VRIO-анализ

Дж. Барни предложил следующую схему анализа ресурсов и способностей компании по четырем критериям, которая получила название VRIO-анализа:
value — ценность: позволяют ли фирме ресурсы и способности использовать внешние возможности и нейтрализовывать угрозы; rareness — редкость: сколько конкурентов обладают аналогичными ресурсами и способностями; instability — воспроизводимость: насколько кому-либо, не обладающему аналогичными ресурсами и способностями, сложно и дорого получить к ним доступ; organization — организованность: в полной ли мере фирма задействует эти ресурсы и способности для реализации своего стратегического потенциала.

Цель VRIO-анализа – определение, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей.
Ценность ресурсов. Вопрос ценности ресурсов связывает внутреннюю среду организации с внешней. Ресурсы и способности фирмы, не позволяющие ей использовать благоприятные возможности или отвечать на угрозы, выступают слабыми сторонами организации. Примерами таких ресурсов и способностей могут служить устаревшее технологическое оборудование, «застывшая» на определенном этапе своего развития организационная структура. Ценность ресурсов и способностей зависит не только от внешних, но и от внутренних факторов, например, от стадии эволюционного развития, на которой находится организация, и от ее конкретной стратегии.
На ценность ресурсов и способностей негативно влияют их физическое и моральное старение, изменения в спросе, появление новых технологий и т. п.
Уникальность ресурсов. Ценные ресурсы и способности не могут быть источником конкурентного преимущества, если аналогичными обладают многие из конкурентов. Однако их ценность этот факт нисколько не снижает, так как отсутствие данных ресурсов и способностей поставило бы фирму в невыгодное положение по сравнению с ее конкурентами.

Воспроизводимость ресурсов. Если компания обладает уникальным и ценным ресурсом или способностью, то это означает, что, как минимум в краткосрочном периоде, данная фирма в состоянии извлекать ренту из использования данного ресурса. В данном случае важен сам факт, что ресурс или способность являются ценными и уникальными на данный момент времени. Ответы на вопросы о том, как долго может длиться эта уникальность и что лежит в ее основе, являются ключевыми в определении источников устойчивых конкурентных преимуществ. Если конкурентам несложно воспроизвести ресурсы и способности фирмы, то обычно через некоторое время конкурентное преимущество переходит в конкурентный паритет.

52. Цепочки и сети ценностей организации

Цепочка ценности — это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования. Идея цепочки ценности была предложена Майклом Портером для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности компании. Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации». Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

Общая ценность, которую фирма обеспечивает своим клиентам, измеряется общей выручкой, то есть количеством реализованных единиц и назначенной ценой. Цель каждой стратегии заключается в создании общей ценности, превышающей общие издержки, то есть максимизации общей маржи. Ценность и, соответственно, маржу создают стратегические важные виды деятельности, которые используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции. На каждом этапе результатом деятельности выступает информация, показатели производительности и брака, а также финансовые показатели. Все этапы деятельности компании подразделяются на основные и вспомогательные.

Многие авторы отмечают, что в экономике знаний бизнес все более тесно взаимодействует с социумом и средой, а следовательно сети становятся основной формой организации бизнеса, включая цепочки ценности, которые трансформируются в стратегические сети и сети ценности. Сеть ценности включает: —    фокусная фирма (фирма-организатор сети ценности); —  партнеры первого уровня (компании, осуществляющие различные процессы в рамках единого процесса создания ценности); —  партнеры второго уровня (компании, обеспечивающие функционирование инфраструктуры для обеспечения наиболее эффективного потребления ценности, создаваемой компаниями первого уровня); —  потребители ценности; —  другие стейкхолдеры (СМИ, государство, конкуренты, эксперты и т.д).
Важнейшим принципом существования сети и ее устойчивости является наличие общей информационной среды, информационного пространства, в котором существуют сетевые субъекты. Единое информационное пространство создает предпосылки для формирования устойчивости сети. Смысл создания такой поддержки — обеспечение непрерывных коммуникаций сетевых партнеров, онлайн-обмена информацией и знаниями, что позволяет более гибко реагировать на изменения как внутри сети, так и снаружи, перераспределять внутрисетевые ресурсы для удовлетворения спроса внешних потребителей и внутренних потребителей (партнеров).

