Выявление рисков

Еще на этапе инициации, а тем более при детальном планировании, надо выявить максимальное количество рисков, которые могут помешать вашему проекту.

Как это сделать? Можно интуитивно, а можно, используя ряд инструментов и приемов, например:

• анализ участников проекта и их интересов;

• изучение документации по проекту;

• исследование процессов;

• анализ предположений и допущений;

• анализ сценариев развития проекта;

• экспертные оценки (различные методы);

• SWOT-анализ. Рассмотрим их подробнее.

Анализ участников проекта и их интересов. Негативно настроенные к проекту стейкхолдеры являются серьезным источником рисков. Многие проекты провали­ваются именно из-за противодействия отдельных лиц и их группировок.

Так, в одной крупной российской компании несколько раз безуспешно пытались внедрить информационную систему SAP. Каждый раз вливали миллионы долла­ров - и все напрасно: под конец внедрения в компании находились влиятельные силы, которые «топили» всю затею.

ПРИМЕР 64. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale - Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Несколько лет назад я являлась владельцем рекламного агентства, и мы решили за­пустить журнал для боссов, который бы освещал работающие бизнес-технологии. Денег своих не было, решили привлечь инвесторов. Казалось бы, все было хорошо, и мы учли все риски, которые изучают на курсах по управлению проектами: клиентская база есть, персонал есть, типография есть, контент¹ берем из федерального журнала, есть управленец с опытом проведения start-up медиа-бизнеса: почти все есть, чтобы проект был успешен.

Наш проект затормозился через квартал. Когда деньги уже были вло­жены и благополучно потрачены, а мы не получили «ожидаемый вы­хлоп», неожиданно выяснилось, что в группе инвесторов были совсем разные виды на этот журнал. Кто-то хотел круто сказать в бане своим друзьям-пацанам: «Смотрите -это мой журнал, я теперь медиа-магнат». Кто-то хотел, чтобы журнал уже со 2-го месяца приносил прибыль. Кто-то был согласен с любым раскладом. Но самое печальное - менеджер проекта стал вести интриги и настраивать инвесторов друг против друга, чтобы всем было не до проекта, а он мог под шумок де­лать свои делишки. К счастью для нас, все кончилось благополучно -мы просто вышли из проекта, продав свою долю и вернув все затраты. Через год проект разорился.., Однако до сих пор жаль загубленную идею. И риск, который нигде не обозначается в проектном менед­жменте, это риск различных интересов инвесторов проекта. Интересы должны быть не просто общими - создать бизнес, а еще и одинако­выми. Например, создать бизнес, который выходит на точку окупае­мости через столько-то времени и приносит такой-то ежемесячный доход, а если не приносит, делаем то-то и то-то!» ²

¹ От англ. content, т.е. содержимое (как правило, для СМИ).

¹ Си. п. 1.5 «Стейкхолдеры вашей компании», п. 4.2.1 «Цели и критерии успеха проекта», п. 4.2, 3 «Устав проекта»

Изучение документации по проекту, Различные документы, от технического задания до контрактов, могут показывать вам возможные риски проекта. Кстати, работа корпоративного юриста в значительной мере состоит в их предотвращении.

Исследование процессов. Изучите бизнес- и технологические процессы: а) своего проекта, б) актива, который создается в ходе проекта (если создается). Выпишите все риски, какие вы обнаружите. Однако главный риск - отсутствие по­нимания процессов. Меня всегда поражает, когда предприниматель хочет запу­стить новый бизнес, а его процессы не спроектировал даже приблизительно^.

Анализ предположений и допущений².

В них кроется множество рисков.

Анализ сценариев развития проекта. Обычно мы, явно или нет, предполагаем, как проект будет развиваться. Однако возможны разные варианты. Поэтому есть смысл описывать:

• Нормальный сценарий.

• Оптимистический сценарий. Все пошло лучше, чем мы ожидали, например, новый продукт стал пользоваться «бешеным» спросом на рынке. Что мы предпри­мем, чтобы воспользоваться образовавшейся возможностью³, пока конкуренты не скопировали нас?

• Пессимистический сценарий. Все пошло не так, как мы ожидали. Что бу­дем делать? Так, некоторые бизнесмены перед самым кризисом успели «выгодно» вложить свободные средства в московскую недвижимость, причем на самом пике цен. А теперь ее ни продать, ни сдать в аренду по нормальной цене.

• Мобилизационный сценарий. Все не просто плохо, а очень плохо. Проект не только потерял смысл, но и тянет за собой ко дну головную компанию. Как будем с минимальными потерями выводить из него наши активы?

Например, до кризиса компания взяла крупный кредит и приобрела дополни­тельные площади под новый цех. Сейчас перспектива запуска нового производ­ства откладывается на неопределенный срок, а проценты по кредиту нужно пла­тить постоянно.

Экспертные оценки. Это различные методы опроса экспертов: в данном случае по вопросу, какие еще риски они видят в данном проекте. Опросы можно прово­дить по-разному:

• индивидуально или в группе;

• устно или письменно;

• с применением процедуры мозгового штурма⁴ или нет;

• по некоторой структуре (в том числе письменному опроснику) или без таковой.
Опросники хороши тем, что позволяют накапливать в компании базу знаний по

рискам, типичным для проектов компании, и «не изобретать велосипед». После каждого проекта опросник пополняется новыми рисками, выявленными в ходе его

² См. п. 1.1.2 «Архитектор, строитель, оперативный управляющий».

³ См. п. 4.2.2 «Отбор проектов».

⁴ Если быть точным, то это уже не управление рисками.
¹ См. п. 7, 6 «Методики решения задач».

выполнения. А в следующий раз эксперту остается только оценить каждый риск применительно к новому проекту.

SWOT-анализ. Это очень популярная методика, которая при всей своей просто­те позволяет получить полный системный взгляд на проект². Ее применяют везде и всюду, однако есть ряд нюансов, из-за которых результаты часто оказываются формальными и неглубокими. Более того, обычно применяют только первый этап анализа, хотя второй дает больше результатов, применимых на практике. Поэтому, даже если вы читали про SWOT-анализ, проходили его на какой-то программе МВД и пользуетесь им, я рекомендую вам внимательно выполнить задание.