Эффективность стилей

Во-вторых, все условия эффективности лидерства меняются со временем, поэтому гибкость стиля является важным требованием. Гибкость есть диалектика содержания и формы реализации управленческих отношений. Гибкость не приспособление, а необходимое разнообразие методов работы в зависимости от параметров ситуации.

При выборе стиля часто ограничиваются наиболее важными характеристиками ситуации.

Авторитарные стили рекомендуются:

— для рутинных повторяющихся задач, когда требуется лишь поверхностное общение;

— менее квалифицированных сотрудников с простым характером мотивации;

— кризисных ситуаций при условии высокого уровня компетентности управленческих отношений и авторитета лидера;

— строго организованной централизованной системы управления и централизованного распределения ресурсов.

Демократические стили рекомендуются для решения задач:

— импровизированные задачи без давления сроков;

— малоструктурированных;

— творческих, требующих инициативы и готовности к риску;

— гибкой организации, неформальных компаний.

3.2.3. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

В последние годы ученые часто при анализе стиля используют модель Фидлера, которая опирается на взаимосвязь между стилем управления и ситуацией. Иначе говоря, такая модель учитывает изменения факторов во времени. Эти изменения представлены в модели различными ситуациями с заранее заданными параметрами. Опираясь на различные эмпирические исследования, Фидлер выяснил, что существуют только косвенные (не непосредственные) отношения между способом и путем развития личности руководителя, с одной стороны, и успехами в работе подчиненной ему группы — с другой. Поэтому следует установить множество общих ситуаций, в которых находится личность руководителя, и эти ситуации поставить в центр внимания при формировании благоприятных стилей управления. Стиль управления Фидлер рассматривает в своей теории как “выражение мотивационных образцов или ряда потребностей, которым должен удовлетворять руководитель в соответствии с задачами своей группы”. Подобную ориентацию менеджера он классифицирует в виде перечня факторов (списка пунктов) на шкале, которая отражает значение этих факторов от 1 до –1 в зависимости от оценки отношений руководитель — сотрудники. Единице соответствует высокая оценка степени связей с сотрудниками (мотивация отношений, кооперативное управление), минус единице — низкая оценка (мотивация задач, директивное управление). Оценку дают сотрудники при их опросе. Те руководители, которые получили относительно благосклонную оценку, в своих делах обдуманно ориентируются на хорошие личностные отношения со своими сотрудниками. Те из них, которых опрошенные сотрудники описали с относительно холодной (недуховной) формулировкой, не могут с этими сотрудниками совместно в дальнейшем работать без отказа на ориентацию в первую очередь на повышение результатов работы.

Результаты опроса Фидлер исследовал для выяснения того, что воздействует на степень влияния руководителя. В этой связи он выделил три группы ситуационных переменных:

1) отношения «руководитель — сотрудники»;

2) структура задачи. Фидлер считает только наполовину важным по сравнению с вышеупомянутым, выясняет степень структуризации работы, ее упорядоченность с помощью ответов на такие вопросы: цель работы представляется ясно? Для выполнения поставленных задач имеется ли возможность использовать различные способы действия? Имеется только правильное решение или ответ?

3) “власть позиции” руководителя. Эти переменные, которые также наполовину имеют важность по сравнению с предыдущим классом, определяются тем, где и когда руководитель проводит свои решения прежде всего в отношении сотрудников. “Позиционная власть” (власть а зависимости от диспозиции контакта с сотрудниками) измеряется такими, например, вопросами: является ли руководитель личностью? Зависит ли авторитет и власть (по Фидлеру, это синонимы) руководителя от готовности признать право этого руководителя на управленческую должность?

Основываясь на этих трех переменных, Фидлер предложил восемь вариантов ситуации и применил их для анализа стиля управления. Схематично (рис. 3.7.) в модели Фидлера на горизонтальной оси отмечены различные ситуации (их восемь), в которых группы достигают хороших результатов работы. Вертикальная ось отведена стилю управления (ориентированному на задачи или сотрудников). На графике (в модели Фидлера) указан оптимальный стиль управления для каждой из ситуаций.