53. Модель Портера: анализ издержек и ценностей

М.Портер считает, что для выявления сильных и слабых сторон необходимо воспользоваться «цепочкой ценностей фирмы». В «цепочке ценностей» выделяется две части: основная деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт) и вспомогательная (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура и внутреннее материальное обеспечение).

Каждый из видов деятельности может способствовать как снижению затрат, так и созданию базы для дифференциации продукции и услуг (теория конкурентного преимущества М.Портера предполагает два направления стратегии конкурентоспособности: снижение издержек и дифференциация). При этом М.Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных видов деятельности. Главное - возникающие при этом связи. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы. Вообще модель «цепочки ценностей» позволяет проводить: анализ сильных и слабых сторон, анализ структуры издержек, выявлять конкурентные преимущества. Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке ценностей, начиная от покупки сырья и до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. Иногда конкуренты имеют определенные дополнительные затраты при доведении своих продуктов до потребителя. Различие в издержках может быть обусловлено рядом причин, например: различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие виды ресурсов, полученных от поставщиков, различием в используемых технологиях, возрасте предприятий и оборудования, различием во внутренних текущих издержках по причине эффекта масштаба производства, различных размеров предприятий, различных этапов жизненного цикла предприятий, различием в уровне оплаты труда и т.д., различием в зависимости конкурирующих фирм от темпа инфляции и обменных курсов валют, различием в транспортных условиях и стоимости каналов распределения, в степени удаленности от каналов распределения. Предприятию нужно выявить и выгодно использовать различия в издержках. Цепочка ценностей - это процесс построения полной структуры затрат, показывающий нарастание издержек на всем пути от начала производства до образования окончательной цены.

54. SNW-анализ
SNW-анализ – это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. SNW-анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору: S – сильная позиция (strength position); N – нейтральная позиция (neutral position); W – слабая позиция (weakness position).

Сильная и слабая оценка позиции присуща как методу SWOT-анализ, так и SNW-анализ, но в SNW-анализе система оценки дополняется нейтральной позицией, которая соответствует, как правило, среднеотраслевым значениям оценки того или иного фактора по аналогичным предприятиям. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического его соответствия.

Управленческие цели SW подхода: 1) сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить + дополнительно усилить; 2) слабые стороны – т.е. плохой внутренний ресурс – устранить.

Основная причина добавления нейтральной стороны: для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S. Что это дает предприятию? Прежде всего, это позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке.

В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

5аспектов SNW-анализа: 1.Маркетинг (доля рынка, конкурентоспособность предприятия, ассортимент и качество продукции (услуги), конъюнктура рынка, продажа, реклама и позиционирование товара). 2.Финансы.(рентабельность, доступность фин. ресурсов, уровень финансовой устойчивости и безопасности, качество управления финансами и т.д.). 3.Операции. 4.Человеческие ресурсы. 5.Культура и корпорация.

Стоит помнить, что эффективность анализа напрямую зависит от следующих факторов: как сформирован перечень параметров оценки (полнота охвата исследуемой системы); точность оценки нейтральной позиции; компетентность специалистов, проводящих анализ.

55. Методика SWOT-анализа
SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны; Weakness – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – угрозы.

SWOT-анализ является одним из наиболее популярных аналитических методов. Он отражает сильные и слабые стороны компании или торговой марки, а также возможности и угрозы, которые могут ей встретиться. В ходе ситуационного анализа собирается вся доступная информация о торговой марке и конкурентной ситуации, рыночных факторах, поведении потребителей в отношении данной марки. Затем эта информация группируется в рамках внутренних факторов (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и угрозы). После этого происходит анализ. На этой стадии необходимо осмыслить всю собранную информацию и определить основные области, на которых будет базироваться стратегия кампании.