Особенности предпринимательской деятельности в сфере сервиса 7 страница

Преимущества франчайзинга

- создание нового бизнеса всегда несет существенные риски, так как устранение возможных просчетов и ошибок требует значительных затрат времени и материальных ресурсов, поэтому применение концепции и технологии ведения бизнеса позволяет минимизировать возможные риски;

- приобретая франшизу предприниматель выигрывает от использования признанных потребителями имени и репутации франчайзера, его авторских ноу-хау и маркетинговых приемов;

- франчайзер обучает оператора и его персонал всем производственным операциям, технологическим процессам, своим методам учета и управления, не говоря уже о постоянной разнообразной поддержке, оказываемой в течение всего срока франчайзингового соглашения;

- поддержка партнеров и сообщества - сам франчайзер и все его партнеры заинтересованы в успехе нового франчайзи, поскольку успех нового оператора является выигрышем для всех, а неудача может негативно отразиться на представлении потребителей о торговой марке франчайзера;

- признание банками преимуществ системы франчайзинга облегчает для приобретателя франшизы доступ к финансированию.

Ограничения франчайзинга

- приобретая франшизу, он принимает на себя ряд обязательств, которые ограничивают его самостоятельность в выборе и реализации собственного видения бизнеса;

- существует и риск того, что иностранная концепция и технология будет плохо работать в условиях другой страны, и нужно будет ее адаптировать, действуя тем не менее в рамках оговоренных франшизой полномочий;

- издержки оператора на освоение нового бизнеса и затраты на капитальные вложения могут оказаться выше первоначально запланированных;

- оператор обязан перечислять франчайзеру сбор за каждый открываемый пункт, а также роялти с продаж, и оплачивать обучение и другие расходы;

- франчайзеры, как правило, предъявляют операторам требования к размеру собственных средств в качестве гарантии их финансовой стабильности,

- франчайзеры, как правило, предпочитают тех, у кого уже есть опыт работы в родственном секторе.

Причины развития франчайзинговых схем

Основной принцип выбора развития – создание собственного подразделения или продажа франчайзингового проекта – наиболее целесообразно делать по принципу: подразделения занимают стратегически важные места и гарантированно высоким оборотом, а для франчайзи остаются точки, где положительную экономику может обеспечить только постоянный напряженный труд, так как нет никакого смысла делиться своей предпринимательской премией в состоявшемся бизнесе, не разделяя с партнером риски становления. Если в процессе построения сети критичным ресурсом является время, если нет возможности охватить все лучшие места самостоятельно, необходимо привлекать франчайзи, иначе их могут захватить конкуренты. При быстром захвате рынка можно использовать широкое использование франчайзи и в точках с потенциально большим оборотом, но с условием возможности их последующего выкупа.

В договоре франчайзинга может быть изначально предусмотрена возможность выкупа франчайзингового предприятия и заложена формула расчета цены и порядок оплаты. Это наиболее честный вариант, с точки зрения деловых отношений, но довольно редкий в использовании, так как относительно низкая цена будущего выкупа будет демотивировать потенциальных франчайзи еще на этапе переговоров, а высокая может быть невыгодной компании. Может быть предусмотрена просто возможность выкупа, и цена будет тогда являться предметом переговоров, причем альтернативой для франчайзи на тот момент может стать потеря им права использования торговой марки, ресурсов, технологий компании, и т.п.(если это предусмотрено в договоре), а также возможность открытия собственного филиала головной компании на той же территории.

Включая в себя франчайзинговые предприятия, сеть обязана обеспечить высокое качество их работы, иначе они могут снизить стоимость бренда и сеть потеряет в прибыли по всем филиалам. Для поддержания нужного качества необходимо проводить обучение персонала франчайзи, осуществлять регулярные контрольные мероприятия, что предполагает определенные траты, а оплата франшизы не всегда достаточна для покрытия этих издержек франчайзера, так как франчайзи не хочет платить много в развивающемся бизнесе, не предлагающем гарантий. В отраслях, где сложившаяся на рынке цена франшизы не покрывает затрат сети на обучение и контроль франчайзи, франчайзинг может существовать за счет дотаций производителя если проблема расширения стоит для производителя острее, чем достижение сетью высокой рентабельности.