Рис. Модель Фидлера: взаимосвязь между стилем управления и ситуацией.

Модель показывает, что руководители, мотивирующие выполнение задач (директивное управление), добиваются лучших успехов в самых благоприятных (октанты I—III) или самых неблагоприятных (октанты VII—VIII) ситуациях.

Октанты I—III благоприятны для руководителей, предпочитающих директивное управление (авторитарный стиль), так как для установления хороших межличностных отношений в данной ситуации достаточно ориентации на сотрудников только при выполнении служебных задач. Сотрудники мотивируются в данном случае непосредственно успехами в работе, не имея шансов и желания участвовать в подготовке или тем более принятии решения. Руководители, предпочитающие недирективное управление (кооперативный стиль), занимают пассивную позицию к сотрудникам, которые только ждут от них решений. Эти руководители не используют все возможности своего положения (шансы влияния), хотя сохраняют с подчиненными хорошие отношения. Иначе говоря, в системе с отлаженными отношениями и постановкой задач, где также безукоризненно признается власть руководителя вместе с его правом на управленческий пост, авторитарный стиль имеет больше оснований для успеха. Но, как представляется, противоречие в том, что сам автократ не может создать необходимые ситуационные предпосылки для своей успешной работы. Такие предпосылки могут быть сформированы в результате кооперативного управления.

В октантах IV и V со средними шансами влияния руководитель, предпочитающий ориентацию на человека (кооперативный стиль), улучшает свои отношения с сотрудниками и через это повышает готовность сотрудников к участию в работе, в то время как руководитель-автократ, ориентированный на производственные задачи, эту готовность уменьшает.

В октантах VII—VIII с неблагоприятными для руководителя шансами влияния падают предпосылки для воздействия на сотрудников из-за плохих с ними отношений (такова ситуация). Успеха в данном случае достигают только руководители, ориентированные на установление заданий. Причем поставленные в таких ситуациях производственные задачи не структурированы (т. е. недостаточно взаимоувязаны), исполнителям не ясна полностью цель выполнения этих задач.

Автократический стиль во многих случаях характерен и при других отношениях, но не потому, что он оптимален, а ввиду недостаточной подготовки управленческих кадров и пассивности трудовых коллективов. Назначение руководителя, предпринимаемое в экстремальных случаях, означает, в сущности, выбор наиболее подходящего для данной ситуации стиля управления, чтобы изменить саму ситуацию в сторону улучшения управленческих отношений, структуры задач и упрочения власти позиции руководителя.

Каждая из октант соответствует лишь определенному контингенту руководителей. Теория контингента — именно так называется разработанное Фидлером исследование стиля во взаимосвязи с различными управленческими ситуациями. Фидлер убежден, что при заданной ситуации должен назначаться тот руководитель, оценка стиля работы которого соответствует этой ситуации. Однако во многих случаях нелегко установить, подходят ли характеристики ситуации стилю управления конкретного руководителя ввиду их вероятностных оценок и отсутствия общепризнанных критериев соответствия. С другой стороны, ситуационные переменные неустойчивы: становится другой структура задач, преобразовываются отношения между руководителем и сотрудником, меняется авторитет руководителя.

К тому же далеко не все характеристики ситуации учтены, например содержание решаемых группой проблем, предоставленное для этого время, эффективность и опыт работы различных сотрудников, размер предприятия, его традиции. Выбор подходящего стиля управления, что, очевидно, определяют, кроме ситуационных переменных, качества руководителя и качества подчиненных, а также соответствие этих качеств характеристикам ситуаций и, главное, целям, которые стоят перед группой.

