Особенности предпринимательской деятельности в сфере сервиса 2 страница

При работе со средним клиентом логистические преимущества и преимущества комплексной поставки для клиента примерно сравниваются, но логистической компании труднее обеспечить рентабельность, по сравнению с ассортиментным поставщиком. Ведь если компания продает тому же клиенту десятикратно меньший объем, ее издержки должны быть ниже примерно в той же пропорции. Этого невозможно добиться только внутренней оптимизацией и шлифовкой бизнес-процессов, необходим больший охват клиентов. Который, впрочем, может быть здесь достижим, если учесть, что комплексных поставщиков в отрасли обычно работает два-три, а компания логистического толка в конкретном узком ассортименте, скорее всего, будет одна. И на той же примерно территории ей будет доступно больше клиентов, чем каждому из ее конкурентов.

В сегменте мелких покупателей поставщик-логист становится неконкурентоспособен. Мелкий клиент не интересен и ассортиментному поставщику, но тот хотя бы может открыть розничный магазин и обеспечить большой приток мелких покупателей. Логист не в состоянии предложить мелкому покупателю ни сервис, ни ассортимент, поэтому просто с ним не работает.

Если для супермаркета важно иметь компетенции в широком ассортименте на уровне продавца, для чего использовалась сложная инфраструктура, то выстраивая сервисную сеть по логистическому принципу, необходимо идти по пути упрощения структуры и снижения издержек. Работа с узким ассортиментом в высокой степени поддается автоматизации, что уменьшает требования к квалификации персонала на местах, следовательно, возможно использование более дешевого персонала. Узкая специализация дает возможность увеличения количества клиентов, закрепленных за мастером (продавцом, менеджером): там, где продавец супермаркета обслужит десять клиентов, диспетчер логистической структуры обслужит до сотни, поскольку ему не надо ни продавать, ни даже согласовывать заказ, так как он стандартный. При этом функция привлечения клиента, остро необходимая сети, по крайней мере, на этапе развертывания, может быть отделена от точек обслуживания и реализована маркетинговой службой головной компании, так как собственно продажа здесь осуществляется чаще всего разово, в виде постановки клиента на абонементное обслуживание.

В силу различий в приоритетах и технологиях, логистическая сеть и сеть- супермаркет, развернутые на одной территории, не обязательно становятся непримиримыми конкурентами. Переключение клиента с комплексного поставщика на логистического по отдельной товарной группе хотя и снижает объемы первого в пользу второго, но не влечет за собой эскалации конфликта. Логист не может, войдя к клиенту с одним продуктом, воспользоваться моментом и кардинально расширить предлагаемый ассортимент; для этого ему пришлось бы полностью перекроить свою компанию. Поэтому он не является для комплексного поставщика смертельной угрозой. Да и для логиста уход клиента к ассортиментному конкуренту далеко не всегда критичен: он может точно так же поставлять товар посреднику, теряя лишь в наценке. При этом обе сети заинтересованы в поддержании высокой цены для клиента, и, с другой стороны, не могут использовать ценовую войну в конкурентной борьбе, если спорный ассортимент не является для клиента основным.

Неразрешимые противоречия между сетями возникнут только по ценообразующим позициям, которые обычно входят в портфель комплексного поставщика, обеспечивая ему рентабельность при работе с широким ассортиментом и придавая вес в глазах клиента. Если логист претендует на эту позицию, сеть-супермаркет будет вынуждена защищаться, поскольку потеря большей части оборота для нее критична. В ход пойдут и ценовые методы борьбы, что порадует покупателей, но поставит под вопрос рентабельность бизнеса обоих поставщиков. Для развития по такому пути логист должен иметь очень веские основания.

Вышесказанное означает, что сеть логистического типа может при развертывании ориентироваться, в том числе, на сотрудничество с посредниками; их вытеснение не является для сети критически важным, хотя и желательно. В идеале требуется перетянуть на себя большую часть крупных и средних клиентов, обслуживая через посредников остальных. Но поскольку у посредников сходные представления об идеальной позиции на рынке, обычно приходится ограничиваться компромиссом. Комплексный поставщик изначально должен работать с прямыми клиентами, отвоевывая их у конкурентов.

