Оптимизируем и внедряем процесс

Мало нарисовать процесс в том виде, как он протекает сегодня. Потому что, как правило, он выполняется не самым оптимальным образом. Это происходит потому, что процессы в компании складываются исторически. И нам надо сделать новые, более оптимальные версии процессов и внедрить их в работу.

Классический подход к оптимизации выглядит так:

1. Сначала процесс описывают «как есть» (состояние «AS IS»).

2. Потом проектируют, «как должно быть» (состояние «ТО BE»).

3. После этого пытаются внедрить разработанный процесс. Какие минусы у такого подхода?

• Описание «как есть» - долгий и трудоемкий процесс, а польза его очень со­мнительна. Вот представьте, что вы¹ изучали компанию, положим, месяц. В конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку? Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но приносит очень мало пользы компании. А зачастую и вред, т.к. в процессе описания руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в проект и консультантов.

• Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улуч­шения, но при такой технологии - нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т.к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного сотрудника, его настроения и т.д.).

• Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и/или руково­дители в «кабинетном режиме», т.е. без контакта с теми, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых процессах не учтено множество нюансов, и попытки «натянуть» их на реальную компанию приводят к провалу. Поскольку со­трудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, то в процессе внедрения начинается их активное и пассивное сопротивление.

В своих проектах я использую альтернативный подход.

1. Мы описываем процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с прицелом» на ближайшее будущее. То есть рисуем его таким, каким он дол­жен стать в течение ближайшего месяца — трех. В обсуждении процесса участвуют все причастные к процессу руководители и ключевые сотрудники. Таким образом,

¹ Или нанятые вами консультанты.

по ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а во-вторых, не будут в дальнейшем вызывать сопротивления при внедрении.

2. Как только мы определили, кто владелец процесса, он назначается ответствен­
ным со стороны компании за его совершенствование и внедрение. Таким образом:

• ответственность за внедрение остается в компании, а не на консультантах¹;

• менеджер процесса получает хорошую мотивацию;

• высшее руководство компании освобождается от рутинной работы по вне­дрению процессов, оставляя за собой только функции создания общей архитекту­ры компании и контроля проекта ее развития.

3. Мы постепенно внедряем процесс.

• Сначала делаем несколько практических «прогонов», в ходе которых выяв­ляются какие-то недочеты, незамеченные раньше.

• По итогам процессы оттачиваются, доводятся до ума.

• Когда новый процесс показал хорошие результаты, он утверждается руковод­ством, внедряется во всей компании и становится обязательным к применению.

• Также необходимо обновить процесс в библиотеке процессов компании².

• И донести информацию о новом порядке работы до всех причастных лиц. Возможно, потребуется провести краткие внедренческие тренинги³, обучающие людей работать в новом процессе. После них обычно проводится оценка того, насколько люди изучили обновленный процесс и готовы к его применению.

ПРИМЕР 47. Василий Торопин, менеджер компании «Вымпелком» («Билайн»): «Ключевой момент - спонсорство (поддержка) главного руководителя. Если менеджер процесса этого не чувствует и этого не чувствуют участники процесса - ничего не получится. Есть такое понятие - социальный контракт (что на самом деле люди ду­мают, готовя совместные бумаги). Если они настроены всерьез упорядо­чить работу и поднять эффективность - результат один. Если написание процессов и процедур - способ ведения военных действий между под­разделениями в большой фирме - результат другой»⁴.