По оценкам Латтмана, на стиль влияют:

• потребности сотрудников и руководителя (власть, авторитет, результаты работы, опыт);

• социальная позиция руководителя;

• срочность решаемых управленческих проблем;

• образование сотрудников;

• интенсивность взаимоотношений внутри группы (высокая или сотрудники работают независимо);

• позиция руководства предприятия (представляет свободу или осуществляет давление на руководителя);

• экономическое положение;

• положение с рабочей силой (безработица или высокая занятость).

Модель Фидлера позволяет проследить некоторые тенденции влияния соотношений между стилем и ситуацией на успешную работу сотрудников. Модель составлена не только на основе анализа социологических исследований, но и результатов корреляционного анализа: на вертикальной оси (см. рис. 3.7.) цифрами обозначено значение корреляции между оценкой степени взаимоотношений руководителя с сотрудниками и их результатами работы. Авторитарный стиль (директивное управление с ориентацией на производственные задачи) имеет отрицательную связь с успешным коллективным трудом.

В концепции Фидлера явно недооценивается значение кооперативного стиля в экстремальных условиях. Предпочтение авторитарному стилю обосновано неубедительно даже для экстремальных условий рыночного хозяйства. Сотрудники-сохозяева производства в любых условиях не нуждаются в авторитарном стиле управления. Такова практика и опыт работы лучших компаний.

3.2.3. Модель Херси – Бланшера.

Описание модели ситуационного лидерства Поля Херси и Кента Бланшера опирается на два измерения:

1) задания: объем, в котором лидер вовлечен в одностороннюю коммуникацию, т.е. устанавливает роли своих подчиненных, указывает им, что делать, как это делать, когда это нужно сделать.

2) отношении: объем, в котором лидер вовлечен в двустороннюю коммуникацию, т.е. поощряет информацию и ее возвратность от подчиненных и внимательно слушает, представляя эмоциональную поддержку и заботясь о потребностях подчиненных.

В результате лидерство определяется взаимодействием объемов " заданий" и " отношений". Схематически ориентацию задания можно изобразить горизонтальной осью, от низкой степени проявления до высокой (рис. 3.8.), а ориентацию на отношения – вертикальной осью, также от низкой степени проявления до высокой.

Херси и Бланшар выделяют четыре основных стиля.

Объединение	Подсказывание
Делегирование	Приказывание

Задания

Рис. 3.8. Основные стили лидерства в модели Херси – Бланшера.

Стиль приказывания. Лидер, применяющий этот стиль, склонен к директивам: он приказывает подчиненным, не обязательно советуясь с ними. Лидер в таком случае видится как " ответственная" личность, которая, не сомневаясь, принимает решения. Он наиболее заинтересован в том, что бы дело было сделано. Это полезный стиль в кризисных ситуациях, требующих быстрых, решительных действий, когда другие ждут указаний. Однако злоупотребление этим стилемделает лидера автократическим деспотом. Обычно подчиненные реагируют на автократического лидера одним из двух способов: они бунтуют, то есть применяют свою энергию на неповиновения, или становятся очень пассивными, всегда ждут указаний, делают только то, что им приказывают, но ничего больше, редко проявляют инициативу, самостоятельно не принимают даже простейшего решения.

Стиль подсказывания. В этом случае лидеры почти одинаково оценивают задания и отношения. Они явно заинтересованы в том, что бы дело было сделано. И пока ситуация контролируется ими, они привлекают подчиненных к обсуждению, как сделать эту работу, при этом уделяя внимание их потребностям. Если применять этот стиль постоянно, уйдет много времени. Злоупотребление этим стилем иногда приводит к тому, что подчиненные будут недоумевать, действительно ли лидер (или менеджер) нуждается в их идеях и реакциях, или все равно собирается поступать так, как сочтет нужным.

