Кого брать на работу

«Правильные люди делают правильные вещи» («Right people do right things»)

Надеюсь, что вы тщательно выполнили предыдущее задание. А теперь внима­тельно посмотрите, что вы написали. Не удивлюсь, если в списке требований есть и высшее образование, и иностранный язык, и коммуникабельность, и другие не

менее приятные качества. А уж список знаний и навыков занимает целый абзац. Ну и, конечно, опыт работы от N лет.

Я угадал? Вы не одиноки: почти все так делают. То есть ищут готовых мега­профи. 1/1 получают проблему пресловутого кадрового голода: недостаток канди­датов (особенно «вменяемых»), высокие зарплатные требования и т.д. А значит, сами роют себе очень глубокую яму. Потому что если проследить дальше, то все это приводит к тому, что в компании работают слабые сотрудники¹, либо компания переплачивает персоналу, либо и то, и другое. Последствия глубоко печальны -вплоть до разорения.

Как же быть? Брать готовых сотрудников или нанимать новичков и обучать их?

Дебаты на эту тему слышны постоянно. Вот руководитель, отчаявшись найти профессионала за приемлемые деньги, начинает набирать и стажировать моло­дежь. А потом большинство увольняются (или их приходится увольнять), не толь­ко не принеся прибыль, но и не окупив затраты на свое содержание.

1/1 шеф решает: «Все, только профи: минимум 5 лет опыта по специальности, и т.д.». Но профи не приживаются, уходят². Круг замыкается.

Конечно, когда мы нанимаем сотрудника, мы хотим получить от него скорей­шую отдачу. Однако не все так однозначно.

¹ Если не удается найти тех, кто соответствует вашим высоким критериям. Часто так и бывает.

² См. п. 6.12 «Путь сотрудника в компании».

Итого: плюсы и минусы есть в обоих случаях.

По моему мнению, опытных сотрудников резонно нанимать, если:

1. В компании вообще нет соответствующей компетенции и нет надежды / вре­мени вырастить ее в ком-либо из нынешних сотрудников. Например, компания в целом (или ее отдельная подсистема, такая как логистика) находится в состоянии запуска (start-up), и «все делается впервые». Правда, и здесь стоит предостеречь от веры в «варягов». Сейчас появляется все больше кандидатов, которые умеют себя прекрасно «продавать» работодателю, однако, по сути, работать не умеют и/или не хотят.

2. В компании нет формализованных бизнес-процессов, регламентов, стандар­тов, и вы не планируете их в ближайшее время создавать. В этом случае есть шанс, что опытный сотрудник все же сможет работать «нормально» (хотя в этом случае обычно и сам руководитель точно не может сказать, что такое «нормально»).

3. Вы реализуете проект с вполне конкретными сжатыми сроками. Здесь нет времени на обучение. Однако чтобы сплотить команду разнородных профи, вам потребуются недюжинные навыки лидерства.

4. Вы берете временный персонал (типа сезонных рабочих) по относительно квалифицированным специальностям, например каменщиков. Тут проводить дли­тельное обучение явно не резон.

Во всех остальных случаях лучше брать новичков.

1. Если вы мыслите долгосрочными категориями, то вы не просто берете Васю или Машу, а строите себе команду. И люди, выросшие в ней «с нуля», - ваша «на­дежда и опора». Конечно, люди порой увольняются, однако вокруг все больше примеров, когда человек, пришедший на стартовую позицию секретаря или опера­циониста, поднимается до директора по персоналу или коммерческого директора. Именно такие люди составляют костяк компании: верны ей, являются носителями ее корпоративной культуры, понимают ее бизнес до мелочей, являются истинными профессионалами.

ПРИМЕР 80. Ольга, руководитель отдела плакирования крупного пи­щевого холдинга: «А еще новички, как правило, более лояльны к ком­пании и благодарны своему руководителю за то, что взял их на работу без опыта и дал возможность вырасти профессионально. Девушки, которых я брала на работу, реально говорили мне «спасибо».

2. Если у вас в компании есть четкие бизнес-процессы, регламенты и стандар­ты, то задача сотрудника - просто качественно их выполнять. И все. Обучить этому можно, причем учить с нуля - гораздо проще, т.к...

3....новичок - это «чистый лист».

- То есть у него пока нет представления о том, «как правильно» работать, от­носиться к клиентам и т.п. И это большое благо для вас: вы можете передать ему свое представление (важно, чтобы оно у вас было целостное, разделяемое всеми

руководителями компании, проверенное на практике и доказавшее свою жизне­способность).

~ Еще важнее то, что ему легко привить привычку работать по стандартам. К примеру, те, кто внедрял у себя в компании систему СИМ, знают, как нелегко заставить «старых» сотрудников качественно заносить в базу информацию обо всех контактах с клиентами. Это же относится и к сотрудникам, которые работали на аналогичной должности в другой компании, в которой стандартов не было или они не соблюдались. В то же время новички принимают стандарты как должное с первого дня работы, если с ними правильно поработали.

Все это напоминает мне анекдот, где негр¹ смотрит на своих 10 грязных, обо­рванных детей и спрашивает себя, что проще: этих отмыть или новых сделать? Бизнес-практика показывает, что часто рентабельнее второе.

И еще о «варягах». С их наймом связано несколько серьезных рисков. Зачастую новому сотруднику на вашу компанию наплевать. Он может использовать вас как источник клиентской базы, трамплин для следующего карьерного шага, времен­ный заработок и т.д.

Почти каждый день я отговариваю того или иного клиента брать «готовых про­фи». К моим словам прислушиваются, но, увы, не всегда. И нередко я - раньше или позже - узнаю, что нанятый «суперспециалист» с треском провалил работу, испортил коллектив, а порой и проворовался.

Посему совет. В грамотно выстроенном бизнесе профессионалы высоко­го уровня нужны редко²: в основном чтобы выстроить и отладить тот или иной бизнес-процесс. Ранее я уже писал, что чем лучше работает процесс, тем ниже нужна квалификация для его исполнителей.

Так вот, грамотное решение - для построения процесса обратиться к высоко­квалифицированному специалисту, не принимая его в штат компании. Тем самым вы сэкономите огромное количество денег, времени и нервов³. Возможно как ра­зовое, так и регулярное сотрудничество. В любом случае, это обойдется вам в разы дешевле, чем содержание такого специалиста в штате⁴.