При всех своих отличиях, логистический и ассортиментный подходы к построению сервисной сети не являются антагонистичными: по сути, любая представленная на рынке сеть есть компромисс между этими полярными вариантами. Комплексный поставщик в процессе развития совершенствует систему логистики, да и с самого начала он интересен покупателю не столько наличием нужного ассортимента в прайс-листе, сколько возможностью доставки этого ассортимента к месту использования. Точно так же логистическая сеть предлагает пусть узкий, но все-таки товарный ряд, а не единственную позицию, и обычно не прочь расшириться в смежные области. Комплексных поставщиков на рынке существенно больше в силу их более высокой рентабельности и конкурентоспособности: комплексный поставщик способен совершенствовать свою логистику без кардинальной перестройки бизнеса, тогда как для логиста кратное расширение ассортимента обычно нереализуемо. С другой стороны, для производителя конкретной продуктовой линейки развертывание сети по логистическому принципу может быть единственным доступным способом увеличения продаж. Аналогичным образом могут продвигаться производители нового продукта, рынок которого еще не сформирован. В этом случае логистическая сеть будет основным механизмом доставки товара покупателю, а маркетинговое подразделение компании займется формированием рынка. Модели для крайних вариантов полезны как ориентир, своего рода шаблон для построения, показывающий, какие приоритеты должны быть заложены в выстраиваемую компанией сеть, доводка же должна быть произведена по месту.

Главным критерием выбора помещения для филиала является его местоположение, которое обеспечивает высокую проходимость точки при работе с массовым клиентом в В2С, удобство обслуживания клиентов или экономичную логистику в В2В.

Всегда приходится сталкиваться с нехваткой площадей. Действительно серьезной проблемой площади становятся только в крупноформатном розничном бизнесе. Если требуется небольшое помещение, то вариантов несравнимо больше. Часто пытаются начать создание сети с найма большого помещения, к тором можно организовать «флагманский» офис и салон для VIP-клиентов. В Европе в некоторых отраслях они существуют, однако они не работают по той же технологии, что и вся сеть – они предназначены для продвижения бренда. Это имиджевые проекты, требующий серьезных вложений Идея обслуживания VIP-клиентов в специально выделенных точках продаж также экономически не оправдывает себя. Если сознательно выделять в сети точки «высшего сорта», то это фактически означает что остальным клиентам предлагается «обслуживание второго сорта». Таким образом, выбор офиса «в престижном месте» гарантирует высокие затраты на аренду, но не высокие доходы с оборота.

Если нет необходимости постройки собственного помещения большого формата, то обычно можно выбирать между двумя другими вариантами – покупки или аренды. Аренда позволяет относительно быстро развернуть сеть, имея ограниченный финансовый ресурс, быстрее выйти на окупаемость. Если бизнес мобильный, не требует установки сложных инженерных систем и серьезного переоборудования помещений, аренда может быть предпочтительнее. С другой стороны, арендодатели не всегда продляют договора, поэтому большинству филиалов рано или поздно приходится переезжать, что влечет за собой определенные затраты. В туристическом бизнесе, например, переезд офиса продаж стоит компании около двадцати процентов годовой прибыли, создавая дополнительные неудобства клиентам. Существует также риск перекупки конкурентами «раскрученных» арендованных точек. Наличие собственных площадей обеспечит стабильность, и повысит привлекательность компании в глазах инвестора. С учетом всех обстоятельств, для многих сетей может быть выгодным поэтапное развитие: развертывание филиалов сначала на арендной базе, а затем планомерная покупка собственных помещений, начиная с наиболее перспективных мест.

Организация дистанционного обслуживания

Еще одним современным форматом обслуживания является организация дистанционного обслуживания. Дистанционное обслуживание ( ДО)— общий термин для технологий предоставления услуг на основании запросов, передаваемых клиентом удаленным образом (то есть без его визита в организацию), чаще всего с использованием компьютерных и телефонных сетей.

Дистанционное (удаленное) обслуживание сложной высокотехнологичной продукции – один из видов оказываемых производителями услуг. Технология дистанционного обслуживания позволяет специалистам быстро и качественно, предоставлять услуги, не выезжая к клиенту, таким образом, быть практически в любое время на связи с клиентом, быть готовым оказать помощь в решении возникшей проблемы и не тратить драгоценное время клиентов на дорогу. Благодаря введению технологии удаленного обслуживания специалисты компании-производителя в любое удобное для клиента время могут провести консультирование сотрудников компании-клиента по возникшим вопросам, найти ошибки в работе, провести обновление программного обеспечения, также могут провести обучение сотрудников, оказать помощь в подготовке регламентированной документации и так далее. Дистанционное сопровождение отличается от выездного тем, что специалист подключается удаленно к компьютеру пользователя клиента посредством сети Интернет и выполняет все необходимые действия с программой так, как будто находится непосредственно на рабочем месте клиента.