Стиль объединения. Означает, что лидер и подчиненные разделяют принятия решений. Многие решения принимаются способом консенсуса. Лидер считает, что задание можно выполнить более эффективно путем привлечения подчиненных к планированию и принятию решений. Этот стиль очень эффективен, когда подчиненные знают свое дело. Они обычно ценят то, что менеджер не заглядывает через их плечо. Однако этот стиль теряет эффективность, когда менеджер им злоупотребляет из-за боязни быть нелюбимым или непопулярным среди подчиненных. Когда такое случается, подчиненные склонны обманывать лидера или некачественной работой, или нарушением правил, зная, что выйдут сухими из воды.

Стиль делегирования. Этот стиль начинающим менеджерам кажется наименее желательным. Его следует рассматривать как существенное делегирование ответственности. Подчиненные могут действовать с большей степенью свободы. Если подчиненные достаточно зрелые, этот стиль прекрасно подходит, так как показывает, что лидер уважает их способность выполнять работу без постоянного надзора или эмоциональной поддержки. Однако если этот стиль применяется лидером, который отошел от дел и для которого безразличны задания и отношения, он явно неэффективен.

Удачливым лидером является тот, кто может использовать вес стили в значимости от характера ситуации. Это значит, что лидеру требуется тщательно оценить ситуацию и выбрать подходящий стиль. Самым значительным фактором в любой ситуации является зрелость сотрудника, которая определяется следующим образом:

- возможность ставить высокие, но достижимые цели;

- способность и желание брать на себя ответственность;

- знания и опыт нужны для выполнения новой задачи.

Сотрудника не являются незрелыми или зрелыми в абсолютном смысле; они обладают разными степенями зрелости в зависимости от выполняемой работы. Инженер может быть вполне зрелым в исполнении такого привычного дела, как контроль за технологическим процессом или переговоры с подрядчиками, но когда его продвигают по службе, он может оказаться менее зрелым и нуждаться в напарвлении и поддержка, пока не будет освоена новая роль. Зрелость не обязательно связана с возрастом. Молодой сотрудник может очень зрело выполнять работу.

Херси и Бланшер считают, что с приобретением сотрудником большей зрелости меняется стиль лидерства (рис. 3.9.). Линия, которая на схеме представлена в форме колокольчика, изображает изменение стиля с возрастанием зрелости.

Рис.3.9. Динамика лидерства.

В том случае, когда вводится новая процедура, о которой сотрудники имеют мало понятия, они будут, скорее всего, выглядеть незрелыми. По теории, тут наиболее подойдет стиль приказывания (высокая степень в заданиях, низкая - в отношениях). Персоналу потребуется больше указаний лидера, они кажутся не в состоянии предлагать собственные идеи из-за новизны процедуры.

Когда зрелость сотрудников лидеру придется постепенно переключиться на стиль подсказывания (поощрения, похвалы) по мере того, как сотрудники начнут осваивать процедуру.

При дальнейшем возрастании зрелости лидеру следует перейти к стилю объединения. Это своеобразный " прыжок веры", при котором контроль передается от лидера к сотрудникам. Они проявляют больше самоконтроля и умения самостоятельно разбираться в работе. В задачи лидера входит поддержка, поощрение или вмешательство, когда событие теряет интерес, отвлекается или чем-то озабочен.

Для сотрудников, которые стали очень активными, хорошо знают свою работу, требуют мало внимания, – лучше всего подойдет стиль делегирования. Может выглядеть странным, что лидер в этот момент мало вовлечен в отношения. Это отнюдь не означает, что остается меньше доверия и взаимоотношений; фактически их даже больше. Просто нудно меньше непосредственных стараний лидера для оказания доверия зрелым сотрудникам. Они удовлетворяют собственную потребность в признании через саму работу. Это позволяет лидеру использовать ценное время для работы с людьми, которые нуждаются в указаниях, или для планирования новых программ.

Лидерство в значительной степени опирается на идеи роста и развития персонала. Удача лидера в большей мере зависит от его способности помочь служащим достичь зрелости. Эффективным лидерам следует научиться искусному применению нескольких стилей, и применять эти стили согласно конкретной ситуации.