Как правило, выстраиваемая сеть привносит в отрасль новое качество и из соображений безопасности работает «вбелую», поэтому приглашать на роль франчайзи существуюшие региональные компании того же профиля, работающие «вчерную» и по устаревшим технологиям весьма рискованно. Выигрыш от приобретения франшизы для этой компании минимален, перестройка бизнеса сложна, вероятность строгого соблюдения новых стандартов близка к нулю. Лучшим франчайзи будет предприниматель, работающий в другой отрасли с аналогичным клиентом. Для него нарушить заданную технологию будет сложнее, чем точно ей следовать. Прозрачность бизнеса он расценит как преимущество, а сервис в области обучения персонала и контроля окажется востребованной опцией, поэтому он скорее захочет заплатить реальную цену за предоставленную франшизу.

Организация франчайзингового проекта

В реализации любого франчайз-проекта выделяется два основных этапа. Во-первых, это подготовка франшизного пакета (франшизы), которая заключается в разработке ключевых параметров будущей франшизной системы и пакета соответствующей юридической документации. Во-вторых, продвижение на рынок разработанной франшизы и формирование единой франчайзинговой сети. Рассмотрим каждый из этих этапов подробнее на примере широко распространенной модели развития сетей общественног питания.

Прежде всего, необходимо определить участников франчайз-проекта. В стандартных случаях в этом качестве выступают:

- предприниматель (владелец бизнеса или сети), желающий развивать свой бизнес посредством франчайзинга, он же, фактически, выступает носителем комплексного знания о сути своего бизнеса и заказчиком разработки франчайзингового проекта;

- консультант (на первом этапе - разработчик проекта, а на втором - оператор сделок по продаже франшиз), который обеспечивает качество разработки продукта, предлагаемого к продаже в рамках франчайзинговой системы, чем обеспечивается привлекательность франшизы и потенциальное долголетие создаваемой на основе франчайзинга сети;

- франчайзи – покупатель франшизы, инвестор, вкладывающий капитал в единую франчайзинговую сеть, зачастую физическое лицо, желающее начать собственное дело в ресторанном бизнесе.

Характерно, что решение о запуске франшизной системы относится к числу стратегических и всегда принимается на уровне первых лиц. Во многих случаях потенциальный франчайзи принимает решение о покупке франшизы только после общения с одним из владельцев или руководителей сети – только менеджером по франчайзингу здесь не обойдешься.

На первом этапе потенциальному франчайзеру (при помощи консультанта) принципиально важно понять – что именно является конкурентным преимуществом будущей франшизной системы, за счет чего бизнесом уже достигнут успех на локальном рынке. Это может быть уникальная технология производства или обслуживания клиентов, продукт, у которого в данный момент отсутствуют конкуренты. В каждом случае этот вопрос требует отдельной тщательной проработки.

Так, в случае сети кафе-мороженых «Миа Дольче Джулия», которая только выходит на рынок франчайзинга, франчайзи получает возможность предложить своим гостям ежедневно приготавливаемое итальянское мороженое (в других кафе этот продукт готовится на несколько дней вперед), у которого нет конкурентов по качеству. Франчайзи «Ростик’c» получает возможность работать под известным брендом, который активно рекламируется, не имеет каких-то проблем с поставками, пользуется доказавшими свою эффективность технологиями учета и управления.

Важной частью первого этапа франчайз-проекта является определение доходной части франчайзера связанной с запуском франчайз-проекта. В зависимости от бизнеса франчайзера он может заключаться в получении постоянного дохода:

- от увеличения объемов продаж основного продукта франчайзера, у которого франчайзи закупает товар для реализации;

- от выплачиваемых франчайзи роялти за право работать под единой торговой маркой (например, «Елки-Палки»),

- от продаж франчайзи оборудования, сырья и аксессуаров для производства (пиццерии «Пицца Соле Мио»).