Дистанционное обслуживание очень полезно как для клиентов, чьи организации находятся далеко от компании-производителя. Данный вид обслуживания позволяет клиенту оперативно получать ответы на все возникающие вопросы, а также существенно сократить бюджет на сопровождение оборудования, за счет более низкой стоимости работ и экономии на командировочных расходах.

В связи с отсутствием разъездной работы решением как типовых, так и индивидуальных задач занимаются высококвалифицированные специалисты, постоянно находящиеся на рабочем месте и имеющие возможность воспользоваться необходимой методической литературой, программами, консультацией с коллегами, что повышает качество обслуживания.

Основные гарантии, которые необходимо предоставить клиенту при подключении к системе дистанционного обслуживания:

- заключение договора между клиентом и компанией о неразглашении коммерческой информации;

- использование защищенного шифрованием подключения;

- инициатором подключения должен являться клиент, который в процессе обслуживания может со своего рабочего места наблюдать за всеми действиями сервисного специалиста и вести протокол работы, что обеспечит ему гарантию защиты от постороннего неконтролируемого вмешательства;

- клиент должен иметь возможность в любой момент прервать работу специалиста для уточнения задачи или окончания обслуживания;

- при удаленной работе без разрешения пользователя не должно происходить передачи информации из баз данных пользователя на компьютер специалиста, осуществляется только передача изображения экрана пользователя;

- общение пользователя со специалистом может осуществляться удобным для клиента способом: телефон, e-mail, ICQ;

- дополнительных затрат на обучение пользователя клиента не требуется.

Организация дистанционного обслуживания, обеспечивающая его высокое качество, должна быть построена на соблюдении следующих принципов:

1. Быстрая реакция на обращения клиентов. Для этого необходимо обеспечить постоянное наличие специалиста на рабочем месте без комбинированного обслуживания (один специалист обеспечивает и выездное и дистанционное обслуживание). Необходимо установить в стандартах обслуживания максимальное время реакции, допустимое для тех или иных проблем. Большую часть стандартных вопросов должна снимать эффективная справочная система с легкой навигацией и круглосуточным доступом к ней всех зарегистрированных пользователей.

2. Высокая квалификация специалистов. При необходимости ответов на вопросы пользователей, требующих знаний специалистов в разных областях (например, медика, технолога, программиста) дистанционное обслуживание позволяет быстро передать запрос требуемому специалисту. При большом количестве запросов возможна организация Call-центра, специалисты которого в состоянии ответить на стандартные вопросы клиентов или подключить профильного специалиста или консультанта. Специалист Call-центра должен иметь хорошую справочную базу по клиентам (составу их оборудования, истории запросов и ремонтов и т.п., а также по особенностям использования всех модификаций проданной техники), а также проходить регулярное обучение по особенностям работы с новыми модификациями оборудования. В его задачу также может входить анализ поступающих запросов, пополнение справочной базы для клиентов, формирование заданий на доработку или модификацию оборудования.

3. Низкая стоимость обслуживания. Она может быть обеспечена сокращением затрат специалиста на выезд к клиенту. Специалисты работают в комфортных условиях, что повышает производительность их труда и сокращает потребность в высококвалифицированном персонале.

4. Прозрачность обслуживания. Когда клиент может полностью наблюдать за действиями специалиста - это очень хорошо мотивирует к целенаправленной и быстрой работе. Наблюдение за сеансом работы специалиста также может служить хорошей учебой для пользователя, что сократит число обращений.

Проблемы при организации дистанционного обслуживания:

1. Снижение эффективности общения, так как 90% информации человек получает из невербальных источников, и только 10% - из слов. Опыт говорит о том, что для эффективной постановки и решения любых задач в режиме реального времени желательно обеспечить возможность видеоконференцсвязи.

2. Невозможность выполнения задач, требующих личного присутствия.

3. Для решения таких проблем необходимо иметь сеть представителей в регионах и согласовывать с ними вопросы взаимодействия. Все агенты должны работать по единой схеме и контролироваться службой качества Компании. Клиент не должен заключать отдельный договор, как-то отдельно заказывать и согласовывать такие работы - весь механизм должен быть отработан головной организацией. Все расчеты за работы, выполненные агентами, должны производиться по стандартной схеме. Тарифы на такие работы должны быть определены в договоре, они индивидуальны для каждого клиента, но не выше средних по региону клиента.