Чтобы правильно выбрать стиль, лидеру следует оценить ситуацию. Ключевым элементом этого является оценка уровня зрелости сотрудников. Но лидеру нужно оценить другие аспекты ситуации, такие как давление времени; ожидание начальства и других должностных лиц; наличие информации; ограничения организации (политика, правила, финансовые ограничения).

3.2.4. Противоречия современного менеджмента и авторитарного лидерства

Современный менеджмент и авторитарный стиль управления все чаще оказываются несовместимыми. Отказ от авторитарности проявляется в делегировании деловой ответственности. Ступени развития такого делегирования:

1) производственные решения принимаются не только руководителями, а по мере надобности и сотрудниками на уровне;

2) во многих областях работы сотрудники самостоятельно действуют и принимают решения, руководители управляют сотрудниками не более чем через отдельные поручения;

3) с верхних ступеней управления часть ответственности вместе с заданиями и соответствующей компетенцией передается на уровни, которые отвечают сущности этих заданий и где занимаются их выполнением;

4) предприятие становится организацией, построенной снизу вверх, в которой руководящие инстанции принимают только те решения, что не могут принадлежать более низкому уровню, а подчиненные инстанции в результате своей деятельности уменьшают число решений, принимаемых сверху.

Последнее условие преодоления автократического стиля предполагает, по существу, развитие самоуправления, а также социально-психологических методов управления отношениями с сотрудниками на основе следующих принципов:

• руководитель должен выполнять, прежде всего, те работы, которые он как руководитель больше знает и делает их лучше, чем его сотрудники;

• руководитель должен использовать инициативу своих сотрудников в совместном осмысливании задач, а также в их выполнении;

• сотрудники со своей стороны должны быть готовы брать на себя ответственность, проявлять желание и способности развивать инициативу и самостоятельность в мыслях и делах.

Менеджер предоставляет сотрудникам большие прямые и, прежде всего косвенные возможности влиять на управленческие отношения. Однако величина этого влияния на каждом предприятии дозирована и контролируется действительными его собственниками. Влияние сотрудников не может быть выше того уровня, который позволит руководитель.

Выводы о необходимости изменения стиля в направлении его демократичности наталкиваются в практике управления на непреодолимый барьер в виде неравных возможностей участия в соуправлении, которые объясняются не только разницей в выполняемой работе и занимаемой должностью, сколько разницей сотрудников по отношению к самому предприятию как собственности (в этом случае речь идет о той доли собственности, которая принадлежит в виде акции тому или иному работнику). Замена выражения “подчиненный” словом “сотрудник” не меняет выполняемых функций.

Тем не менее, ученые рассматривают стиль как всегда имеющую место в системе управления силу социального воздействия. Величина силы влияния стиля возрастает от либерального к кооперативному стилю. По мере роста степени демократичности стиля преобладающей становится ориентация на развитие отношений с сотрудниками на основе следующих принципов:

1) поддерживающих отношений (сотрудники получают возможность устанавливать межличностные отношения исходя из своих целей, личностных оценок, ценностных ориентаций и стремлений);

2)перекрывающихся групп: оргструктура системы управления представляется как множество перекрывающихся групповых структур, которые содержат вертикальные и горизонтальные каналы для процессов принятия решений и коммуникаций (мультименеджмент), а также формально-организационные рамки для функциональных требований. В каждой группе действуют сотрудники, принадлежащие большинству других групп (так называемое “связное” деление). Применение метода группового управления обеспечивается руководителем, который тем не менее сохраняет за собой основную власть;

3) принцип высоких конечных результатов.

Вначале используются все возможности управления людьми, т.е. первые два принципа, далее – третий.