В российском ресторанном бизнесе примеров первого типа пока нет. В подобных франшизных системах роялти практически не платится, а паушальный взнос выступает оплатой первой поставки товара.

Также требуют разработки и обоснования суммы паушального взноса и роялти. Отдельного внимания заслуживает проработка ключевых правил взаимоотношений франчайзера и франчайзи, а также требований к франчайзи (на этапе покупки франшизного пакета и в процессе работы в единой франчайзинговой сети). Должны быть разработаны ответы на следующие вопросы:

- на этапе покупки франшизного пакета - как платится паушальный взнос, как и в какие сроки производиться поставка и наладка оборудования, как и в какие сроки происходит обучение персонала франчайзингового ресторана и др.;

- на этапе работы в единой франчайзинговой сети – как платится роялти, как происходит заказ и оплата сырья и аксессуаров, как происходит обслуживание оборудования, его ремонт и обновление, соблюдение качества производимой продукции, других стандартов обслуживания.

Профессионализм консультанта при разработке франшизного пакета заключается в разработке рекомендаций для франчайзи, так как здесь важно, во-первых, разобраться и формализовать ключевые элементы успешности бизнеса франчайзера, а, во-вторых, максимально подробно «снять» с франчайзера и описать деятельность по ведению подобного бизнеса в разных специальных областях: кухня, менеджмент, обслуживание клиентов, найм и мотивация персонала.

Наличие такого пакета не снимает с франчайзи требования по наличию собственных «бизнес-способностей», но помогает ему устоять при выполнении первых шагов в мире бизнеса. По статистике, до 90% вновь открывшихся ресторанов банкротятся в основном по причине незнания простых принципов ведения бизнеса, в то время как с «учебником» это риск сильно уменьшается.

Параллельно при разработке описанных выше ключевых элементов франшизного пакета ведется разработка пакета юридических документов, обеспечивающих юридическую «чистоту» и защиту интересов франчайзера и франчайзи на всех этапах реализации франчайз-проекта. В пакет юридических документов входит:

- договор коммерческой концессии (договор франчайзинга), в котором нормативно прописываются правила взаимодействия франчайзера и франчайзи в процессе совместной работы (ответственность, качество, соблюдение единого стиля и т.д.);

- договоры поставок оборудования, сырья, аксессуаров;

- договоры на оказание информационно-маркетинговых или консультационных услуг;

- договоры на обучение персонала франчайзи;

- другие договора, потребность в которых формируется при разработке элементов описанных выше.

После разработки франшизного пакета наступает следующий этап франчайз-проекта – реклама и продвижение на рынке франшизного пакета, а также вступление в единую франчайзинговую сеть потенциальных франчайзи. Соответственно со стороны консультанта или самого франчайзора (в зависимости от того, осуществляется ли поиск франчайзи самостоятельно или поручается сторонним специалистам) должен быть задействован мощный информационный ресурс.

Этот этап имеет свою специфику, которая заключается в проведении огромного количества организованных специальным образом переговоров с обратившимися потенциальными франчайзи с целью их отбора (отсева) и презентации франшизного пакета. При этом должен обеспечиваться требуемый уровень конфиденциальности, так как суть передаваемой технологии (ноу-хау) на определенном этапе должна быть закрыта для франчайзи и возможных конкурентов.

Чтобы продукт нашел своего покупателя, компания-производитель старается делать его уникальным, не похожим на другие. Есть свои особенности и у бизнес-пакета, который получают покупатели франшизы. Помимо стандартного набора – торговой марки, обучения персонала и ноу-хау, – многие франчайзеры пытаются «вложить» в него и дополнительные приманки. Так, сеть универсамов «Копейка» предоставляет своему партнеру так называемый товарный кредит. После того как бизнесмен оборудует магазин в соответствии со стандартами «Копейки» и заплатит первоначальный взнос, она обязуется наполнить полки магазина товарами на сумму в 4 млн. рублей. Франчайзер платит только за то, что превышает эту сумму. Как правило, это около половины ассортимента магазина. «Эконика» помогает своим региональным партнерам получить кредит на открытие бизнеса в местном банке.

