительно понял и научился. А это уже вопрос аттестации: опять же реальной, а не формальной.

• Проводить тренинги по бизнес-процессам компании. И такой тренинг -не шоу типа «похлопаем в ладоши» и не «прыжки в мешках по полю», а «дресси­ровка» сотрудников на выполнение внутрифирменных процессов и регламентов.

• Организовать в компании систему наставничества, когда более опытные со­трудники «берут шефство» над новичками. Это очень мощный канал передачи тех нюансов выполнения работы, которые сложно вынести в регламенты. Очень хоро­шо, если в роли наставников будут выступать и топ-менеджеры.

Периодически я выступаю модератором на стратегических сессиях. Иногда в них принимают участие топы столь высокого уровня, что для многих руководи­телей среднего звена они почти «небожители». По итогам многие отмечают, что очень важно получать знания напрямую с самого верха: это очень сильно проясня­ет картину, дает вектор движения и усиливает ощущение причастности к компании.

В-третьих, полезно создать в компании культуру управления знаниями, когда люди не только охотно делятся теми знаниями, которые у них есть, но и генериру­ют новые. Эффективным механизмом этого являются кружки качества.

ПРИМЕР 95. Исаков СВ., владелец компании Matrix: «Управление зна­ниями может быть организовано разными путями и инструментами. На мой взгляд, необходимо сохранять 100% всей стратегической и опера­тивной работы каждого сотрудника, а также предоставлять механизмы извлечения из этой информации нужных знаний в нужное время. Дру­гими словами, сотрудник просто работает и не напрягается на отдель­ную задачу «создавать полезную базу знаний», которая требует усилий и ресурсов. А другой работник, которому нужны знания из корпоратив­ной базы, может легко найти их и получить в удобной форме, а также найти их носителя и пообщаться с ним.

Чтобы это стало возможным, все сотрудники компании должны постоян­но работать в единой ИТ-системе, которая позволяет легко формировать и использовать базу знаний. Мы сейчас разрабатываем такую систему. Также важны удобные механизмы общения (Skype и т.д.)¹. От этого зависит легкость циркуляции знаний».