Обзор исследований стиля свидетельствует о разносторонних подходах к его анализу, позволяет расширить представления о самом стиле и методах его анализа. Однако независимо от последних цели исследований подчинены интересам собственников. Первые формы управления исторически сложились в условиях первоначальной фазы накопления капитала. Следствием этого явилось утверждение авторитарного стиля управления как формы, непосредственно отражающей содержание буржуазного управления, решающую роль хозяина-единоначальника. Все разновидности авторитарного стиля — это варианты неравноправных отношений руководитель — подчиненные. В рамках авторитарного стиля это неравенство маскировать трудно. Поэтому развитие стиля управления происходит с ориентацией на так называемый кооперативный стиль. Однако сущность и этого вида стиля остается прежней: власть всегда принадлежит только собственнику, а его забота о сотрудниках экономически выгодна, ибо позволяет с меньшими затратами обеспечить взаимодействия «менеджер — сотрудники — производственные задачи — прибыль».

Рис. 3.10. Принцип перекрывающихся групп.

Обозначения:

РФ – руководство отделом; А₁, А₂, А₂, - комитеты.

3.2.5. Новые задачи и стиль управления

Управленческие отношения часто возникают в связи с новыми видами производственных задач или новыми условиями работы. В этом случае комплексный ситуационный фактор “задачи” представляет наибольший практический интерес в связи с влиянием его на рост результатов производства, сбыт продукции и повышение удовлетворенности трудом. Социально-экономическая ориентация управленческих отношений при решении новых задач соответствует современному предпринимательскому стилю работы. Социальный характер экономической ориентации связан с обеспечением высокого уровня занятости, подобающим ростом зарплаты и вниманием к внутреннему рынку.

В ситуациях с новыми видами задач авторитарный стиль может быть оправдан лишь в случае высокой подготовки работников к решению этих задач и признанию ими высокого авторитета руководителя, но и то лишь потому, что частота контактов руководителем и сотрудником в этой ситуации незначительна ввиду готовности сотрудника к самостоятельному творческому решению задач. Во всех других случаях авторитарный стиль следует решительно исключить. Для задач нового вида подходят те управленческие отношения, которые оказывают стимулирующее воздействие на работу без тесного контроля и иерархического давления. Эти отношения находятся в области солидарных, сопричастных демократических, кооперативных стилей управления.

Какой из стилей является наиболее эффективным? Это зависит от исходного состояния социальных характеристик, например структуры мотивационных факторов, взаимоотношений в коллективе, организации труда. Важнейшее значение имеет удовлетворенность трудом, что требует самостоятельного рассмотрения ее взаимосвязей с новыми задачами в конкретном коллективе.

Стиль управления в системе» управленческие отношения — новые производственные задачи — удовлетворенность трудом» — пока мало исследован в отечественной и зарубежной литературе. Однако ясно, что новые формы собственности или хозяйствования, и тем более новая технология и современная техника, не ведут автоматически к адекватным отношениям, для которых уже созрели предпосылки. В таком отставании заложена априорная трудность переходных процессов, в частности, выхода из кризиса. Поэтому стиль управления должен совершенствоваться до предстоящих нововведений, которые уже выявились, и будут определять управленческие отношения после их внедрения.

Необходимость опережающего развития стиля лидерства продиктована тем, что в противном случае он может стать тормозом при работе с новыми видами задач, наступит “инфляция” управленческих отношений. О степени соответствия стиля управления требованиям, возникающим при решении новых задач, можно косвенно судить по оценкам исполнителей этих задач удовлетворенности своим трудом. Интересен опыт зарубежных ученых в этой области. По оценкам только директоров предприятий (20, 6% от числа опрошенных), резервы удовлетворенности трудом, которые могут быть использованы в результате улучшения трудовой мотивации, находятся в пределах до десяти процентов. В два раза выше оценивают эти резервы 34% опрошенных руководителей других различных рангов. Большинство менеджеров (37, 1%) считают, что с помощью мотивации можно освоить до 30% резервов удовлетворенности трудом. Причем освоение резервов, по их мнению, состоит в ориентации на стратегические инновационные процессы и мотивацию внедрения новых технологий.