Франчайзинговая форма организации бизнеса дает неоспоримые преимущества для обоих участников этих отношений. Для малых предприятий и индивидуальных предпринимателей предоставляется в распоряжение стабильный доходный бизнес, для известных фирм и компаний – возможность расширить и упрочить свои позиции на рынке. Система франчайзинга прочно зарекомендовала себя как один из самых надежных механизмов, позволяющих быстро раскрутить свое дело. Из десяти франчайзинговых компаний восемь успешно преодолевают пятилетний рубеж и продолжают работать на благо своего владельца и его старшего партнера. Самостоятельным фирмам, большая часть которых умирает, не дожив и до двух лет, остается только завидовать такой живучести.

В России в настоящий момент выходит на рынок франчайзинга несколько крупных компаний: «Перекресток», «Якитория», «Ги-но Таки», «Елки-палки», кофейни «Шоколадница» и «Марабу-кофе», EF English First. Потенциал их очень высок. Продолжают расширять свою франчайзинговую сеть компании «Стоп-топ», «Эконика», «Красный куб», «Сабвэй», «Баскин Роббинс», «Ростикс», «1С», «Кодак». Некоторые сети, по словам их менеджеров, приближаются «к потолку рационального развития франчайзинговой сети», например «Копейка» или «Магазин горящих путевок».

В настоящий момент можно констатировать настоящий франчайзинговый бум на туристическом рынке России. За последние годы доля франчайзи в структуре крупнейших турагентских ритейлеров - сетях " Магазин горящих путевок", " Куда.ru" и " Велл" - превысила треть от общего числа офисов продаж. Участники рынка считают, что волна франчайзингового бума схлынет только через два года[12].

Пионером франчайзинга на российском туристическом рынке считается сеть " Магазин горящих путевок", которая начала открывать дополнительные офисы по франчайзинговой схеме в 1999 году, а в течение последующих двух лет количество точек выросло в 12 раз. Сегодня франчайзинговые программы стали неотъемлемой частью стратегии развития большинства крупных туристических агентств и операторов.

Репутационный риск - пожалуй, единственное, что тормозит развитие турагентского франчайзинга в России, ведь достаточно одного недобросовестного франчайзи, чтобы погубить всю сеть. Так торопливая экспансия послужила причиной провала одного из самых громких франчайзинговых проектов - сети турагентств " Путевочка", чьи офисы открывались в магазинах продуктового ритейлера " Пятерочка".

Организация работы виртуальных сетевых структур

В последние годы наблюдается наступление нового этапа в жизни бизнес-сети, когда она превращается в платформу наподобие обычного персонального компьютера. Развитие информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) способствовали возникновению новых бизнес-структур, которые с помощью Сети могут устанавливать партнерские отношения, находясь в любой точке земного шара. Это позволило территориально рассредоточенным предпринимателям или компаниям создавать единый или базовый уровень компетенции и при помощи инфокоммуникационных технологий разрабатывать эффективные технологические процессы производства товаров и услуг. Сформированные структуры стали именоваться «виртуальной командой», «виртуальным предприятием», «виртуальной корпорацией» и т.п. Сеть способствуют формированию бизнес-структур, которые существенно снижают дефицит информации и повышают эффективности ее использования, активизируют процессы накопления и перемещения знаний, интенсифицируют кооперационные взаимодействия между партнерами. Такие бизнес-структуры за счет более высокой гибкости могут быстро адаптироваться к изменениям рынка и трансформироваться в новые структуры, формируя при этом тот уровень компетенции, который необходим для организации производства в зависимости от потребностей рынка.