4. Усложнение разбора спорной ситуации. При всей надежности компании в целом, могут возникать опасения, что неприятная ситуация возникнет по вине сотрудника. Процедура идентификации продукции и управления отклонениями должна давать гарантию, что такой сотрудник будет быстро выявлен и заменен. Все работы, выполняемые в системе дистанционного обслуживания должны контролироваться службой качества аналогично всем прочим работам. Должен проводиться анализ удовлетворенности, где каждый сотрудник получает общую оценку и оценку компетентности, заменяется в случае низких оценок и т.д. При выполнении любых работ все требования клиента определяются нашим специалистом и фиксируются в письменном виде, также должны фиксироваться все проведенные работы, телефонное общение.

В случае спорной ситуации она может разрешаться в три стадии:

1. Жалобу рассматривает руководитель, принимает решение об обоснованности, планирует и контролирует работу по устранению причин жалобы и выявленных отклонений;

2. Если конфликт не улажен, для решения вопроса приглашается эксперт из региона клиента. Соответствующий механизм должен быть описан в договоре на обслуживание;

3. Если конфликт не улажен, то стороны обращаются в Арбитражный суд. Для увеличения гарантий клиентам в договоре может быть указано, что это должен быть арбитражный суд в городе клиента, что также дает дополнительный стимул персоналу не доводить дело до суда.

Наиболее логично организовать центр дистанционной поддержки в непосредственной близости к месту работы ведущих специалистов компании для того, чтобы была возможность незамедлительного доступа ко всем необходимым документам, материалам и специалистам, что позволит быстро и качественно отвечать на вопросы клиентов. Создание центров поддержки в удаленных регионах нерационально, так как это требует больших финансовых затрат и большого количества высококвалифицированных специалистов, которых регулярно необходимо обучать в случаях технических инноваций в производстве, при этом не гарантируется ускорение доставки комплектующих или выполнения ремонтных работ. Современные технические возможности обеспечивают необходимые решения для материально-технического обеспечения и обмена информацией независимо от географического расположения клиентов.

Возможности центра дистанционного обслуживания:

- высокая концентрация специализированных знаний, которые доступны круглосуточно;

- классификация первоочередности действий при чрезвычайных случаях с приборами клиента, создание и управление целевыми группами в случае нестандартных поломок;

- наличие запасных частей благодаря гарантийным запасам, приоритетный доступ к запасам;

- наличие всей необходимой документации по всем видам и модификациях оборудования;

- централизованная информация о составе оборудования, используемого клиентом с полным перечнем произведенных работ, полученных консультаций и т.п.;

- современные средства обмена информацией с клиентом и оборудованием клиента

- эффективное материально-техническое снабжение соответствующим уровнем приоритета запасных частей.

Принципы работы центра дистанционного обслуживания:

- все услуги выполняются одним отделом

- техническое обслуживание с экстренной связью, возможность закрепления технического специалиста за заказчиком на весь срок обслуживания или для решения конкретной проблемы;

- материально-техническое обеспечение отдела является приоритетным для отдела снабжения;

- проектная структура управления с кратчайшим путем принятия решения.

Услуги центра дистанционного обслуживания:

- профилактика: система обучения персонала для дистанционного технического обслуживания; система поставки запасных частей и расходных материалов (стандартный пакет, основной пакет, дополнительный пакет); ревизия (оценка технического состояния на месте) (единовременная, периодическая); оценка затрат на ремонт, обновление, расширение (единовременная, на основе ревизии); обучение персонала (на основе проверки, на основе анкетного опроса, по требованию);

- поддержание и улучшение технического состояния и возможностей парка оборудования: уведомления о техническом состоянии и возможностях модернизации (на основе производственных данных, на основе сообщений об ошибках, на основе данных технического обслуживания); модернизация (поддержка в рабочем состоянии, увеличение возможностей); дистанционное обслуживание программного обеспечения (обновление, модификация); оптимизация работы комплексов оборудования (механических конструкций, средств управления)