Резервы удовлетворенности трудом скрыты в улучшении стиля управления. Так, результаты исследований удовлетворенности трудом при работе с экранными системами показали, что не всегда удается превратить высокую готовность работать с новой техникой в удовлетворенность трудом. Удовлетворенность трудом в соответствии с различными индивидуальными способностями людей. В постижении этого соответствия состоит один из решающих моментов использования резервов стиля управления.

Изменения ситуации действуют на сотрудников весьма различно. Однако в ситуациях, которые связаны с освоением новых задач, стиль управления активно воздействует на удовлетворенность трудом и его результаты через систему наиболее действенных мотивационных факторов. В этой системе каждый из факторов имеет свою степень влияния в зависимости от объекта управления (рабочие определенной квалификации, специалисты с определенным опытом работы, трудовой коллектив со своими традициями) и категории новых задач (выживание организации, сохранение рынка сбыта, рабочих мест, реформа собственности, новые технологии).

Система факторов удовлетворенности трудом включает:

• информационное обеспечение;

• интерес к производственным заданиям;

• область личной ответственности;

• пример руководителя;

• организацию и условия труда;

• взаимоотношения в коллективе;

• оценку результатов работы в новых условиях и оплату труда;

• контроль результатов;

• четкость границ функциональных обязанностей.

Можно предположить, что удовлетворенности трудом наиболее способствует тот стиль, который ориентируется на передовых рабочих и прогрессивную систему мотивационных факторов. Но даже в этом случае выполнение комплекса задач нового вида не всегда может дать исполнителям более высокую удовлетворенность, чем при выполнении традиционных, простых задач (операций). Мотивационные структуры индивидуальны. Иногда человек может достичь более высокой удовлетворенности при выполнении рутинных задач, хотя ему под силу работа и с новой техникой, но он имеет простую мотивационную структуру. На практике маловероятно, чтобы работники с простыми мотивационными структурами выполняли всегда отработанные, устойчиво повторяющиеся задачи, а со сложными мотивационными структурами — соответствующие этим структурам новые виды работ. В уменьшении числа таких несоответствий заключается еще один путь оптимизации стиля управления. Демократический стиль не следует считать в данном случае оптимальным. При повторяющихся, рутинных задачах авторитарный стиль с жестким контролем может быть более подходящим для обеспечения результативности труда, если преобладающее большинство подчиненных имеют простые мотивационные структуры. Такой стиль управления может вести к индивидуальной удовлетворенности трудом тех подчиненных, труд которых высоко оплачивается.

Но авторитарный стиль не может способствовать созданию благоприятного рабочего климата в коллективе, который решает новые задачи. Наряду со структурой задач в этом случае активно проявляется действие других ситуационных факторов. Это, прежде всего индивидуальные ситуационные факторы, связанные с необходимостью использования знаний, опыта работы, инициативы при решении новых задач. Действию индивидуальных ситуационных факторов необходимы условия экономического самоуправления. В таких условиях индивидуальные мотивационные структуры интегрируются в общую для всего коллектива структуру, а мотивы становятся наиболее значительной субъективной движущей силой управленческих отношений.

3.2.6. Алгоритм выбора стиля

Рассмотрим алгоритм выбора стиля управления в зависимости от ситуационных характеристик. Алгоритм устанавливает последовательность вопросов, с ответами на которые соглашается или не соглашается руководитель. Для этого используется модель принятия решения Врума-Йеттона, модифицированная нами (рис. 3.11.).

Рис. 3.11. Модель выбора стиля.

В конце каждой последовательности ответов предлагаются стили управления, благоприятные для данного сочетания ситуационных характеристик.

А — одно из возможных принимаемых решений (вариант) может оказаться явно предпочтительнее по сравнению с другими вариантами.