Такие бизнес-структуры имеют следующие ключевые организационные параметры:

- унифицированная цель: общий взгляд на ценности и цели, совместное представление о конечном результате в условиях поддержания синхронности операций и директивности;

- независимость членов команды: каждый ее участник, независимо от того, индивидуальный ли он бизнесмен или же представляет компанию, может продолжать поддерживать свое независимое существование наряду с получением доли прибыли;

- добровольная взаимосвязь, выражающаяся в добровольном объединении партнерских усилий;

- многочисленность лидеров: каждая персона или группа в бизнес-системе, базирующейся на Сети, обладает особой уникальностью осуществлять содействие в любой точке процесса, при более чем одном лидере система в целом имеет большую гибкость;

- многоуровневость: бизнес-системы Сети оперируют на различных уровнях, т.е. одновременно может осуществляться кооперация между организациями, департаментами и населением.

С организационной точки зрения различают стабильные и динамические бизнес-системы. Стабильные бизнес системы представлены как отдельными компаниями, так и группой компаний, объединенных в долгосрочные взаимоотношения с внешними поставщиками. Партнеры, как правило, организуются вокруг отдельных крупных фирм. Динамические бизнес-системы представлены временными альянсами фирм, каждый/ая из которых обладает ключевой технологией и высоким уровнем компетенции. Бизнес-партнеры здесь сохраняют полную самостоятельность, а взаимодействие осуществляется на основе специфических проектов, для реализации которых создается базовая компетенция, позволяющая реализовать проект в кратчайшие сроки и представить на рынок товар или услугу в соответствии с запросами потребителей. После завершения проекта жизненный цикл динамичного альянса может быть завершен.

Например, ДЕЛЛ (Dell Computer), которая является лидирующей компанией США в области производства компьютерных систем. ЕЕ успех базируется на использовании систем менеджмента взаимосвязей с потребителем (CRM, Customer Relationship Management). ДЕЛЛ использует систему накопления опыта с каждым индивидуальным покупателем. Операции осуществляются виртуально без использования системы складирования, а поставщики компании находятся в пределах 15 минут езды от места производства. Это позволяет корпорации обеспечивать высокую степень инновации своих продуктов, что особо необходимо для такой продукции, как компьютерное производство. Сетевая инфраструктура поддерживает процесс продаж с использованием для этого системы управления цепочки взаимосвязей, которая кооперирует с цепочкой поставок компьютерных систем. Пример компании ДЕЛЛ говорит о той существенной роли, которую играет процесс стабильного взаимодействия между пользователями сети. По существу используется весомый потенциал реализации сетевой инфраструктуры, позволяющий получать эффект от взаимодействия цепочки поставок и менеджмента взаимосвязей с потребителем.

Наиболее эффективной формой, способной выживать в условиях жесткой конкуренции свободного рынка является динамическая бизнес-система, именуемая «Виртуальной организацией» (ВО) или СДС- стуктурой. На практике оперируют несколько типов виртуальных структур от мобильных торговых агентов до разобщенных территориально партнерских кластеров.

В настоящее время в странах Европы несколько миллионов человек имеют возможность получать удаленный доступ к своему рабочему месту при помощи специального программного обеспечения, ноутбука и модема. Это оборудование позволяет осуществлять виртуальную деятельность посредством подключения к территориально-распределенным сетям связи. Данный вид деятельности, именуемый «виртуальным рабочим местом» (ВРМ), может быть реализован везде, где обеспечивается доступ к сети связи. Взаимодействие между рабочим местом сотрудника и корпоративной сетью осуществляется через сеть связи общего пользования. Виртуальное рабочее место (ВРМ) включает в себя два основных компонента — рабочее место сотрудника и корпоративную сеть предприятия, к которой подключается сотрудник для выполнения своих функциональных обязанностей.

К отраслям народного хозяйства, в которых наиболее часто используются технологии ВРМ, относится сфера разработки, внедрения и сопровождения инфокоммуникационных технологий — сфера, где осуществляются сделки с недвижимостью, работа с персоналом, а также отдельные направления, нуждающиеся в постоянном перемещении или же работа в импровизированных офисах, включая и работу на дому.