- исправление ошибок: круглосуточная горячая линия для определения дальнейших действий (индивидуальная телефонная линия, конференц-связь, почта и т.п.); управление комплексным экстренным вмешательством (материальное снабжение, направление специалистов, взаимодействие с поставщиками, диагностика дистанционно или на месте, доставка материально-технического обеспечения); консультации о возможных путях исправления ошибок (телефон, почта, интернет); поставка запчастей (почта, специальная почта, курьер и т.п.); отправка специалистов (чрезвычайная ситуация, ремонтные работы, диагностика); дистанционная диагностика для функций управления, контроля, регулировки;

- обучение пользователей: техническим возможностям использования оборудования (очно, дистанционно); технологии использования оборудования в составе медико-диагностических комплексов (дистанционно/очно, с получение сертификата о повышении квалификации / без сертификата); конференции и семинары специалистов по обмену опытом в использовании оборудования (очные, видеоконференции); поддержка работы форума о работе оборудования и устранении проблем; создание и распространение методических рекомендаций по использованию оборудования в различных ситуациях (печатно/на сайте).

Пакет услуг, который доступен клиенту при покупке высокотехнологичного товара, оплачиваемый дополнительно на регулярной (абонементной) основе или разово необходимо четко определить и уведомить о возможностях обслуживания новых клиентов и уже давно пользующихся техникой.

Для реализации данной концепции необходимы технологические и организационные инновации, в частности необходимо продумать и внедрять стандартизированную дистанционную диагностику оборудования, которая может быть обеспечена через дистанционный обмен информацией оборудования и центра, что экономит время и деньги клиента. Если происходит неполадка, которую клиент не может исправить самостоятельно, он звонит в центр дистанционного обслуживания. Если звонок происходит в течение рабочего дня, клиент связывается со своим личным контактом (закрепленным специалистом), в противном случае он попадает на линию экстренной связи. Во время беседы сервисный инженер определяет дальнейшие действия. Если это необходимо, сервисный инженер с согласия клиента, устанавливает диагностический обмен данными для получения и анализа показаний оборудования. При необходимости сервисный инженер привлекает специалистов-наладчиков и разработчиков, которые благодаря диагностической информации могут иметь полную и достоверную информацию для оказания помощи без задержки. Разъяснение обязанностей клиента при дистанционной диагностике и моделирование возможных ситуаций должно происходить во время курса обучения использованию оборудования. Это позволяет создавать новый более эффективный способ урегулирования проблемных ситуаций, обеспечит спокойное общение по установленным правилам, с которыми ознакомлены обе стороны – клиент и сервисная служба.

Определенные действия по поддержке программного обеспечения также могут быть выполнены при помощи дистанционного техобслуживания, например, загрузка обновлений для исправления ошибок в определенных частях системы или для улучшения или расширения функциональных возможностей. Подобные действия детально обсуждаются между сервисной службой и клиентом до того как сервисный инженер установит обмен данными и выполнит обновления с согласия ответственного лица – представителя клиента. Кроме того, сервисный инженер должен иметь возможность телефонного контакта для дополнительных консультаций при первой работе оборудования после обновления программного обеспечения во время диагностического техобслуживания. При помощи дополнительного программного обеспечения производственные данные, сообщения об ошибках и информация о невыполненных и законченных работах по техобслуживанию в определенный промежуток времени может быть передана в сервисный центр, что позволит сервисному инженеру дать необходимые рекомендации. На основании имеющихся различий с предыдущими проверками или стандартными параметрами, сервисный центр составляет аналитический обзор для внесения улучшений в новые модели оборудования.

Повышение квалификации пользователей также должно являться задачей сервисного центра. Они должны корректировать программы обучения, основываясь на анализе причин возникновения проблем, а также систематизируя новые методики использования оборудования, созданные разработчиками или сообщенные клиентами на семинарах и видео-конференциях. Для этой цели необходимо включить в состав работников сервисного центра врача-преподавателя. Необходимо предусмотреть регулярные опросы или анкетирования клиентов, которые позволят проанализировать уровень подготовленности клиентов к работе, а также оптимизировать программы обучения и содержание информационно-методических материалов. При помощи, например, электронного тестирования, клиенты самостоятельно могут определить – есть ли необходимость в дальнейшем обучении и как это обучение может быть организовано.

Обеспечение качества обслуживания

Какой бы формат не был выбран, для обеспечения конкурентоспособности необходимо обеспечить качество обслуживания. Рассмотрим одну из наиболее эффективных в мире систем качественного обслуживания в компании «Уолт Дисней»[3] состоит из четырех основных элементов: цели сервиса, стандарты сервиса, средства доставки, интеграция.

