Японская модель лидерства.

Лидерство наряду с менеджментом на японских фирмах отличается, прежде всего, как мы уже убедились, ориентацией управления на группу, а не на отдельную личность. Однако японская модель лидерства имеет и другие отличия, которые не всегда вытекают из принципа групповой работы. Вот основные из них:

- подготовка хозяйственных лидеров универсального типа, а не узкоспециализированных руководителей;

- лидерство по старшинству и стажу работы, когда деловая карьера обуславливается не только личными результатами;

- основное качество лидера не профессионализм, а координация действий и контроль;

- коллективная ответственность;

- неформализованная организация контроля выполнения работ, коллективный контроль;

- гибкие структуры управления;

- оценка работы по групповому результату;

- оплата труда по результатам группы и стажу;

- неформальные внутригрупповые отношения;

- четкие права и полномочия каждого сотрудника, в пределах его решение является окончательным и не подлежит обсуждению.

Японский стиль лидерства привлек внимание специалистов-практиков благодаря успехам японского менеджмента и достижениям экономики. Японская модель лидерства рассматривается не только применительно к уровню лидер-группа, но и на национальном уровне. Экономические и социально-психологические своеобразия каждой страны не позволяют заимствовать особенности лидерства и его черты на национальном уровне, но на уровне группы японский опыт лидерства может послужить направлением совершенствования отечественной практики.

Особые отличия имеются в подбору персонала и зачислении на работу. Действует правило " человек-должность", а не " должность-человек". Там не привычен традиционный для европейский фирм путь от составления расписания и найму подходящего работника. Позиция " была бы должность, а человек найдется" не популярна. Вначале человек, потом для него должность. Что совершенно в других странах не принято, и подвергается критике поиск должности под человека. В Японии практикуется семейный найм, когда на фирму приглашают детей тех, кто длительное время там уже работает. Для поступления на работу в компанию нужны рекомендации от поручителей. Такая практика не является исключением для ведущих компаний всего мира. Но в Японии предъявляется иск поручителю, если направленный им работник не проявляет должного стремления к лучшей работе.

Японская модель лидерства предусматривает " повторный наем" по отношению к пенсионерам. Они приобретают статус временного работника без повышения зарплаты. Пожилые специалисты выгодны еще и экономией на времени " вхождения в должность". Весьма практичен в Японии такой вид повторного найма, который называется " амакудару" (" спуститься с небес на землю"), когда вышедших на пенсию чиновников высшего ранга принимают на работу частные компании в качестве консультантов благодаря их прежним связям в деловом мире.

Японский стиль базируется на " фирменном патриотизме", групповой работе, коллективном управлении, преданности владельцев компании. Кто сменил работу дважды, считается очень ненадежным сотрудником. Внутри компании существуют весьма различные способы инструменты продвижения персонала, например;

- выделение молодого помощника для пожилого управляющего (управляет молодой, а сидит пожилой");

- увеличение полномочий способных управляющих для продвижения (" тихое продвижение");

- повышение в должности без возрастания полномочий.

Управление карьерой лидера уделяется повышенное внимание. Такое управление осуществляется не индивидуально, а со стороны предприятия. Оно является организационной основой должностного продвижения. Своеобразие японскому лидерству придает система " ринги", что в переводе буквально означает " получение согласия на решение путем опроса без созыва собрания. Вначале инициатор описывает проблему, которую он хочет решить. Она должна обязательно входить в его компетенцию, т.е. соответствовать его полномочиям. Проблема излагается в документе " рингисе" этот документ передается в те подразделения, которые связаны с решаемой проблемой. Они дают свои предложения и фиксируют свое отношение к этой проблеме. Далее ренгесе поступает к менеджеру высшего ранга и при одобрении возвращается к инициатору идеи в качестве документа, подлежащего исполнению. Весьма интересный пример принятия управленческого решения с участием его будущих исполнителей, которые сами инициировали такое решение. По большому счету здесь нет ничего чрезвычайного. Это обычная практика согласования проекта решения. Только у Японцев он исходит снизу, и такая инициатива поощряется.

Ринги – это технология принятия управленческого решения снизу-вверх на весьма тщательно регламентированной процедурной основе. Особенность системы ринги в том, что принятие решения попадает на подготовительную почву. На это решение определенная социально-психологическая настойка исполнителей и соисполнителей. В западных системах аналогичного назначения недостаточно условий для развития инициативы снизу. Преобладает восприятие тех решений, которые приняты нередко волевыми усилиями. Ринги одновременно включают элементы и бюрократии и демократии. Ее считают и медленной, и централизованной, и децентрализованной, дело в том стиле, который используется в процессе реализации, а она есть олицетворение именно Японского подхода к лидерству.

Попытки заимствования " прибыльных черт" японской модели не позволяют освоить сам японский стиль. Невозможно перенять чей-то стиль в принципе, но освоение элементов этого стиля с учетом собственных национальных лидерских особенностей является оправданным.

Приведем пример лидерства " Сони". Ее стартовая формула была: " энтузиазм + что-то выпускать". В последствии она стала отражать ориентацию на новые потребительские товары: " энтузиазм + идеи лидерства + новейшие интелектуально-емкие товары". " Сони" купила патент на изобретение транзистора и начала изготовление изделий электронной техники. Одним из самых эффективных инструментов успешного лидерства оказалось " энергетика хотеша". Вместо отсиживания - постоянная ориентация на действие по принципу: «решение проблемы всегда есть – надо найти его». «Сони» убедилась в пользе случайно-хаотичного стиля лидерства, а также в том, что такая модель лидерства работает лишь до определенного предела. Вместо такой модели были взяты на вооружение инструменты вариативного мышления или еще шире – интеллектуальная техника менеджмента, столь необходимая в предпринимательской деятельности (подробнее см. Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента. Мн. Новое знание. 2001г.).

В деятельности компании ведущим стал лозунг " Исследование решает все". Формула ее успеха приобрела следующий вид: " творчество + интуиция + смелость". Хорошие результаты достигаются как бы сами собой, если сотрудники следуют за лидером добровольно и с энтузиазмом. «Сони»-лидерство основано на принципе " лучшего применения человеком своих способностей" вместо правила " человек определенной работы".

Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля

4.4.

1. Групповое лидерство в японском стиле?
2. Преимущества японской модели лидерства, ее отличия?
3. Что такое ринги и особенности этой технологии?
4. Особенности лидерства на фирме «Сони»?
5. Дайте сравнительную характеристику японского, американского и белорусского лидерства и его стилей?

____________

[1] Подробнее см.: Хант Дж. Поведение и власть в организациях // Совре­менное управление. 2001. № 3. С. 64—66.

[2] См. подробнее: Берн Э. Лидер и группа. Екатеринбург, 2000. С. 5-91.

[3] См. подробнее: Кудряшова Е.В. Лидер и лидерство. Архангельск, 1996.

[4] Берн Э. Лидер и группа. Екатеринбург. Литур 2000г. с. 13-14

[5] Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб, 2000. – с.45.

[6] Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. там же, с.48 - 50

[7] М. Коленсо. Перемены и организационная структура. Современное управление М. №5.2003г.

[8] Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб: Питер, 2002. – с. 275.

[9] Основу главы составляет материал из книги «Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе». – Дубна. Феникс. 1997 с. 129-134