Другим видом виртуальной деятельности, использующей режим удаленного доступа, являются малые предприятия, получившие в зависимости от рода деятельности такие названия, как «виртуальный офис», «виртуальный центр», «виртуальный коттедж», «КИБЕР-центр» «частный электронный портал», «центр коллективного пользования программным обеспечением» и т.д., где физический офис замещен электронными офисными услугами. Такие компании, как Digital и IBM, имеют размещенные в различных точках земного шара по типу виртуального офиса электронные диспетчерские пункты, где обслуживание осуществляется сразу же после поступления запроса. В настоящее время многие компании, особенно те, которые заняты поставкой на рынок готовой продукции и услуг, закрывают свои офисы и переходят полностью на виртуальную систему взаимосвязей, экономя на этом значительные суммы средств.

Лидирующие промышленные компании в настоящее время активно приступают к формированию виртуальных платформ как для производства товаров и услуг, так и для электронной коммерции. Примером могут служить компании INA Holding Schaeffler KG, Rockwell Automation, SKF Group and The Timken Company, которые объявили о своем согласии на совместное предоставление услуг, основанных на Web-технологии и объединенной логистике (управление транспортными потоками) для поставок товаров высокого качества. В этих целях создана независимая фирма CoLinx, LLC, которая объединила активы компании PTplace.com, виртуальный торговый Web-сайт фирмы Rockwell Automation Power Systems, и совместные транспортно-складские решения компаний Rockwell и SKF. Другими словами создается виртуальная Web-платформа, базируясь на которой авторизованные дистрибьюторы смогут в виртуальном режиме осуществлять торговые операции. В дальнейшем к участникам проекта планирует присоединиться Sandvik Group для совместной работы с компанией Endorsia.com International AB — промышленной виртуальной торговой платформой Группы SKF в Европе. Пять компаний станут равноправными владельцами Endorsia.com International AB. Используя возможности виртуальной платформы, а также решения логистики и партнерство дистрибьюторов, планируется быстро и выгодно преобразовать каналы продвижения товаров в Европе и Америке, объединить опыт, знания отрасли и темпы развития в единую базовую компетенцию, что принесет пользу потребителям продукции, позволит усовершенствовать сервис и увеличить конкурентное преимущество на рынке.

Рассмотрим изменения организационных структур в свете развития сетевой экономики, развития процессов концентрации, интеграции, специализации и диверсификации в сфере услуг.

На смену традиционной цепочке «поставщик – потребитель» начинают приходить так называемые бизнес-структуры типа В2С (бизнес→ потребитель), сочетающие в себе структуры традиционных компаний, но оснащенные современными информационными технологиями, с помощью которых решаются конкретные внутриструктурные задачи, например, управления финансами, информационными и др. потоками.

С помощью информационных технологий удалось достаточно серьезно оптимизировать связи «поставщик – производство», «производство – дистрибуция» и «дистрибуция - продажи», в ряде случаев появилась возможность уйти от посредника - дистрибутора, за счет применения информационных технологий не слишком усложняя структуру компании - производителя.

Далее структура В2С (бизнес→ потребитель), в которой основу составляло производство, уступает более высокоорганизованным структурам – В2В2С (бизнес→ бизнес→ клиент) и структурам В2В (бизнес→ бизнес), в которой четко отслеживается тенденция дальнейшей специализации организаций, когда основная компания берет на себя только связи «бизнес→ клиент» и организует связи «бизнес→ бизнес», выводя собственно производство во внешние структуры. Значительная доля физического капитала, который всегда был у корпораций, теперь используется ими на условиях лизинга или аренды.

Головные компании все больше концентрируются на работе с потребителями и используют более эффективные методы для обеспечения роста компании. Держатели торговых марок и товарных знаков (брендов) направляют свои усилия на более эффективное удержание потребителей и извлечение значительно большего дохода через новые подходы к ним, производственная же деятельность осуществляется как правило на условиях субподряда или франчайзинга.