Цели сервиса определяются хорошим знанием потребностей клиента (гостеологией), которые служат основой для формирования системы обслуживания. По мере поступления новой информации шлифуется и улучшается качество работы с клиентами.

Система качественного обслуживания строится вокруг цели сервиса. Сама по себе цель сервиса – это просто декларация, но когда ее разделяют все сотрудники, она становится движущей силой обслуживания. Для менеджмента цель сервиса должна стать руководящим принципом, а степень ее достижения использоваться как измеритель любого управленческого решения.

Стандарты сервиса устанавливают критерии деятельности, необходимой для достижения цели и служат мерилом качества обслуживания. В компании «Уолт Дисней» имеются четыре стандарта сервиса. В порядке важности они располагаются следующим образом: безопасность, учтивость, зрелищность и эффективность.

Средства доставки – это способы донести сервис до потребителей. Их обычно три: сотрудники, место действия и процессы.

В последнее время многие организации начали понимать, что их сотрудники являются наиболее важным активом. Это особенно верно в системе обеспечения качественного обслуживания. Подготовка персонала – это весьма существенная задача, которая начинается с введения и распространения общего, присущего всей компании, имиджа и поведенческих стандартов. В компании Дисней каждый новый сотрудник изучает подсказки по исполнению обязанностей во время своего первого рабочего опыта на месте – в рамках ориентационной программы традиций Диснея. Необходимо формировать у сотрудников «Культуру исполнения» – набор поведенческих правил, манер, терминов и ценностей, которым обучают новичков когда они приступают к работе на конкретном месте. Общие подсказки, которые определяют поведение всех членов организации, и культура исполнения конкретной работы используются для развития мастерства. Это средства, которые обеспечивают основу оценки и улучшения качества работы.

Место действия –это любое место, где вы встречаетесь с клиентами: будь то магазин розничной торговли или больница, сайт в Интернете или телефонная станция. Обстановка, в которую попадают клиенты, с которой они сталкиваются, играет весьма важную роль в том, как они воспримут свою встречу с вашей компанией. Важность управления эффектом, производимым постановкой, может быть суммирована в двух словах: мелочей не бывает.

Процессы в большинстве организаций представляют собой систему доставки сервиса. В компании «Уолт Дисней» сервисные процессы включают в себя проведение гостей через аттракционы, регистрацию и выписку в гостиницах курорта, реакцию на непредвиденные случаи, такие как медицинские проблемы и пожары.

В каждом процессе имеются «точки возгорания» - это такие моменты, когда даже прекрасно настроенный процесс может дать сбой (особенно, когда увеличивающийся наплыв клиентов оказывает давление на его мощности). Невозможно полностью устранить все точки «возгорания», поэтому задача заключается в том, чтобы не допустить их превращения во взрывы (серьезные проблемы для клиента). В связи с этим необходимо прежде всего уделить внимание следующим проблемам:

- коммуникация между клиентами и сотрудниками (как гарантировать, что сотрудники могут решить проблемы клиентов);

- регулирование потока клиентов (как длинна эта очередь);

- сервисное внимание (как обращаться с гостями, которые не умеют пользоваться процессами сервиса).

Интеграция – это последний элемент системы качественного обслуживания. Она означает, что все элементы системы связаны в одно целое, создавая операционную систему. Сотрудники, место обслуживания и процессы объединены для выполнения сервисных стандартов и достижения цели сервиса. Интеграция – это логичный, выстроенный шаг за шагом процесс. Интеграционная матрица служит не только планом операций по достижению качественного сервиса, она может быть использована и для поиска дефектов в системе обслуживания, а также как эталон практической работы для других организаций.

Неизбежное последствие одновременности производства и потребления - изменчивость качества исполнения услуги. Качество сильно зависит от того, кто, кому ее предоставляет услугу, где и когда. Даже один и тот же служащий может выполнять ту же услугу по-разному, а различные клиенты одинаковое обслуживание оценят по-разному. Для уменьшения изменчивости услуг разрабатывают и стараются соблюдать стандарты обслуживания.

Стандарт обслуживания – это комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций. Стандарт обслуживания устанавливает критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность любого сотрудника фирмы, например:

- время обслуживания не меньше 20 минут, время ожидания в очереди не более 5 минут;

- количество жалоб на одного сотрудника не может превышать 2 в месяц, обязательно по каждой жалобе должен быть дан письменный ответ;

- обязательным является наличие в офисе рекламных материалов;