Б — руководитель располагает необходимой информацией для принятия качественного решения, и в этом он уверен.

В — проблема, по которой принимается решение, может быть разложена на отдельные составные части-вопросы (она хорошо структури­рована).

Г — восприятие решения сотрудниками (для административной системы подчиненными) является решающим фактором с точки зрения его успешного выполнения.

Д — единолично принятое решение по данной проблеме будет положительно воспринято сотрудниками.

Е — интересы сотрудников совпадают с целями предприятия (коллектива), на достижение которых направлено решение.

Ж — возможен конфликт между сотрудниками в коллективе относительно предпочитаемых ими вариантов решения.

А1— жестко-авторитарный стиль управления.

А2— доброжелательно-авторитарный или директивный стиль управления.

Д1— индивидуально-демократический стиль.

Д2— коллегиально-демократический стиль.

Д3— интегрально-демократический или солидарный стиль управ­ления.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру обращения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего наряду с ситуационными характеристиками необходимо иметь в виду еще три фактора.

1. Решаемые сотрудниками (подчиненными) задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским, когда все может легко и, главное, правильно решаться одним руководителем.

Для сложных неповторяющихся задач творческого характера солидарные (коллегиальные, кооперативные, совместные) формы управления являются необходимыми. Речь идет о регулярных формах общения на равноправной основе между квалифицированными специалистами.

2. Уровень квалификации руководителя и сотрудников.

Интегрально-демократический, или солидарный, стиль требует от сотрудников высокого образовательного уровня: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

3. Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения материальных благ.

Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля

3.2.

1. Объясните классификацию параметров хозяйственной ситуации. Приведите пример такой ситуации?

1. Как зависит выбор рационального стиля от характеристик ситуации?
2. Опишите модель Фидлера?
3. В чем особенности модели ситуационного лидерства Херси-Бланшера. Какие стили выделяются в этой модели?
4. Как вы понимаете динамику лидерства?
5. Почему современный менеджмент не совместим с авторитарным хозяйственным лидерством?
6. Какой из стилей является наиболее приемлемым?
7. Как выбрать стиль лидерства в ситуации с новыми видами задач?
8. Какие резервы удовлетворенности трудом скрыты в улучшении стиля управления?
9. Модель Врума-Йеттона и ее назначение.

___________

3.3. Формирование стиля лидерства

3.3.1. Система стилеобразующих факторов. Комплексность стиля.

Важнейшим методологическим правилом каждого конкретного исследования деятельности человека в управленческом процессе является комплексность этого исследования. Комплексность стиля задана сложностью и многогранностью отношений управления и форм их реализации.

Выбор пути исследования стилей зависит от целей, но всякий раз требуется опора на систему стилеобразующих факторов. Под стилеобразующим фактором понимается сочетание близких по своему содержанию однородных понятий и явлений, которые обусловливают формирование, выбор, развитие или совершенствование стиля управления. Исходная предпосылка в том, что система стилеобразующих факторов – это система факторов развития управленческих отношений.

Рис. 3.13. Формирование стиля управления.

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести кибернетические законы, принципы и функции системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи. Данные факторы свойственны всем системам, поэтому влияние их на стиль опосредовано действием тех условий, которые формируют управленческие отношения в конкретной социальной системе. Эти условия для нее являются особенными и представлены объективными факторами, общими для всех организаций. К ним относятся, прежде всего, те категории менеджмента, с которыми взаимосвязан стиль. Степень взаимосвязи определяет величину влияния. При формировании стиля приоритет принадлежит законам, принципам, задачам и функциям управления (см. рис. 3.4.).

Система стилеобразующих факторов включает общие, особенные (первого и второго порядка) и единичные (индивидуальные) факторы формирования и реализации управленческих отношений. Общие и особенные факторы первого порядка имеют объективный характер. Особенные факторы второго порядка объективно-субъективны. Факторы на уровне субъекта управления — это единичные факторы.