Брэнд–компании с ограниченным капиталом, владея маркой, брэндом или ноу–хау товара практически становятся координаторами внешних бизнес – структур, диктуя им направление развития. Однако и другие организации не остаются в накладе - совершенствуя структуру обслуживания бренд-компаний, используя связи с ними как с клиентами. Такое развитие экономики приводит к созданию огромных и сложных сетевых полей современного экономического общества. Учитывая глобализацию бизнес - структур в современном мире, становится понятной объективная глобализация и сферы услуг, как части мировой сетевой экономики. В результате можно отметить следующее новые направления развития сферы услуг:

- развитие глобальной сетевой экономики создает благоприятную почву для развития бизнес - структур в области услуг, а взрывной характер развития сетевой экономики порождает не менее стремительное развитие ранее не востребованных профессиональных услуг;

- экономика сферы услуг, как составляющая часть сетевой экономики переходит в стадию глобализации;

- развитие организаций сферы услуг полностью подпадает (с учетом некоторых особенностей, присущих именно этой сфере бизнеса) под тенденции развития в других областях экономики;

- дальнейшая реструктуризация и специализация бизнес- структур выводит сферу услуг на одну из ключевых позиций в развитии глобальной экономики.

Рассмотрим некоторые специфические особенности предприятий сферы услуг, влияющие на скорость и особенности развития бизнес – структур в данной сфере. Как правило, за редким исключением, предприятия сферы услуг – это предприятия с относительно небольшим физическим и оборотным капиталом. В силу специфики производства услуг в таких компаниях очень большой процент человеческого капитала. Таким компаниям наиболее выгоден переход в структуры брэнд – компаний. Это может быть реализовано через обслуживание таких компаний (аутсорсинг) или через систему работы под товарным знаком этой компании (франчайзинг). Более крупные компании, зарекомендовавшие себя на рынке могут сами стать основой сетевой структуры, т.е. брэнд-компанией, однако для этого необходимо обладать достаточно весомыми ключевыми компетенциями (брэнд, ноу- хау, патенты). Наличие таких ключевых компетенций до последнего времени было одной из проблем для основной массы бизнес – структур в сфере услуг. Для молодых организаций также возможно быстрое формирование ключевых компетенций, таких как патенты на конструкции и технологии, организация труда и обучения специалистов, внутрикорпоративные связи и отношения, человеческий или интеллектуальный капитал. В этом случае раскрученным брэндом может стать удачно подобранный и выполняемый на деле слоган. Кроме того, при реорганизации можно воспользоваться таким инструментом, как франчайзинг, позаимствовав брэнд на определенных условиях у раскрученных корпораций.

Процесс формирования бренд-компаний в сфере услуг протекал достаточно давно, хотя и неявно. Можно вспомнить сеть прачечных «Чайка», где были разделены структуры сбора, доставки и обработки белья. Сервисный ремонт электронной техники на настоящий момент, как правило, заключается в замене стандартных блоков, поставляемых сетью внешних поставщиков и контролируется и регулируется компаниями – собственниками соответствующих брендов.

Таким образом протекает процесс декапитализации компаний, основной капитал распределяется между более мелкими компаниями, обслуживающими головную бренд-компанию как в сфере материального производства, так и в сферах управления и сбыта. При этом открываются значительные возможности в области прироста интеллектуального капитала головной компании. Такие компании значительно быстрее проводят актуализацию идей, генерируют инновационные идеи, могут изобретать новые продукты и услуги. Причем, действуя в мировых коммуникационных сетях, они способны быстро обработать и «опробовать» продукт в виртуальной среде и получить репрезентативную реакцию на свое предложение. И все это значительно быстрее, объективнее и дешевле. Компания избавляется от неоправданных затрат на слабые разработки и получает дополнительный стимул для развития прибыльных решений.